高項-歷年考試知識點

1、大數(shù)據(jù)不僅是技術(shù)，更是一種思維方式、發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式。2、云計算包括：基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)IaaS，平臺級服務(wù)PaaS，軟件級服務(wù)SaaS。3、SOA(面向服務(wù))本身是一種面向企業(yè)級服務(wù)的系統(tǒng)架構(gòu)，具體應(yīng)用程序的功能是一種松耦合并且具有統(tǒng)一接口定義方式的組件(service)組合構(gòu)建起來。4、軟件需求文檔包括3個層次：業(yè)務(wù)需求、用戶需求和功能需求。業(yè)務(wù)需求反應(yīng)了組織結(jié)構(gòu)或客戶對系統(tǒng)、產(chǎn)品高層次的目標(biāo)要求，在項目視圖與范圍文檔中予以說明；用戶需求描述了用戶使用產(chǎn)品必須要完成的任務(wù)，在使用實例文檔或方案腳本說明中予以說明；功能需求定義了開發(fā)人員必須實現(xiàn)的軟件功能。5、MVC是一個框架模式，模型、視圖、控制器，他們各自處理自己的任務(wù)，強制性的使應(yīng)用程序的輸入、處理和輸出分開。6、軟件度量3個維度：項目度量、產(chǎn)品度量和過程度量。7、GB/T12504-90《計算機軟件質(zhì)量保證計劃規(guī)范》包括：軟件需求規(guī)格說明書、軟件設(shè)計說明書、軟件驗證與確認計劃、軟件驗證與確認報告、用戶文檔。8、黑盒測試適用于對需求分析階段的文檔測試；白盒測試適用于軟件具體設(shè)計階段的文檔。9、內(nèi)聚性是模塊內(nèi)部各個元素之間的彼此緊密程度的度量；耦合性是模塊間相互聯(lián)系的緊密程度的度量。10、配置管理基線包括：功能基線、分配基線和產(chǎn)品基線三種。功能基線指在系統(tǒng)分析與軟件定義階段結(jié)束的功能配置標(biāo)識；分配基線指在軟件需求分析階段結(jié)束時分配配置標(biāo)識；產(chǎn)品基線指在軟件組裝與測試階段結(jié)束的產(chǎn)品配置標(biāo)識。11、《信息技術(shù)、軟件產(chǎn)品評價質(zhì)量特征及其使用指南GB/T16260-2002》定義了軟件產(chǎn)品功能性、可靠性、易用性、效率性、可維護性、可移植性6個特征和21個質(zhì)量子特征。12、評估是通過數(shù)學(xué)的資產(chǎn)評估準(zhǔn)則完成的，包括9點：人員安全、人員信息、立法及規(guī)章所確定的義務(wù)、法律的強制性、商業(yè)及經(jīng)濟的利益、金融損失或?qū)I(yè)務(wù)活動的干擾、公共秩序、業(yè)務(wù)政策及操作、信譽的損害。13、基于角色的訪問控制(RBAC)角色用應(yīng)用系統(tǒng)管理員定義，用戶只能被動接受，不能自主修改。14、信息系統(tǒng)安全分為：物理、網(wǎng)絡(luò)、主機、應(yīng)用、數(shù)據(jù)及備份恢復(fù)。15、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計3層：核心層、匯聚層、接入層。核心層：盡快的轉(zhuǎn)發(fā)分組，提供優(yōu)化的、可靠的數(shù)據(jù)傳輸功能；匯聚層：通過訪問控制列表或其他的過濾機制進入核心層的流量，定義了網(wǎng)絡(luò)的邊界和訪問策略；接入層：負責(zé)用戶設(shè)備的接入，防止非法用戶進入網(wǎng)絡(luò)。16、OSI：比特流在物理層；數(shù)據(jù)幀在數(shù)據(jù)鏈路層；數(shù)據(jù)流在網(wǎng)絡(luò)層；數(shù)據(jù)包在傳輸層；進程間會話在會話層；壓縮解壓、加密解密在表示層；應(yīng)用程序間交換在應(yīng)用層。17、RJ-45雙絞線與其他網(wǎng)絡(luò)設(shè)備；RJ-11連接Modem；LC長距離光釬。18、計算題：單因素敏感性分析：0的值減不同情況下的值。19、風(fēng)險類別提供一種結(jié)構(gòu)化方法以便使風(fēng)險識別的過程系統(tǒng)化、全面化，保證組織能夠在一個統(tǒng)一的框架下進行風(fēng)險識別，目的是提高風(fēng)險識別的質(zhì)量和有效性。20、結(jié)構(gòu)化的項目選擇和優(yōu)先級排列方法包括：決策表技術(shù)、財務(wù)分析、DIPP分析。21、統(tǒng)一的項目過程包括：制定過程、執(zhí)行過程、監(jiān)督過程。22、流程管理包括：管理流程、操作流程、支持流程。23、計算題：凈現(xiàn)值計算：P=F/(1+i)n。累計后等于總投入。F為每年凈收益，i為貼現(xiàn)率，n自己試用幾年。24、管理儲備：最大資金需求和成本基準(zhǔn)末端值的差異。25、計算題：pv計劃多少錢；ac實際花了多少錢；ev實際進度值多少錢；BAC總預(yù)算。2016年10月16日1、項目成本控制必須和項目進度結(jié)合起來才能進行有效的控制；成本控制必須識別可能引起項目成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生變動的因素，并對這些因素施加影響，以保證該變化朝著有利的方向發(fā)展。監(jiān)督費用實施情況，發(fā)現(xiàn)實際費用和成本計劃的偏差，找出偏差的原因，阻止不正確、不合理和未經(jīng)批準(zhǔn)的費用變更。成本控制是項目的重要活動不只是個人活動。2、質(zhì)量審計是對質(zhì)量管理活動進行結(jié)構(gòu)性審查，決定一個項目質(zhì)量活動是否符合組織政策、過程和程序的評估活動，屬于事后活動。3、創(chuàng)建基線或發(fā)現(xiàn)基線的主要步驟順序為：獲取CCB的授權(quán)、創(chuàng)建構(gòu)造基線或發(fā)現(xiàn)基線、形成文件、使基線可用。4、配置項的版本號：正在修改：X.YZ；草稿：O.YZ；正式版：X.Y。5、需求分析收集，高效會議方式：1）、事先制定一個例會制定；2）、放棄可開可不開的會議；3）、明確會議的目的和期望結(jié)果；4）、發(fā)布會議通知；5）、在會議之前將會議資料發(fā)到參會人員；6）、可以借助視頻設(shè)備；7）、明確會議規(guī)則；8）、明確主持人，主持人對會議進行有效控制，明確每人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音；9）、會后要總結(jié)，提煉結(jié)論；10）、會議要有紀(jì)要；11）、最好會議后勤保障。6、需求跟蹤矩陣可以把每個需求與業(yè)務(wù)目標(biāo)或項目目標(biāo)聯(lián)系起來；需求跟蹤矩陣為管理產(chǎn)品范圍變更提供框架；逆向需求跟蹤檢查設(shè)計文檔、代碼、測試用例等工作產(chǎn)品是否能在《需求規(guī)格說明書》中找到出處。7、計算題：算最早、最晚時間：先看是否在關(guān)鍵路徑上，不在關(guān)鍵路徑則看看應(yīng)該處在關(guān)鍵路徑哪個節(jié)點后面，然后最早開始時間就是前面節(jié)點的和。最遲開始時間同理，關(guān)鍵路徑總時間減去后面的節(jié)點總用時。8、計算題：獨占并行。獨占優(yōu)先級高使用其他停用，并行大家都可以同時進行。畫圖9、計算題：五百萬投資，分別列出不同情況下單位的收益，從大的選。10、表示進度計劃的圖：時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、單代號網(wǎng)絡(luò)圖、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖（箭線圖）、剛特圖。11、計算題：總時差、自由時差，關(guān)鍵路徑上，都為0?？倳r差：不影響總工期的情況下可耽誤的時間；自由時差：不影響后續(xù)工作的情況下可耽誤的時間。