PBC溝通輔導(dǎo)的基本步驟部門主管及以上使用

PBC溝通輔導(dǎo)的基本步驟（可用于特種兵輔導(dǎo)主管員工本人的PBC制定）一、開場(chǎng)XX您好，我是XX。（隨意寒暄幾句即可）為提升各級(jí)主管的在人才管理方面的能力,公司正與咨詢公司合作實(shí)施績(jī)效管理的項(xiàng)目。目標(biāo)制定是績(jī)效管理四部曲的第一部分，目前我們正在實(shí)施XX層主管與XX層進(jìn)行PBC設(shè)置的溝通。^程介紹：這是我們PBC輔導(dǎo)的一個(gè)流程圖（根據(jù)此次輔導(dǎo)的階段簡(jiǎn)要介紹一下）明確溝通目的及對(duì)被溝通者的價(jià)值今天溝通主要有兩個(gè)目的，一是對(duì)PBC的定位/結(jié)構(gòu)做進(jìn)一步的澄清，另一個(gè)是希望通過我的一些問題，為您后續(xù)與XX（直接主管）以及跟您的下屬的PBC溝通提供一些幫助和參考。今天我們大約需要1個(gè)小時(shí)左右的時(shí)間。二、上下級(jí)PBC溝通定位與目的我們先看一下上下級(jí)PBC溝通的目的。上下級(jí)PBC設(shè)置溝通是上級(jí)對(duì)下級(jí)一次正式的績(jī)效輔導(dǎo)過程，通過這樣的一個(gè)溝通，希望達(dá)成3+1對(duì)齊：1、目標(biāo)對(duì)齊：上下級(jí)對(duì)需要達(dá)成的目標(biāo)理解是一致的2、思路對(duì)齊：上下級(jí)對(duì)達(dá)成目標(biāo)的工作思路是一致的3、理念對(duì)齊：上下級(jí)對(duì)組織中長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)以及工作理念的理解對(duì)齊4、新的PBC模板中所承載的內(nèi)容理解一致三、PBC的定位及各部分的邏輯關(guān)系我們?cè)倏匆幌翽BC的定位及各部分的邏輯關(guān)系。PBC跟以往績(jī)效考核最大的區(qū)別是定位在個(gè)人，更強(qiáng)調(diào)從自身的角度出發(fā)，主動(dòng)理解組織目標(biāo)和個(gè)人的價(jià)值與貢獻(xiàn),而不是以往僅僅承接組織分解的指標(biāo),除了明確目標(biāo)（亞1~^T），也強(qiáng)調(diào)思路（HOW）。所以PBC模板跟以往的工作宣貫所承載的內(nèi)容也發(fā)生了較大的變化。首先是總體目標(biāo)和方向部分他是PBC的綱，PBC其它部分都是圍繞這個(gè)綱來(lái)制定的。它主要描述考評(píng)周期內(nèi)組織的目標(biāo)，是部門目標(biāo)，而非描述個(gè)人的獨(dú)特貢獻(xiàn)。業(yè)務(wù)目標(biāo)部分主業(yè)務(wù)目標(biāo)應(yīng)包括自己崗位職責(zé)中對(duì)上一層組織KPI的承接，以及主管作為OWNER承擔(dān)上級(jí)的重點(diǎn)工作，這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)要與總體目標(biāo)與方向保持一致；在溝通主業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，要在思路上講清楚支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成，你個(gè)人必須重點(diǎn)關(guān)注或親自抓的關(guān)鍵事情。這部分應(yīng)圍繞總目標(biāo)與主業(yè)務(wù)目標(biāo)展開。需要說(shuō)明的是這些關(guān)鍵舉措是指業(yè)務(wù)方面的舉措。人員與組織方面的內(nèi)容應(yīng)放在組織與人員管理部分。如果有必要，可以準(zhǔn)備一些附件，講清楚主業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成關(guān)鍵舉措。組織與人員管理也包含組織建設(shè)與人員管理兩部分。1）組織管理指達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)及完成業(yè)務(wù)方面的關(guān)鍵舉措，在組織層面有哪些挑戰(zhàn)（包括流程、架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)、能力、態(tài)度）；2）人員管理主要指主管對(duì)直接下屬的管理，聚集主管與下屬之間的有效管理。