總時差=LS-ES=LF-EF;自由時差=（后一活動）ES-（前一活動的）EF。對于時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖，總時差直接讀波浪線，找某點到關(guān)鍵路徑上的波浪線。自由時間同樣，注意看是否中間還有其他點，要減去。如何計算ES,EF,LS,LF1）、前推法來計算最早時間某一活動的最早開始時間（ES）=指向它的所有緊前活動的最早結(jié)束時間的最大值。某一活動的最早結(jié)束時間（EF）=ES+T（作業(yè)時間）2）、逆推法來計算最遲時間某一活動的最遲結(jié)束時間（LF）=指向它的所有緊后活動的最遲開始時間的最小值。某一活動的最遲開始時間（LS）=LF-T（作業(yè)時間）12、CV=EV-AC;SV=EV-PV;CPI=EV/AC;SPI=EV/PV；正的或大于1好。措施：加強員工培訓(xùn)，提高工作效率；趕工；采用新技術(shù)、方法，節(jié)約開支；增加或替換工作能力強的員工加入到項目組。13、BAC=總PV；ETC完工還需：糾正后ETC=BAC-EV;否則ETC=（BAC-EV）/CPI。EAC=ETC+AC.14、項目章程包含的內(nèi)容：1）、項目需求，他反應(yīng)了客戶、項目發(fā)起人或其他項目干系人的要求和期望。2）、項目必須實現(xiàn)的商業(yè)需求、項目概述和產(chǎn)品需求。3）、項目的目的或論證結(jié)果；4）、項目干系人的需求和期望；5）、指定項目經(jīng)理及授權(quán)級別；6）、概要的里程碑計劃；7）、項目干系人的影響；8）、職能組織；9）、組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)；10）、組織的、環(huán)境的和外部的約束；11）、論證項目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率；12）、概要預(yù)算。2016年10月17日1、簡單題：-發(fā)現(xiàn)的問題及1）、客戶提出的工期和增加功能，為了贏得這個項目，在談合同時未提出異議；應(yīng)該提出異議，要求按招標(biāo)文件來，如果客戶堅持，可以在其他方面比如費用上要求增加。2）、甲公司選擇了項目經(jīng)理老李負責(zé)該項目存在問題，因為通過下面描述老李還不具備項目經(jīng)理要求的能力和經(jīng)驗；如果必須要老李做項目經(jīng)理，需要對它進行項目管理等知識技能的培訓(xùn)，并考核通過才能上崗。3）、項目執(zhí)行到第一階段，就未按計劃進度完成，老李決定加班加點吧進度追回來存在問題；項目沒有按進度計劃進行，應(yīng)該及時查找問題原因，及時解決，而不是寄希望于后期趕工。4）、進度未按計劃進度完成，老李怕客戶有意見終止合同，因此決定不把實際情況告知客戶存在問題；當(dāng)進度出現(xiàn)問題后，應(yīng)及時與客戶就問題溝通，查找原因，共同面對解決，防止問題擴大化。5）、遇到技術(shù)問題，老李帶領(lǐng)項目組加班進行技術(shù)攻關(guān)，耗費了幾周的時間，終于解決了技術(shù)問題；進行技術(shù)攻關(guān)沒問題，但應(yīng)該注重整體進度的把控，防止出現(xiàn)進度大范圍延誤。6）、老李任務(wù)過程中的檢查會影響到項目組的工期，要求QA在項目階段末再進行檢；質(zhì)量保證要做項目的各階段同步進行，做到及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題及時解決，到后期在發(fā)現(xiàn)，只能付出更慘重的代價。7）、時間已經(jīng)超過工期的一半，客戶到甲公司檢查項目工作，發(fā)現(xiàn)項目的進度嚴(yán)重滯后，并且已完成的部分也沒能達到質(zhì)量要求；老李和客戶的溝通存在問題，應(yīng)該按溝通計劃及時就項目進度、質(zhì)量等問題進行溝通，增強用戶對公司的信任。8）、公司高層對老李的指導(dǎo)和監(jiān)督存在問題；老李沒有大型項目經(jīng)驗，公司應(yīng)該定期對項目情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時輔助老李解決，而不是撒手不管。2、項目經(jīng)理應(yīng)具備：1）、全面的項目管理知識和豐富的項目管理經(jīng)驗和能力；2）、良好的溝通技能和解決沖突的能力；3）、團隊建設(shè)能力，鼓勵激勵團隊成員的技能；4）、良好的到達素質(zhì)、健康的身體素質(zhì)；5）、系統(tǒng)的思維能力、積極的創(chuàng)新能力。3、存在的問題：1）、公司高層對項目不重視，沒有及時對項目情況進行監(jiān)督把控；2）、需求的獲取存在問題，沒有與用戶進行需求確認，導(dǎo)致后期大量需求變更，影響項目進展；3）、項目計劃與項目管理子計劃存在問題，項目經(jīng)理沒有對各個子計劃進行審核把關(guān)，就歸并成項目管理計劃，可能導(dǎo)致項目管理計劃不符合項目實際情況；4）、沒有進行需求變更管理，需求變更沒有走變更流程，導(dǎo)致需求蔓延；5）、項目經(jīng)理沒有對進度進行跟蹤控制，導(dǎo)致進度與里程碑計劃存在嚴(yán)重偏離；6）、沒有進行質(zhì)量保證活動，導(dǎo)致質(zhì)量指標(biāo)出現(xiàn)問題；7）、項目管理辦公室對項目監(jiān)督不力，沒有及時發(fā)現(xiàn)項目存在的各種問題；8）、項目經(jīng)理與公司高層、項目管理辦公室及用戶溝通存在問題。4、項目進度、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系1）、項目進度、成本、質(zhì)量三要素是互相作用、相互協(xié)調(diào)、相互制約的關(guān)系，他們是相輔相成的；2）、進度壓縮會導(dǎo)致成本的上升和質(zhì)量的下降，當(dāng)然進度的無限拖延也會導(dǎo)致成本的上升，這就要求我們的進度計劃合理有效；3）、高質(zhì)量以高成本為代價的，并且質(zhì)量和成本之間的關(guān)系不是線性的，質(zhì)量達到一定程度后，再提高一點，所要付出的成本就會非常大。采取的措施：1）、與用戶溝通詳細需求，形成需求規(guī)格說明書，并請用戶進行確認，形成需求基線。2）、與需求基線為準(zhǔn)，后期的需求變更走變更控制流程；3）、對項目進度進行定期檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決。4）、制定溝通計劃，與各干系人及時就項目情況溝通。5）、公司高層和項目管理辦公室按階段進行檢查項目情況，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。2016年10月18日1、系統(tǒng)驗收階段：系統(tǒng)實施階段結(jié)束后，系統(tǒng)進入試運行階段，通過試運行性能的優(yōu)劣、是否做到了用戶友好等問題都暴露出來后，再進入驗收階段。2、物流柔性化是為了實現(xiàn)“以顧客為中心”，柔性化物流適應(yīng)生成、流通與消費的需求而發(fā)展起來的一種新型物流模型，其實質(zhì)是將生產(chǎn)、流通進行集成，根據(jù)需求組織生產(chǎn)、安排物流活動，要求配送中心根據(jù)消費需求“多品種、小批量、多批次、短周期”的特色，靈活組織實施物流作業(yè)。3、軟件需求基本特性，可驗證性。4、軟件工程管理繼承了過程管理和項目管理的內(nèi)容，包括：啟動和范圍定義、軟件項目計劃、軟件項目實施、評審和評價、關(guān)閉、軟件工程度量等六個方面。5、SJ/T11235-2001《軟件能力成熟度模型》的“過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證”目的是使工作人員和管理者能客觀了解過程和相關(guān)的工作產(chǎn)品。