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃部分PBC中的IDP主要聚焦為了完成業(yè)務(wù)目標(biāo)及關(guān)鍵舉措，在當(dāng)前崗位或下一步崗位上個(gè)人的短板及需要提升的能力，當(dāng)前需要開展的活動(dòng)和措施，重點(diǎn)聚焦于當(dāng)前工作的影響和差距，可以不需要放的太長(zhǎng)遠(yuǎn)。對(duì)于相對(duì)較長(zhǎng)期的發(fā)展，可以用其他的管理工具來(lái)實(shí)施。關(guān)于這個(gè)部分您有沒有什么疑問與問題？四、按PBC各部分逐項(xiàng)討論主管的PBC那我們就逐項(xiàng)來(lái)看一下您的PBC。這個(gè)部分我會(huì)向您提一些問題。（說(shuō)明：下列問題是一份典型的問題，不同的主管需針對(duì)情況進(jìn)行定制）1、總體目標(biāo)部分Q1、就總體目標(biāo)而言，今年您的團(tuán)隊(duì)面臨著最大的挑戰(zhàn)是什么？Q2、應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)的主要困難在哪里？Q3、您將采取怎樣的措施來(lái)應(yīng)對(duì)呢？2、業(yè)務(wù)目標(biāo)部分、4、除了這些KPI外，是否承接了上級(jí)的重點(diǎn)工作？Q5、這些KPI與重點(diǎn)工作，哪些是對(duì)您最具挑戰(zhàn)、達(dá)成具有較大困難？Q6、您認(rèn)為哪些因素或不足使這些KPI對(duì)您來(lái)說(shuō)具有挑戰(zhàn)或較難達(dá)成（從業(yè)務(wù)、組織、人員、文化等方面）？（Q4-Q6圍繞主目標(biāo)）Q7、面對(duì)這些挑戰(zhàn)，您在業(yè)務(wù)上將采取怎樣的措施來(lái)應(yīng)對(duì)呢？Q8、這些措施中哪些是您要親自做或重點(diǎn)抓？Q9、您將做些什么來(lái)保證關(guān)鍵舉措有效落地，并達(dá)到效果呢？（Q7-Q9是思路方面的內(nèi)容展開提問）3、組織與人員管理部分Q10、您覺得您現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)、組織流程、組織運(yùn)作等組織層面能適應(yīng)上述業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)嗎？是否需要做出調(diào)整？Q11、您將怎么來(lái)做調(diào)整呢？Q12、這些調(diào)整中您要親自做或重點(diǎn)抓哪些方面？Q13、您將做些什么來(lái)保證這些調(diào)整能有效落地，并達(dá)到效果呢？（Q10-Q13再結(jié)合組織與人員管理部分中的組織建設(shè)方面的內(nèi)容展開提問）Q14、您覺得干部、專家、員工三支隊(duì)伍在應(yīng)對(duì)上述業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)上還存在哪些不足？Q15、您將會(huì)采取哪些措施來(lái)應(yīng)對(duì)呢？Q16、這些應(yīng)對(duì)措施中哪些是您要親自做或重點(diǎn)抓？Q17、您將做些什么來(lái)保證關(guān)鍵舉措有效落地，并達(dá)到效果呢？Q18、您覺得您的直接下屬面對(duì)今年或未來(lái)幾年的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)時(shí)，能力上面臨著怎樣的挑戰(zhàn)？Q19、您將如何為他們提供幫助與培養(yǎng)呢？（Q14-Q19再結(jié)合組織與人員管理部分中人員管理方面的內(nèi)容展開提問）4、個(gè)人能力提升Q20、要順利的完成當(dāng)前的業(yè)務(wù)目標(biāo)與重點(diǎn)工作，您覺得您個(gè)人在自身能力上還面臨著哪些挑戰(zhàn)？Q21、您將通過參與什么樣的工作或方式來(lái)提升呢？此前是否已采取過哪些方法？效果如何？需要什么人給您支撐呢？關(guān)于上述的內(nèi)容您有沒有什么疑問與問題？五、回顧溝通的主要內(nèi)容與重點(diǎn)（說(shuō)明：此處包含兩個(gè)部分，一是回顧PBC溝通的目的與邏輯關(guān)系，另一部分是總結(jié)主管PBC溝通的主要結(jié)論與需要調(diào)整的內(nèi)容）XX,我再總結(jié)一下今天溝通的主要內(nèi)容，您看是否有遺漏。PBC溝通的主要目的是達(dá)到四個(gè)上下對(duì)齊，即承載內(nèi)容、目標(biāo)理解、達(dá)成目標(biāo)的思路、理念對(duì)齊。PBC跟以往績(jī)效考核最大的區(qū)別是定位在個(gè)人，更強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值與貢獻(xiàn)，而不是以往僅僅承接組織分解的指標(biāo)，除了明確目標(biāo)（亞1~^?。矎?qiáng)調(diào)思路（HOW）。關(guān)于每個(gè)部分需要承載的內(nèi)容在模板上均有說(shuō)明，我就不再重復(fù)。就您的PBC方面：……（根據(jù)主管個(gè)人PBC討論的情況，總結(jié)需要改進(jìn)的地方）六、結(jié)束由于后續(xù)X總（直接上級(jí)）與您溝通需要提前看您的PBC，請(qǐng)您根據(jù)我們今天談的內(nèi)容做一下調(diào)整。您看X號(hào)前將調(diào)整后的反饋給我是否可以？（等回復(fù)后）我沒有什么問題了，您看還有什么不清楚的？（若有就做解答）（若沒有）那我們今天就到這里，后續(xù)您若有什么關(guān)于PBC的問題，都可以找我。七、后續(xù)跟進(jìn)輔導(dǎo)后建議能將輔導(dǎo)的內(nèi)容，尤其是主管PBC需要重新考慮與修改的地方發(fā)給主管。PBC溝通輔導(dǎo)的基本步驟與口水稻（可用于特種兵輔導(dǎo)主管如何準(zhǔn)備與員工溝通）一、開場(chǎng)您當(dāng)主管很多年了，有著很豐富的經(jīng)驗(yàn)，我們今天對(duì)您與下屬正式溝通PBC前做一個(gè)小小的熱身運(yùn)動(dòng)，花些時(shí)間探討一下溝通目標(biāo)和注意事項(xiàng)。二、本次環(huán)節(jié)內(nèi)容的簡(jiǎn)介本次溝通將從四部分進(jìn)行：1、PBC的價(jià)值和關(guān)注點(diǎn)2、PBC每部分特別希望體現(xiàn)什么內(nèi)容、要點(diǎn)3、溝通規(guī)范、技巧、期望、對(duì)下屬PBC的具體交流前三部分的溝通估計(jì)將占用您40分鐘的時(shí)間，然后會(huì)為您預(yù)留20分鐘進(jìn)行思路梳理和溝通準(zhǔn)備。三、溝通主體內(nèi)容1、PBC溝通的價(jià)值和關(guān)注點(diǎn)（1）、3+1對(duì)齊，確保工作目標(biāo)、工作思路、價(jià)值取向、PBC工具上的對(duì)齊，在溝通的過程中，細(xì)心聽取下屬的困難和挑戰(zhàn)，并從中理順下屬的工作思路，確保思路上的對(duì)齊，確保把事情做對(duì)。在對(duì)齊的過程中，可以通過對(duì)工作“重點(diǎn)、難點(diǎn)、變化點(diǎn)”的把握，來(lái)作為深入探討的切入。（2）、在溝通過程中，建立開放的溝通氛圍，讓下屬多說(shuō)，可使用啟發(fā)式問題促進(jìn)下屬思考，譬如可以主動(dòng)問下屬工作是否有挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)在哪里？（3）、讓屬性認(rèn)識(shí)到PBC工具價(jià)值在哪里，并愿意采用此種方式與他的下屬進(jìn)行溝通。2、PBC每部分特別希望體現(xiàn)什么內(nèi)容、要點(diǎn)您需要關(guān)注在PBC各部分，你需要重點(diǎn)檢查什么。（1）、業(yè)務(wù)目標(biāo)部分：A、當(dāng)期和未來(lái)成長(zhǎng)性的目標(biāo)是哪些？與以往有何差別？B、有哪些軟硬指標(biāo)來(lái)牽引？確保組織持續(xù)健康發(fā)展？C、今年要重點(diǎn)做成的2-3件事情是什么？D、在關(guān)鍵舉措上，重點(diǎn)聚焦下屬其個(gè)人的獨(dú)特價(jià)值，哪些是需要他親力親為的？