6、軟件設(shè)計包括：結(jié)構(gòu)設(shè)計、數(shù)據(jù)設(shè)計、接口設(shè)計、過程設(shè)計。7、GB/T16680-1996《軟件文檔管理指南》規(guī)定，管理文檔：1）、開發(fā)過程的每個階段的進度和進度變更的記錄；2）、軟件變更情況的記錄；3）、相對于開發(fā)的判定記錄；4）、職責(zé)定義。開發(fā)文檔：1）、可行性研究和項目任務(wù)書；2）、需求規(guī)格說明；3）、功能規(guī)格說明；4）、設(shè)計規(guī)格說明，包括程序和數(shù)據(jù)；5）、開發(fā)計劃；6）、軟件集成和測試計劃；7）、質(zhì)量保證計劃、標(biāo)準(zhǔn)、進度；8）、安全和測試信息。8、GB/T14394-2008《計算機軟件可靠性和可維護性管理》，設(shè)計評審包括：1）、可靠性和可維護目標(biāo)分配；2）、可靠性和可維護性設(shè)計方案；3）、設(shè)計分析，關(guān)鍵成分的時序，估計的運行時間，錯誤恢復(fù)及相關(guān)性能要求；4）、測試原理、要求、文檔和工具。9、信息安全系統(tǒng)，Y軸是OSI網(wǎng)絡(luò)參考模型，X軸安全機制，Z軸安全服務(wù)。10、UTP非屏蔽雙絞線，不超過100米11、對象的多態(tài)性是指兩個或多個屬于不同類的對象，對于同一個消息（方法調(diào)用）做出不同的相應(yīng)方式。12、泛化是繼承的反關(guān)系。13、物理清單描述用于一個產(chǎn)品所需子部件的列表。14、wbs字典包括，工作概述、賬戶編碼、資源需求。15、政府采購招標(biāo)過程：1）、制定評標(biāo)的評審標(biāo)準(zhǔn)；2）、采購人編制采購計劃，報上級單位批準(zhǔn)，并確定招標(biāo)方式；3）、采購人或委托招標(biāo)代理機構(gòu)編制招標(biāo)文件，發(fā)布招標(biāo)公告，4）、出售招標(biāo)文件并對潛在投標(biāo)人進行預(yù)審；5）、接受投標(biāo)人的標(biāo)書；6）、開標(biāo)及評標(biāo)，依據(jù)評標(biāo)原則確定中標(biāo)人；7）、發(fā)送中標(biāo)通知書，簽訂合同。16、溝通計劃編制包括確定項目關(guān)系人的信息和溝通需求：哪些人是項目關(guān)系人，他們對該項目的收益水平和影響程度，誰需要什么樣的信息，何時需要，以及應(yīng)怎樣分發(fā)給他們。17、解決多項目的資源問題：檢查組織內(nèi)部的資源使用情況，看是否有分配不合理的情況，制定資源在項目間的分配原則，重要的項目優(yōu)先得到資源，將組織中的資源進行統(tǒng)一管理，避免資源浪費和過度使用。18、大項目、多項目的范圍說明書要由項目組撰寫，是項目組和任務(wù)委托者之間簽訂協(xié)議的基礎(chǔ)。19、項目整體評估是把項目看成一個整體，權(quán)衡各種要素之間的評估，整體性體現(xiàn)在對經(jīng)濟、技術(shù)運行、環(huán)境、風(fēng)險等方面的集成。20、項目財務(wù)績效評估方法包括：投資收益率法、凈現(xiàn)值法和內(nèi)部收益率法。21、預(yù)防性、提高性、保障性是質(zhì)量保證；過程性、糾偏性、把關(guān)性是質(zhì)量控制；質(zhì)量保證是預(yù)防性是前提；質(zhì)量控制是糾正性的是過程。2016年10月18日1、配置管理計劃包括配置管理軟硬件資源、配置項計劃、基線計劃、交付計劃、備份計劃。由配置控制委員會審批該計劃，主要屬性：名稱、標(biāo)識符、文件狀態(tài)、版本、作者、日期。2、預(yù)測時間：到第三個月底所掙得的時間EV=3*SPI=3*1.1=3.3個月；剩余的工作時間ETC=（5-3.3）/SPI=（5-3.3）/1.1=1.5個月，則總工期=3+1.5=3.5個月，也就是該項目第3.5個月結(jié)束；預(yù)測成本：到第三個月底掙得的成本EV=3*SPI=3*1.1=3.3個月，BAC=總PV=105萬。剩余工作成本ETC=（BAC-EV）/CPI=（107-74）/0.9=36.7萬元；總成本EAC=AC+ETC=80+36.17=116.17萬元，超支。目前成本超支，進度提前，可采用以下措施：抽調(diào)部分工作人員去支援其他項目，從而減少本項目的成本支出；同時更換少量工作效率高的成員或采用更先進的工作方法、技術(shù)來提高工作效率，最終保證進度不滯后的前提下，成本不會超支。3、存在問題：1）、項目章程內(nèi)容過于簡單；2）、項目初步范圍說明書的內(nèi)容過于簡單且不具體；3）、制訂上述文件時未請項目團隊成員及客戶代表參加，導(dǎo)致遺留不少必要的內(nèi)容；4）、對干系人認識不充分；5）對項目干系人的需求了解不細致；6）、啟動工作未按照公司管理流程執(zhí)行。4、組織過程資源庫包括：1）、問題和缺陷管理庫；2）、經(jīng)驗教訓(xùn)；3）、項目總結(jié)；4）、風(fēng)險控制程序；5）、驗收標(biāo)準(zhǔn)指南。5、SOW包括：項目概述、產(chǎn)品需求。6、成功的原因：1）、項目管理經(jīng)驗豐富、大局觀強；2）、估算與計劃做的符合實際情況；3）、充分聽取團隊成員的意見，集思廣益；4）、敢于積極主動地與公司同事、高層及甲方人員進行有效的溝通；5）、熟練掌握進度壓縮的方法與技巧（特別是靈活運用分期交付）；6）、沖突管理方法純熟；7）、文檔工作做得充分、合理，有說服力。7、范圍基準(zhǔn)包括范圍說明書、WBS和WBS字典。新的項目范圍與原來相比，并沒有發(fā)生本質(zhì)的變化，原計劃要做的工作依然要完成，原來計劃中不需要做的工作，將來也仍然不需要做。只是在創(chuàng)建WBS時，需要按時間將工作分為兩大板塊，第一是前四個半月要完成的重要功能，第二是后兩月要完成的其他功能，這樣便于后續(xù)工作的安排。8、項目經(jīng)理在項目變更中的主要作用：1）、建立規(guī)范的整體變更控制流程，并確保流程的執(zhí)行；2）、相應(yīng)變更提出者的要求；3）、評估變更對項目的影響及應(yīng)對方案；4）、將要求由技術(shù)要求轉(zhuǎn)化為資源要求，供授權(quán)人決策；5）、根據(jù)評審結(jié)果實施調(diào)整項目基準(zhǔn)，確保項目基準(zhǔn)反映項目實際情況；6）、做好變更控制中的溝通工作，指導(dǎo)做好相關(guān)存檔工作。9、恰當(dāng)。因為項目經(jīng)理有權(quán)利和義務(wù)與項目的相關(guān)干系人進行正式或非正式的溝通，而不是被動的等待上級指示，而且非正式溝通往往使得氣氛更融洽，解決問題更順利。2016年10月20日20162016年10月23日1、信息系統(tǒng)軟件生命周期包括:系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實施和系統(tǒng)維護。2、軟件過程改進SPI核心原則：1）、注重問題；2）、強調(diào)知識創(chuàng)新；3）、鼓勵參與；4）、領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一；5）、計劃不斷改進。3、使用質(zhì)量包括：有效性、生產(chǎn)率、安全性和滿意度。4、總監(jiān)理工程師不能委托給總監(jiān)理工程是代表的三項工作：與資金相關(guān)工作，與人事任命相關(guān)工作，與安全相關(guān)工作。5、軟件過程管理：啟動和范圍定義、軟件項目計劃、軟件項目實施、評審和評價、關(guān)閉、軟件工程度量。6、《計算機信息安全保護等級規(guī)劃規(guī)則》從低到高：1級用戶自主保護級；2級系統(tǒng)審計保護級；3級安全標(biāo)記保護級；4級結(jié)構(gòu)化保護級；5級訪問驗證保護級。7、五類安全服務(wù)包括：認證（鑒別）服務(wù)、訪問控制服務(wù)、數(shù)據(jù)保密性服務(wù)、數(shù)據(jù)完整性服務(wù)、抗否認性服務(wù)。