注“關(guān)鍵舉措”容易與“組織與人員管理”混淆，對(duì)于組織建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的內(nèi)容可考慮統(tǒng)一放在“組織與人員管理”中陳述。（2）、組織與人員管理分析團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，為了達(dá)成上述目標(biāo)，該團(tuán)隊(duì)面臨哪些困難和挑戰(zhàn)？當(dāng)前擬定的措施是否能夠有效克服這些困難？以及是否能夠更好的面向未來(lái)？構(gòu)筑一個(gè)健康的、可持續(xù)發(fā)展的組織。⑶、個(gè)人IDPIDP是互動(dòng)環(huán)節(jié)，可先確認(rèn)下屬他是如何考慮的，同時(shí)您要提前有思考和答案，并且從您的角度，覺得他的短板是哪些？在具體舉措方面，有無(wú)多元化的手段？你對(duì)他能提供怎樣的幫助？最好能夠找到一些關(guān)鍵行動(dòng)促進(jìn)下屬認(rèn)真對(duì)待。3、溝通規(guī)范、技藝、期望、對(duì)下屬PBC的具體交流我們期待看到您此次的溝通與以往有所不同。首先，此次PBC溝通是一次非常正式的溝通過程，也是一次很好的績(jī)效輔導(dǎo)活動(dòng)。建議此次的溝通，在時(shí)間上充分保障，按我參與的其它幾場(chǎng)溝通，時(shí)間至少在1個(gè)小時(shí)，有的會(huì)在2個(gè)小時(shí)左右。時(shí)間的分布比例上，建議你做一個(gè)設(shè)計(jì)，對(duì)于您所關(guān)注的，以及你下屬所關(guān)注的內(nèi)容，按1：1來(lái)分配。從主管的角度來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)關(guān)注的是業(yè)務(wù)目標(biāo)，從下屬的角度來(lái)說(shuō)，會(huì)關(guān)心組織與人員管理、IDP方面的內(nèi)容。此外，建議在整個(gè)溝通過程中，60%的時(shí)間下屬講，40%的時(shí)間你講，而且你講的內(nèi)容，重點(diǎn)是詢問和總結(jié)。在這個(gè)溝通過程中，耐心的詢問、細(xì)心的傾聽、及時(shí)的反饋是非常有必要的，要是再做些必要的書面記錄就更好了，這有助于您后續(xù)梳理溝通過程。我觀察到下屬在擬定PBC上，普遍存在以下問題，供您在與您下屬溝通過程中參考，看是否會(huì)有共性問題存在：（1）總目標(biāo)：A、當(dāng)期的目標(biāo)缺乏前瞻性，譬如是否能夠?yàn)橄乱粋€(gè)周期的工作做好銜接。B、當(dāng)期的目標(biāo)沒有真正聚焦當(dāng)前的工作，沒有真正呈現(xiàn)相對(duì)上一個(gè)周期或去年同期的差異和獨(dú)特性，比較籠統(tǒng)，沒有體現(xiàn)階段性的特征。（2）、業(yè)務(wù)目標(biāo)：A、存在拷貝的跡象；B、標(biāo)準(zhǔn)不夠挑戰(zhàn)、保守C、權(quán)重撒胡椒面，或者分配不能體現(xiàn)下屬的挑戰(zhàn)，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)挑戰(zhàn)大權(quán)重小；D、承載的方向與我們期待的不一致。E、太多的動(dòng)作分解，且沒有聚焦其個(gè)人價(jià)值F、缺乏階段性的目標(biāo)衡量，沒有里程碑與標(biāo)準(zhǔn)。通常工作應(yīng)聚焦可以是個(gè)人，但標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該以項(xiàng)目整體/組織目標(biāo)為衡量，避免出現(xiàn)一些動(dòng)作指標(biāo)，如拜訪客戶3次G、舉措不能很好的支撐目標(biāo)達(dá)成，或者沒有將應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的舉措凸顯出來(lái)H、出現(xiàn)“很”、“加強(qiáng)”等副詞，沒有真正明確如何衡量I、常規(guī)例行的工作可以考慮不用列入（3）、組織與人員管理：A、主管通常會(huì)把他的職責(zé)給予一一羅列，但卻無(wú)法突顯團(tuán)隊(duì)面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和矛盾B、對(duì)直接下屬的關(guān)注不夠，若每一層主管都把自己的直接下屬培養(yǎng)好，我們這個(gè)組織鏈條就能夠很好的加強(qiáng)起來(lái)（4）、IDP:A、籠統(tǒng)，比如有些寫，我能力短板主要有兩個(gè)方面，一個(gè)是業(yè)務(wù)能力的提升，另一個(gè)是管理能力的提升，此部分應(yīng)該對(duì)能力進(jìn)行聚焦，比如追問中哪一方面的業(yè)務(wù)能力，為什么？