8、WLAN常用上網(wǎng)認證方式：WEP。9、計算題：人員估算：溝通路徑=n*（n-1）/2=6；溝通量+工作量=總開發(fā)量10、要約邀請是希望他人向自己發(fā)出要約的意思表達，寄送的價目表、拍賣公告、招標(biāo)公告、招股說明書、商業(yè)廣告都為要約邀請。11、考察風(fēng)險2個因素：概率、影響。12、風(fēng)險曝光率：成本*錯誤出現(xiàn)率*風(fēng)險概率。13、wbs分解標(biāo)準(zhǔn)，1人2周，即80小時。14、計算題：找最短距離，就是圖的最短距離，先找最小的，依次找其他點。15、工作分析結(jié)構(gòu)：某信息管理系統(tǒng)項目管理：制定項目計劃、質(zhì)量控制；需求階段：需求調(diào)研、需求分析、需求確認；設(shè)計階段：網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、圖紙準(zhǔn)備、設(shè)備選型；集成階段：技術(shù)文件編制、硬件采購、培訓(xùn)設(shè)定；集成實施：硬件集成、網(wǎng)絡(luò)調(diào)測、現(xiàn)場培訓(xùn)；測試與驗收：系統(tǒng)測試、文檔準(zhǔn)備、驗收。16、詢價：是從潛在的賣方初獲取如何滿足項目需求的答復(fù)過程。17、資格預(yù)審是指在招標(biāo)活動中，招標(biāo)人在發(fā)放招標(biāo)文件前，對報名參加投標(biāo)的申請人的承包能力、業(yè)績、資格和資質(zhì)、財物狀況和信譽等進行審查，并確定合格的投標(biāo)人名單的過程。18、項目發(fā)生索賠事件后，一般先由監(jiān)理工程師調(diào)解，若調(diào)解不成，由政府建設(shè)主管機構(gòu)進行調(diào)解，若調(diào)解不成，由經(jīng)濟合同仲裁委員會進行調(diào)解和仲裁，最后法院。19、盈利平衡點=固定成本/（銷售價格-可變成本）。20、成本效益分析，是指將一定時期內(nèi)的支出與效益進行對比分析以評價績效目標(biāo)實現(xiàn)程度，適用于成本、效益都能準(zhǔn)確計量的項目績效評價。21、控制，不僅是監(jiān)督、分析、判斷；還要調(diào)節(jié)、調(diào)整、改進。22、配置審核的任務(wù)便是驗證配置項對配置標(biāo)識的一致性，配置審核的實施是為了確保項目配置管理的有效性，提現(xiàn)配置管理的最根本要求是不允許出現(xiàn)任何混亂現(xiàn)象。比如：1）、防止出現(xiàn)向用戶提交不合理的產(chǎn)品，如交付了用戶手冊的不正確版本；2）、發(fā)現(xiàn)不完善的實現(xiàn)；3）、找出各配置項不匹配或不相容的現(xiàn)象；4）、確認配置項已在所要求的質(zhì)量控制審查之后作為基線入庫保存；5）、確認記錄和文檔保持著可追溯性。23、軟件配置活動：配置項標(biāo)識、配置項控制（變更控制）、配置狀態(tài)報告、配置審計。24、計算題：不能同時在一起，畫圖，找出沒連線的，依次。1、投入資金：保證下次投入前，工作的進行。CV=EV-AC;SV=EV-PV;CPI=EV/AC;SPI=EV/PV;完工尚需成本ETC,如果沒有找到原因，即未糾偏就是典型偏差，ETC=（BAC=EV）/CPI;如果找到原因進行了糾偏就是非典型偏差，ETC=BAC-EV;完工估算成本EAC=AC+ETC.2、需求活動存在的問題：1）、沒有按規(guī)范的需求開發(fā)與需求管理的流程及內(nèi)容開展需求工作；2）、對客戶的需求獲取不充分；3）、需求分析工作不充分；4）、缺乏需求定義環(huán)節(jié)，沒有定義出需求規(guī)格說明書；5）、缺乏需求驗證環(huán)節(jié)，沒有清客戶代表一起進行需求評審；6）、沒有制定需求管理計劃；7）、沒有求得干系人對需求的一致理解；8）、沒有求得客戶對需求的承諾；9）、沒有有效的管理需求變更；10）、沒有有效維護對需求的雙向跟蹤性；11）、沒有及時識別項目工作與需求之間的不一致性。3、項目管理中存在的問題：1）、沒有按公司的質(zhì)量管理體系要求進行項目的質(zhì)量管理，團隊成員沒有質(zhì)量意識；2）、沒有制定規(guī)范的質(zhì)量管理計劃和流程，項目經(jīng)理僅依據(jù)經(jīng)驗來代替規(guī)范的質(zhì)量管理；3）、沒有安排專職的項目質(zhì)量管理人員；4）、沒有開展有效的質(zhì)量保證及質(zhì)量控制工作；5）、沒有開展有效的配置管理與系統(tǒng)測試工作；6）、項目計劃過于簡單、粗略，而且計劃沒有經(jīng)過評審；7）、團隊成員沒有充分參與，僅僅是由項目經(jīng)理一人來制定項目計劃；8）、在實施過程中沒有建立有效的階段評審機制；9）、對項目實施工作沒有進行及時有效的監(jiān)控，未能及時發(fā)現(xiàn)問題；10）、輕視文檔編制工作，項目文檔幾乎一片空白；11）、項目部缺乏對環(huán)保領(lǐng)域較熟悉的專業(yè)人才，也未進行相關(guān)培訓(xùn)；12）、與客戶的溝通工作沒做好。4、該企業(yè)質(zhì)量管理體系存在的問題：1）、目標(biāo)工作與實際工作和原有管理割裂開來，認為目標(biāo)歸目標(biāo)，實際工作中沒沿用原來的管理模式；2）、未能結(jié)合企業(yè)的實際情況，照搬照抄，其后果導(dǎo)致舊的方法棄之不用，新的方法不知如何使用；3）、實際運行中缺乏指導(dǎo)性、操作性；4）、在體系建立和實施過程，個別領(lǐng)導(dǎo)和富有管理職能的人員，對體系理解不透，不準(zhǔn)確，而其又要具體指導(dǎo)目標(biāo)工作，以至于體系無法在本單位得到有效的貫徹；5）、把目標(biāo)工作看做是額外安排的一件事，被動應(yīng)付，實施不用心，滿足于上級下達的目標(biāo)任務(wù)；6）、個別單位對體系的宣傳力度不夠，使一些部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對體系的認識存在偏差；7）、在體系的建立和實施過程中的各種工作較為膚淺，缺乏深入的研究及遇到問題主動的解決。改進之策：1）、加強領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)作用；2）、統(tǒng)一認識，牢固樹立目標(biāo)的長久思想；3）、加強培訓(xùn)和教育；4）、以質(zhì)量管理體系為中心，整合各種管理制定間的關(guān)系；5）、強化內(nèi)審和管理評審工作；6）、重視持續(xù)改進；7）、重視質(zhì)量管理制定化建設(shè)，加強考核，加強監(jiān)督保障機制的作用。5、收尾工作的不足：1）、沒有針對子項目1開展有效的管理收尾工作，應(yīng)針對子項目1進行管理收尾，組織子項目1成員開會進行工作總結(jié)；2）、沒有針對子項目1開展有效的合同收尾工作，應(yīng)針對子項目上進行合同收尾，應(yīng)組織用戶進行驗收，確定已完成的工作。一、在管理收尾方面進行彌補：1）、應(yīng)確認項目或階段已滿足所有重要項目干線人需求的行動或活動；2）、確認已滿足項目階段（或整個項目）的完成標(biāo)準(zhǔn)或退出標(biāo)準(zhǔn)的行動和活動；3）、收集項目或項目階段記錄、收集教訓(xùn)、歸檔項目信息，以方便組織未來的項目管理。二、在合同管理收尾方面進行彌補：1）、應(yīng)進行產(chǎn)品驗證，驗證所以工作已正確和令人滿意的完成；2）、應(yīng)進行合同管理收尾，更新反映最終成果的合同記錄并存檔將來會用的信息。6、執(zhí)行中存在的主要問題：1）、沒有進行階段性審查；2）、沒有進行及時的監(jiān)督和控制；3）、子項目之間非常缺乏溝通與協(xié)調(diào)；4）、沒有進行有效的需求管理；5）、與客戶的溝通不良。驗收中存在的主要問題：1）、沒有進行有效的系統(tǒng)測試；2）、沒有準(zhǔn)備好相應(yīng)的文檔；3）、沒有按規(guī)范的流程進行驗收；4）、與客戶的溝通不良。