B、具體提升的手段單一，或者措施與提升目標(biāo)的匹配程度差C、所提及能力的提升迫切程度并不高，并非他當(dāng)下最關(guān)鍵的短板溝通完成后，請(qǐng)問一下下屬他感覺此次的溝通有何不同？你的體會(huì)是什么？并且分享你自己的感受。在此次溝通過程中，對(duì)您將會(huì)有一個(gè)挑戰(zhàn)，若此次溝通能夠充分達(dá)成您與下屬的3+1的對(duì)齊，那您就能夠獲得60分，還有40分就是，此次溝通過程讓您的下屬感覺過程有效，有價(jià)值，他也愿意將這種方式傳遞給下屬。在思路梳理過程中，建議您重點(diǎn)考慮以下兩點(diǎn)：1、哪些是您此次重要關(guān)注點(diǎn)？在下屬的PBC中你注意到了嗎？你準(zhǔn)備使用哪些最具啟發(fā)性的問題來(lái)與下屬探討？2、我們?cè)谠撓聦俚腜BC的觀察到有以下一些問題，供您參考：（注：這里把輔導(dǎo)下屬制定PBC過程中發(fā)現(xiàn)該下屬PBC中存在的問題與該主管交流，并傾聽主管當(dāng)前的困惑，給與及時(shí)的解答）在稍候的溝通中，你把我們當(dāng)墻紙，我們很少會(huì)發(fā)言。您自己決定需要多長(zhǎng)時(shí)間與下屬溝通。（注：至此，輔導(dǎo)主管如何與下屬溝通的環(huán)節(jié)結(jié)束，全部人員離場(chǎng)，主管獨(dú)自靜思）四、20分鐘主管獨(dú)立思路梳理PBC溝通輔導(dǎo)的基本步驟與口水稻（可用于主管與員工溝通BC時(shí)，特種兵在場(chǎng)的引導(dǎo)和觀察）一、開場(chǎng)由員工開場(chǎng)，表明這次溝通的目的。如果出現(xiàn)冷場(chǎng)情況，特種兵要及時(shí)提醒雙方開始。二、總體目標(biāo)和方向由員工根據(jù)PBC上部門目標(biāo)的內(nèi)容進(jìn)行表述，特種兵注意觀察，員工的表述與部門的總體目標(biāo)和方向是否一致。這里注意，員工往往對(duì)這部分內(nèi)容的理解會(huì)出現(xiàn)偏差，要及時(shí)提醒主管進(jìn)行明確。三、主業(yè)務(wù)目標(biāo)和組織人員管理目標(biāo)觀察聆聽，一般不對(duì)具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)發(fā)表觀點(diǎn)，注意幾點(diǎn)：1、目標(biāo)是否SMART化，如果不夠SMART要及時(shí)提醒雙方，探討是否有合適的目標(biāo)2、權(quán)重設(shè)置上是否體現(xiàn)了重點(diǎn)，目標(biāo)條數(shù)不要多3、目標(biāo)的達(dá)成具體措施要進(jìn)行溝通討論（體現(xiàn)思路對(duì)齊）4、（對(duì)于帶團(tuán)隊(duì)的主管）業(yè)務(wù)目標(biāo)與組織人員管理的目標(biāo)，在結(jié)構(gòu)上要分開來(lái)四、IDP注意點(diǎn)（參考前面的典型錯(cuò)誤）：A、太籠統(tǒng)，比如有些寫，我能力短板主要有兩個(gè)方面，一個(gè)是業(yè)務(wù)能力的提升，另一個(gè)是管理能力的提升，此部分應(yīng)該對(duì)能力進(jìn)行聚焦，比如追問中哪一方面的業(yè)務(wù)能力，為什么？B、具體提升的手段單一，或者措施與提升目標(biāo)的匹配程度差C、所提及能力的提升迫切程度并不高，并非他當(dāng)下最關(guān)鍵的短板五、總結(jié)反饋1、這部分要讓下屬和員工分別總結(jié)這次溝通的感受：如：下屬談感受：下屬：以前的溝通沒有那么細(xì)和系統(tǒng)，此次溝通對(duì)工作的整體梳理、明確重點(diǎn)很有幫助，過程的啟發(fā)很好，疑慮給予了很好的答復(fù)，價(jià)值觀與行為站在更高的層次去進(jìn)行了深入思考。特種兵：你覺得溝通方式上有