7、驗收的正確步驟：1）、首先要對各個子項目的成功進行分別測試與確認，并得到用戶的肯定；2）、將各個子項目的成果聯(lián)系起來，展開全面的系統(tǒng)測試，并測試通過；3）、整個系統(tǒng)進行試運行；4）、系統(tǒng)的文檔驗收（項目介紹、項目最終報告、系統(tǒng)說明手冊、系統(tǒng)維護手冊、硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書等）；5）、確定項目的最終驗收報告。8、詳細范圍說明書包括：1）、項目目標(biāo)；2）、產(chǎn)品范圍描述；3）、項目需求；4）、項目邊界；5）、項目的可交付物；6）、產(chǎn)品可接受的標(biāo)準(zhǔn)；7）、項目的約束條件；8）、項目的假設(shè)條件；9）、初始的項目組織；10）、初始風(fēng)險；11）、進度里程碑；12）、資金限制；13）、成本估算；14）、項目配置管理需求；15）、項目規(guī)范；16）、已批準(zhǔn)的需求。8、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的步驟：1）、識別項目交付物和相關(guān)的項目工作；2）、對WBS的結(jié)構(gòu)進行組織；3）對WBS進行分解；4）、對WBS中各級工作單元分配標(biāo)識符或編碼；5）、對當(dāng)前的分解級別進行檢驗，以確保他們是必須的、而且足夠詳細的。2016年10月24日1、需求分析--驗收測試；概要設(shè)計--系統(tǒng)測試；詳細設(shè)計--集成測試；編碼--單元測試。2、數(shù)據(jù)流分析方法使用數(shù)據(jù)流圖和數(shù)據(jù)字典，這些屬于結(jié)構(gòu)化開發(fā)方法。3、《GB/T16260-2006系列標(biāo)準(zhǔn)軟件質(zhì)量模型與度量介紹》，度量途徑順序：過程質(zhì)量屬性測量-》內(nèi)部質(zhì)量屬性測量-》外部質(zhì)量屬性測量-》使用質(zhì)量屬性測量；通常通過，驗證-》確認-》使用和反饋，進行評價和度量。4、對稱加密運算優(yōu)點：算法公開、計算量小、加密速度快、加密效率高。5、密碼等級：商用=國內(nèi)企業(yè)、事業(yè)單位、普用=政府、黨政部門、絕密=中央和機要部門、軍用=軍隊。6、移動通信2G=GSM、GPRS；3G=CDMA；4G=LTE。7、布線RJ45=4*信息的*1.15（15%損耗）8、UML適用于迭代開發(fā)，面向?qū)ο蠹夹g(shù)。9、書面形式合同包括：合同書、信件和數(shù)據(jù)電文（包括：電報、電傳、傳真、電子數(shù)據(jù)交換和電子郵件）10、項目管理方法核心是目標(biāo)管理與風(fēng)險管理相結(jié)合。11、項目組合管理，確定項目優(yōu)先級主要決定因素：組織戰(zhàn)略。12、WBS字典，是一種管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的工具，用于描述和定義WBS元素中的工作的文檔；控制賬戶：是在WBS中提出的概念，是在規(guī)劃包以下和工作包以上，便于管理監(jiān)控設(shè)置的控制點；賬目編碼：是用于唯一確定工作分解結(jié)構(gòu)每一個單元的編碼系統(tǒng)，成本和資源被分配到這一編碼結(jié)構(gòu)中；活動基線：是開發(fā)軟件文檔或編碼活動的一個穩(wěn)定版本，是進一步開發(fā)的基礎(chǔ)。13、項目管理流程：啟動階段，收集需求；范圍規(guī)劃報告，定義范圍；范圍界定，創(chuàng)建WBS；范圍核實，核實范圍；范圍變化控制，控制范圍。14、需求工程5個獨立的階段：需求獲取、需求建模、形成需求規(guī)格、需求驗證、需求管理；需求獲取：通過與用戶的交流，對現(xiàn)有系統(tǒng)觀察，及對任務(wù)進行分析，從而開發(fā)、捕獲和修訂用戶需求；需求建模：為最終用戶看到的系統(tǒng)建立一個概念模型，作為對需求的抽象描述，并盡可能多的捕獲現(xiàn)實世界的語義；形成需求規(guī)格：生成需求模型構(gòu)件的精確的形式化描述，作為用戶和開發(fā)者之間的一個協(xié)約；需求驗證：以需求規(guī)范說明為輸入，通過符號執(zhí)行、模擬和快速原型等途徑，分析需求規(guī)格的正確性和可行性，包含有效性檢查、一致性檢查、可行性檢查和確認可驗證性；需求管理：支持系統(tǒng)的需求演進，如需求變化和可跟蹤性問題。15、大型項目的WBS：組織結(jié)構(gòu)樹形；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)列表型；生命周期魚骨圖。16、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）指導(dǎo)原則：1）、組織機構(gòu)設(shè)計要圍繞企業(yè)的產(chǎn)出，而不是一項一項的任務(wù)；2）、要哪些使用流程輸出的人來執(zhí)行流程操作；3）、將信息處理工作結(jié)合到該信息產(chǎn)生的實際流程中去；4）、對地理上分散的資源看做是集中的來處理；5）、平行活動的連接要更緊密，而不是單單集成各自的活動結(jié)果；6）、將決策點下方到基層活動中，并建立對流程的控制；7）、盡量在信息產(chǎn)生的源頭，一次獲取信息，同時保持信息的一致性。實施分解為三個層次：觀念重建層、流程重建層、組織重建層。17、流程的四個層次：生成流程：設(shè)備；運作：車間；計劃：部門；戰(zhàn)略：企業(yè)。18、計算題：wbs成本估算：從下而上匯總；類比，要乘上浮動，*1.1,其他成本按自下而且占的比重，X類比的總預(yù)算。19、估算建議：1）、根據(jù)項目WBS的具體情況，對預(yù)算做出調(diào)整；2）、類比估算由于項目的一次性、獨特性等特點，實際根本不存在完全相同的項目，這種估算準(zhǔn)確性比較差，具體項目執(zhí)行時，可能根據(jù)項目的具體情況，適當(dāng)調(diào)整項目預(yù)算。20、估算方法：1）、還使用類比估算法、參數(shù)估算法；2）、成本估算的工具和技術(shù)還有確定資源費率法、準(zhǔn)備金分析、質(zhì)量成本、項目管理軟件、賣方投標(biāo)分析。20162016年10月25日2016年10月25日21、配置管理存在的問題：1）、沒有對不同的用戶分別建立基線并進行配置控制；2）、試運行的系統(tǒng)版本沒有及時建立基線并讓各業(yè)務(wù)部門正式確認；3）、配置權(quán)限管理存在問題，開發(fā)人員不應(yīng)在試運行版本上直接改動代碼；4）、人員職責(zé)不清楚，沒有CMO（配置管理員）的參與并控制配置權(quán)限；5）、版本管理存在問題，沒有及時做好版本的更新記錄工作；6）、開發(fā)人員沒有按照變更流程的要求修改系統(tǒng)及代碼；7）、開發(fā)人員修改代碼后沒有及時修改文檔，導(dǎo)致兩者不一致；8）、代碼被修改后沒有及時進行回歸測試并請干系人確認；9）、文檔管理存在問題，沒有做好文檔的交接、更新、變更管理工作；10）、配置管理過程中沒有做好相應(yīng)的記錄；11）、新人的培訓(xùn)工作沒有跟進到位。22、配置項包括：代碼、數(shù)據(jù)、文檔、配置記錄等，具體有計劃、需求、產(chǎn)品規(guī)范、數(shù)據(jù)等。23、配置管理活動：配置識別、變更控制、狀態(tài)報告和配置審計。24、大型項目特點：周期長、規(guī)模大，或者具有戰(zhàn)略意義，涉及面廣的項目稱為大型項目。大型項目構(gòu)成復(fù)雜，項目干系人眾多，團隊構(gòu)成復(fù)雜。在管理大型項目的過程中，往往會把大型項目分解為一個個目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的中、小項目來統(tǒng)一管理。25、溝通過程管理計劃：1）、認識項目關(guān)系人；2）、分析項目關(guān)系人的信息需求；3）、依據(jù)信息需求找出信息種類；4）、將信息種類歸類；5）、決定信息傳遞的周期；6）、決定信息傳遞方式；7）、搜集信息；8）、傳遞信息；9）、檢討信息傳遞成型；信息發(fā)布：1）、工作會議；2）、郵件；3）、電話；4）、其他交流平臺。績效報告：1）、信息表示工具；2）、狀態(tài)報告；3）、績效信息收集和編輯；4）、績效度量；5）、狀態(tài)評審會議；項目干系人管理：1）、溝通方法；2）、問題日志。26、風(fēng)險管理制定風(fēng)險管理計劃：1）、組織風(fēng)險計劃制定團隊；2）、明確風(fēng)險管理內(nèi)容；3）、理清風(fēng)險管理責(zé)任；4）、強化風(fēng)險管理信息保障；5）、做好風(fēng)險管理記錄。制定風(fēng)險管理的依據(jù)；1）、項目許可；2）、風(fēng)險管理政策；3）、規(guī)定的任務(wù)和責(zé)任；4）、利害關(guān)系人的風(fēng)險容忍度；5）、風(fēng)險管理計劃模板；6）、WBS。有效識別風(fēng)險的因素：1）、立項報告；2）范圍說明書；3）、WBS；4）、費用和進度估算；5）、資源計劃；6）、假定條件和限制條件清單。識別風(fēng)險的主要步驟：1）、項目文檔審閱；2）、改進措施。1、竊?。和ㄟ^數(shù)據(jù)竊聽的手段獲得敏感信息。攻擊者通過搭線竊聽或電子輻射探測等手段截獲機密信息，或通過信息流的變化、流向的變化以及通信總量等參數(shù)分析出有用信息；截取：非法用戶通過特殊手段首先或得信息，再將信息發(fā)送給真實接受者；篡改或偽造：非法用戶通過截取手段事先獲得信息，然后把篡改或偽造后的信息發(fā)送給真實接受者，用戶獲取的是經(jīng)過修改后的虛假信息。2、安全空間五大屬性：認證、權(quán)限、完整、加密、不可否認。3、對于配置庫操作權(quán)限都是由配置管理員嚴(yán)格管理。1）、配置管理員：識別和標(biāo)識配置項，建立和維護配置庫，配置庫管理，執(zhí)行配置審計；2）、配置控制委員會：批準(zhǔn)基線庫的生產(chǎn)，評估和審核變更請求，并確保批準(zhǔn)的變更得到實施；3）、QA：配置管理活動審查。4、防火墻相當(dāng)于安全門；入侵檢測系統(tǒng)相應(yīng)于監(jiān)控探頭。5、使用UDP的協(xié)議包括：SNMP、TFTP、DNS、NFS。雙絞線長度100米。6、無線網(wǎng)絡(luò)加密，安全性由低到高：MAC地址過濾、WEP、WPA、WPA2。7、CSCW（計算機支持協(xié)同工作）：在計算機支持的環(huán)境中，一個群體協(xié)同工作完成一項共同任務(wù)，比如工作流。8、投訴回復(fù)15日，招標(biāo)20日。9、承建單位項目工程進度款的支付申請應(yīng)由項目總監(jiān)理工程是簽署意見。10、項目經(jīng)理在變更中的作用使：響應(yīng)變更提出者的要求，評估變更對項目的影響及應(yīng)對方案，將要求有技術(shù)要求轉(zhuǎn)為資源需求，供授權(quán)人決策，并根據(jù)評審結(jié)果實施即調(diào)整項目基準(zhǔn)，確保項目基準(zhǔn)反映項目實施情況。11、關(guān)鍵鏈法：是一種進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，可以根據(jù)有限的資源對項目進度計劃進調(diào)整。12、制訂工作分解結(jié)構(gòu)的工作成果包括：WBS、WBS字典、范圍基準(zhǔn)、更新的項目管理計劃。13、機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究、評估與決策，是投資前期的四個階段。14、詳細可行性研究報告包括：概述；項目技術(shù)背景與發(fā)展概況；現(xiàn)行系統(tǒng)業(yè)務(wù)、資源、設(shè)施情況分析；項目技術(shù)方案；實施進度計劃；投資估算與資金籌措計劃；人員及培訓(xùn)計劃；不確定性分析；經(jīng)濟和社會效益預(yù)測與評價；可行性研究結(jié)論與建議。15、溝通管理中噪聲：影響信息傳輸和讀取的因素，包括距離、語言、溝通風(fēng)格、文化、風(fēng)俗的影響。溝通計劃可是正式或非正式的。16、績效報告過程收集和分發(fā)的績效信息包括：進展報告、狀態(tài)報告、項目預(yù)測。17、風(fēng)險管理時間表：定義在項目整個生命周期中風(fēng)險管理過程的執(zhí)行頻率，并定義風(fēng)險管理活動以便包含在項目的進度計劃中。18、德爾菲技術(shù)：是組織專家就某個專題達成一致意見的一種信息收集技術(shù)。項目風(fēng)險專家匿名參與。組織者通過調(diào)查文件方式，然后對專家意見進行歸納，并把結(jié)果反饋給專家，請他們進一步評審，經(jīng)過幾輪反復(fù)后達成一致。19、組合項目實現(xiàn)組織目標(biāo)，主要通過平衡風(fēng)險和收益。結(jié)構(gòu)化項目優(yōu)先級排序方法：決策表技術(shù)、財務(wù)分析、DPP分析。20、項目評估的主要特征包括：整體性（綜合集成經(jīng)濟、技術(shù)運行、環(huán)境、風(fēng)險）、目標(biāo)性、相關(guān)性（時間、知識、邏輯三維結(jié)構(gòu)）、動態(tài)性（項目生命周期）。21、考慮時間價值的動態(tài)分析法，只有內(nèi)部收益率法。22、項目成本估算三個步驟：1）、識別并分析項目成本的構(gòu)成科目，比如，人工、材料、咨詢等；2）、根據(jù)已識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一成本科目的成本大?。?）、分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系。23、質(zhì)量規(guī)劃：重要的是識別每一個獨特項目的相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，把滿足項目相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的活動或過程規(guī)劃到項目的產(chǎn)品和管理項目所涉及的過程中去。24、軟件內(nèi)部和外部質(zhì)量特征：功能性、可靠性、易用性、效率、可維護性、可移植性。25、計算機軟件文檔：1）、管理人員：可行性分析報告、項目開發(fā)計劃、軟件配置管理計劃、軟件質(zhì)量保證計劃、開發(fā)進度月報、項目開發(fā)總結(jié)報告；2）、開發(fā)人員：可行性分析報告、項目開發(fā)計劃、軟件需求規(guī)格說明書、接口需求規(guī)格說明書、軟件（結(jié)構(gòu)）設(shè)計說明、接口設(shè)計說明書、數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明、測試計劃、測試報告；3）、軟件需求規(guī)格說明、接口需求規(guī)格說明、軟件（結(jié)構(gòu)）設(shè)計說明、測試報告；4）、用戶：軟件產(chǎn)品規(guī)格說明、軟件版本說明、用戶手冊、操作手冊。26、需求分析階段內(nèi)，由系統(tǒng)分析人員對被設(shè)計的系統(tǒng)進行系統(tǒng)分析，確定對該軟件的各項功能、性能需求和設(shè)計約束，確定對文檔編制的要求，作為本階段工作的結(jié)果，包括：軟件需求規(guī)格說明、數(shù)據(jù)要求說明、初步的用戶手冊。27、配置管理員根據(jù)《項目計劃文檔》、《配置管理計劃》、《配置管理表》等文檔，創(chuàng)建構(gòu)造或發(fā)行基線，供內(nèi)部使用和交付給顧客。28、公司質(zhì)量體系建立和運行中存在的主要問題：1）、體系建設(shè)應(yīng)全員參與，不應(yīng)由質(zhì)量部門單獨負責(zé)體系編制；2）、體系應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身特點設(shè)計，不能照搬其他公司的文件或經(jīng)驗；3）、體系建設(shè)后應(yīng)及時運行；4）、體系運行后應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)問題并改進；5）、質(zhì)量部門全程參與項目的質(zhì)量管理和體系運行，不能只檢查結(jié)果；6）、高層領(lǐng)導(dǎo)不能過多干預(yù)體系運行的細節(jié)，導(dǎo)致體系的作用被弱化；7）、項目應(yīng)按照體系規(guī)定的流程進行，不應(yīng)按照個人意志進行。29、改進措施：1）、找出目前質(zhì)量體系不合適項目實際情況的問題；2）、制定改進計劃，對項目實施流程進行改進；3）、將改進工作分配給各部門；4）、修改系統(tǒng)文件并會同各部門進行評審；5）、在部門項目中試運行改進后的體系，找出問題改進；6）、正式發(fā)布改進后的體系并持續(xù)改進。30、項目質(zhì)量管理包括：質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制。31、項目進度管理存在的主要問題：1）、在制定進度計劃之前未充分估算項目所需人力資源；2）、進度計劃中未充分考慮需求分析階段之外的風(fēng)險，導(dǎo)致預(yù)留的應(yīng)急事件不足；3）、新招的人員未經(jīng)過培訓(xùn)便上崗；4）、發(fā)現(xiàn)項目存在延期可能性時未及時調(diào)整進度計劃并與客戶、監(jiān)理及時溝通；5）、項目已經(jīng)延期，但未按流程申請和處理項目延期變更；6）、進度壓縮的方法不合理，不應(yīng)單純采用加班或節(jié)假日加班的方式；7）、與甲方、監(jiān)理方的溝通不及時。32、后續(xù)的措施：1）、組織對新員工的培訓(xùn)；2）、招聘有經(jīng)驗的人員加入項目團隊；3）、重新估算項目工期，更新項目計劃并與甲方和監(jiān)理溝通；4）、為加班的人員爭取必要的物資鼓勵或手段；5）、加強與客戶和監(jiān)理的溝通。33、進度壓縮的工具：除了采用進度網(wǎng)絡(luò)分析、關(guān)鍵路徑法和進度壓縮技術(shù)外，在制定進度計劃時還可以采用假設(shè)情景分析、資源平衡、關(guān)鍵鏈法、項目管理軟件、應(yīng)用日歷、調(diào)整時間提前與滯后量、進度模型等方法。34、項目收尾具體內(nèi)容：項目驗收、項目總結(jié)、項目評估審計。1）項目驗收：驗收項目產(chǎn)品、文檔、及已經(jīng)完成的交付成果，一般來說驗收需要正式的驗收報告。對于系統(tǒng)集成項目，一般來講，需要正式的驗收測試工作。驗收測試工作可以由業(yè)主和承建單位共同進行，也可以由第三方公司進行，但無論哪種方式都需要雙方認可的正式文檔為依據(jù)進行。2）項目總結(jié)：收集整理項目過程文檔和經(jīng)驗教訓(xùn)；對所有的文檔進行歸類，形成項目總結(jié)會議的討論稿；召開項目總結(jié)會。3）、項目評估審計：項目評估是經(jīng)項目的所有工作加以客觀的評價，從而對項目全體成員的成果形成績效結(jié)論。項目審計應(yīng)由項目管理部門與財務(wù)部門共同進行相關(guān)的審計項目應(yīng)在項目成本管理中列出。35、項目團隊成員轉(zhuǎn)移的前提條件：1）、項目人力資源管理計劃中描述的人員轉(zhuǎn)移條件已經(jīng)觸發(fā)；2）、項目團隊成員承擔(dān)的工作已經(jīng)全部完成，提交了經(jīng)過確認的可交付物并已完成了工作交接；3）、項目經(jīng)理與團隊成員確認該團隊的工作銜接已告一段落或者已經(jīng)完成；4）、項目經(jīng)理簽發(fā)項目團隊成員轉(zhuǎn)移確認文件。5）、項目經(jīng)理簽發(fā)項目團隊成員的績效考核文件；6）、項目經(jīng)理通知所有相關(guān)的干系人；7）、召開總結(jié)表彰大會。36、項目收尾階段需要完成的文檔：1）、項目介紹文檔；2）、項目最終報告；3）、項目最終驗收報告；4）、系統(tǒng)說明手冊；5）、系統(tǒng)維護手冊；6）、軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書；7）、項目評估報告；8）、項目審計報告；9）、項目總結(jié)會會議記錄。2016年10月28日以下未打印1、Alpha測試是軟件開發(fā)組織在開發(fā)環(huán)境下模擬用戶進行測試；Beta測試是產(chǎn)品發(fā)布前在用戶環(huán)境下的測試。2、第四方物理模式下，物流供應(yīng)商是一個供應(yīng)鏈的集成商，他對公司內(nèi)部和具有互補性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有不同資源、能力和技術(shù)進行整合和管理，提供一整套供應(yīng)鏈解決方案。3、模塊化程序設(shè)計的基本原則：1）、系統(tǒng)的主要功能應(yīng)分解為若干個模塊，不應(yīng)由一個模塊實現(xiàn)；2）、一個模塊應(yīng)只實現(xiàn)一個主要功能；3）、低耦合是指模塊之間的相互作用和耦合應(yīng)盡量小；4）、一個模塊應(yīng)該只有一個控制入口和控制出口。4、CMMI包含7個過程域：需求管理RM；項目策劃PP；項目監(jiān)督與控制PMC；供方協(xié)定管理SAM；測量與分析MA；過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證PPQA；配置管理CM。5、測試依次：單元、集成、系統(tǒng)、驗收。單元測試針對編碼；集成測試針對詳細設(shè)計；系統(tǒng)測試針對概要設(shè)計，主要檢查系統(tǒng)作為一個整體；驗收測試針對用戶需求，確實是否符合用戶業(yè)務(wù)需要。6、計算題：先確定每天實際工作時間。7、《軟件可靠性和可維護性管理GB/T14394-2008》與可靠性和可維護性有關(guān)的具體評審要求有：概念評審、需求評審、設(shè)計評審、測試評審、安裝和驗收評審、軟件用戶手冊評審。8、《詳細系統(tǒng)安全等級保護定級指南GB/T22240-2008》為5級，第一級：對公民造成損害，不損害國家；第二級：多公民嚴(yán)重損害或社會損害，不損害國家；第三級：社會嚴(yán)重損害，國家損害；第四級：社會特別嚴(yán)重損害、國家嚴(yán)重損害；第五級：國家特別嚴(yán)重損害。9、數(shù)字簽名是筆跡簽名模式，用于保證信息傳輸?shù)耐暾浴l(fā)送者身份認證，以及防止交易中抵賴行為等。公鑰簽名體制的基本思路：1）、發(fā)送者a用自己的私鑰加密信息，從而對文件簽名；2）、將簽名的文件發(fā)送給接受者b；3）、b利用a的公鑰（從CA機構(gòu)獲?。┙饷芪募瑥亩炞C簽名。10、非對稱加密算法過程：1）、a生成一對密鑰并將其中一把作為公鑰向其他方公開；2）、得到該公鑰的b使用該密鑰對信息加密然后發(fā)給A；3）、a用自己保存的專用密鑰對其解密。11、計算機系統(tǒng)分為5個安全保護等級：第1級用戶自主保護級，用于普通內(nèi)聯(lián)網(wǎng)用戶；第2級系統(tǒng)審計保護級，用于內(nèi)聯(lián)網(wǎng)或國際網(wǎng)絡(luò)進行商務(wù)活動；第3級安全標(biāo)記保護級，適用于地方國際機關(guān)、金融單位等；第4級機構(gòu)化保護級，用于中央單位、重點高科、科研企業(yè)單位；第5級訪問驗證保護級，國防單位。12、入侵檢測系統(tǒng)（IDS）,是對網(wǎng)絡(luò)傳輸進行即時監(jiān)視，在發(fā)現(xiàn)可疑傳輸是發(fā)出警報或采取主動反應(yīng)措施的網(wǎng)絡(luò)安全設(shè)備。檢測外來入侵和發(fā)現(xiàn)合法用戶濫用特權(quán)。13、審計Agent，分為網(wǎng)絡(luò)監(jiān)聽型Agent、系統(tǒng)嵌入型、主動信息獲取型14、802.3z==1000Base-X；交叉線用于連接相同設(shè)備。15、BPEL用于描述業(yè)務(wù)流程的編程語言；WSDL用于描述服務(wù)實現(xiàn)定義和服務(wù)接口定義。16、監(jiān)理過程三種重要文件：監(jiān)理大綱、監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理細則。1）、監(jiān)理大綱由監(jiān)理公司技術(shù)總監(jiān)編制，用于監(jiān)理招標(biāo)階段，目的是為了贏得監(jiān)理項目；2）、監(jiān)理規(guī)劃是在贏得監(jiān)理項目后由總監(jiān)理工程師組織編寫，是監(jiān)理工作的綱領(lǐng)性文件；3）、監(jiān)理細則是由專業(yè)監(jiān)理工程師編寫的，用來指導(dǎo)監(jiān)理工作的實施細則。17、監(jiān)理單位應(yīng)于委托監(jiān)理合同簽訂后10個工作日內(nèi)將監(jiān)理項目部的組織形式、人員構(gòu)成及對總監(jiān)理工程師的任命書，書面通知建設(shè)單位。當(dāng)總監(jiān)理工程是需要調(diào)整時，監(jiān)理單位應(yīng)征得建設(shè)單位同意并書面通知承建單位。當(dāng)專業(yè)監(jiān)理工程是需求調(diào)整時，總監(jiān)理工程師應(yīng)書面通知建設(shè)單位和承建單位。總監(jiān)理工程師由具有高級監(jiān)理工程師資格的監(jiān)理人員出任；根據(jù)實際情況，也選有3年以上的業(yè)績突出的監(jiān)理工程是出任。《付款申請》應(yīng)由總監(jiān)理工程是簽字，而不能其他人代替。17、口頭溝通最有效；活動清單和wbs是進行資源估算的基礎(chǔ)。19、項目組合管理是保證組織內(nèi)所有項目都經(jīng)過風(fēng)險和收益分析，平衡資源的方法論，風(fēng)險評估和提高資源利用率是項目組合管理的兩個重要要素。20、管理收尾規(guī)程包含：執(zhí)行項目或階段性管理收尾規(guī)程所涉及到的所有活動及其相關(guān)角色和職責(zé)、參與的項目團隊成員等；制訂和建立了將項目產(chǎn)品或服務(wù)移交到運營和生成的步驟。21、范圍確認是項目干系人正式接受已完成的項目范圍的過程，可以通過檢查來實現(xiàn)范圍的確認。檢查也可被稱為審查、產(chǎn)品評審和走查，包括測量、測試、檢驗等活動，范圍說明書是范圍確認的輸入之一，范圍定義過程是形成詳細項目范圍說明書。項目定義過程是詳細描述項目和產(chǎn)品的過程，并把結(jié)果寫進詳細的項目范圍說明書中，作為將來項目決策的基準(zhǔn)。范圍變更是整體范圍變更控制的一個結(jié)果。22、可行性研究結(jié)論包括：1）、項目的目標(biāo)、規(guī)模；2）、技術(shù)方案概述及特點；3）、項目的建設(shè)進度計劃；4）、投資估算和資金籌措計劃；5）、項目財務(wù)和經(jīng)濟評價；6）、項目綜合評價結(jié)論。23、企業(yè)業(yè)務(wù)流程評估方法：1）、遵循性評估：評估流程所涉及部門和員工對流程執(zhí)行符合情況的評估；2）、有效性評估：評估流程所分配職責(zé)的合理性、所分配職責(zé)的完成情況以及流程的流通效率。流程的流通效率可以用數(shù)學(xué)公式來表達：流程運作總用時=流程中工作任務(wù)執(zhí)行時間+延遲時間+任務(wù)傳遞時間；3）、績效評估：評估流程所涉及的各項目或指標(biāo)的達成情況。24、WBS把項目工作細分為更小、更易于管理的工作包，隨著WBS層次的降低，意味著項目工作也越來詳細。最底層的WBS單元叫工作包，使我們進行進度安排、成本估計和監(jiān)控的基礎(chǔ)。25、制訂項目預(yù)算時應(yīng)急儲備是為未規(guī)劃但可能發(fā)生的變更提供的補貼，這些變更由風(fēng)險登記冊中所列的已知風(fēng)險引起。而管理儲備則是為未規(guī)劃的范圍變更與成本變更而預(yù)留的預(yù)算通常，在確定發(fā)生了預(yù)計的問題但沒有估計完全的情況下，可使用儲備金。26、項目收益=流程資金*資金占用率*年利率。27、某個項目的計劃主要關(guān)注是項目的活動計劃，但是對大型及復(fù)雜項目，必須首先考慮項目的過程計劃。28、需求基線：軟件項目需求開發(fā)的結(jié)果應(yīng)該有項目視圖和范圍文檔、用例文檔、軟件需求規(guī)格說明及相關(guān)分析模型，經(jīng)評審批準(zhǔn)，這些文檔就定義了開發(fā)工作的需求基線，這個基線在客戶和開發(fā)人員之間就構(gòu)筑了計劃產(chǎn)品功能需求和非功能需求的一個約定。1）、需求獲取：積極地和用戶交流，獲取用戶需求并分析和修正，最后形成符合解決問題的用戶需求，生成《用戶需求說明書》；2）、需求分析：對各種需求進行分析并抽象描述，建立一個可以指導(dǎo)系統(tǒng)的概念模型；3）、需求定義：根據(jù)需求獲取和需求分析的結(jié)果，定義準(zhǔn)確的產(chǎn)品需求，生成《需求規(guī)格說明書》；4）、需求驗證，開發(fā)方和用戶共同對需求文檔評審，達成共識后作出書面承諾，是需求文檔具有商業(yè)合同的效果。經(jīng)過驗證完畢后確定需求基線。29、需求回溯是從產(chǎn)品找對應(yīng)的需求，如果正常的產(chǎn)品找不到相應(yīng)的需求，說明需求規(guī)格說明書有漏項。追溯是從需求找對應(yīng)的產(chǎn)品，如果找不到相應(yīng)的產(chǎn)品，說明這個需求在開發(fā)過程中“丟失”了。追溯是正向的，需求項-》該需求的設(shè)計、編碼、測試用例；回溯是逆向。30、配置庫：1）、動態(tài)庫：存放開發(fā)過程中需要保留的各種信息；2）、受控庫：存放某個階段的成果，庫內(nèi)信息的讀寫課修改都受限；3）、靜態(tài)庫：形成最終產(chǎn)品，等待交付或現(xiàn)場安裝。庫內(nèi)信息嚴(yán)格受限；4）、備份庫，重要配置信息的備份，應(yīng)急時恢復(fù)受損的配置庫數(shù)據(jù)。版本控制的目的是按照一定規(guī)則保存配置項的所有版本。配置管理計劃有配置管理人員制定交配置控制委員會審批。20162016年10月29日1、項目管理方面存在的問題：1）、風(fēng)險管理問題，公司領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理對“詳細設(shè)計到后面再補充”變更造成的風(fēng)險預(yù)計不充分，對團隊成員離職的風(fēng)險估計不足。2）、溝通管理問題，項目經(jīng)理與領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通失敗，項目經(jīng)理與市場部之間溝通不足；項目經(jīng)理可能與團隊成員缺少溝通；在整個項目實施過程中，缺少與客戶的溝通和需求確認。3）、缺少有效的需求變更控制流程，對需求沒有進行記錄、評審和確認，變更風(fēng)險控制不到位。4）、“去掉詳細設(shè)計環(huán)節(jié)”后，沒有對項目管理計劃做相應(yīng)的變更和調(diào)整，特別是缺少變更后的質(zhì)量管理計劃，沒有及時更新測試管理計劃；5）、項目經(jīng)理沒有做好團隊建設(shè)，績效激勵可能形同虛設(shè)，對項目面臨的困境沒有集思廣益；6）、項目經(jīng)理對整個項目的整體把控不到位；7）、項目經(jīng)理對項目執(zhí)行過程中的相關(guān)控制比較弱，執(zhí)行過程中沒有不斷細化和完善項目計劃；8）、項目的配置管理缺乏過程的跟蹤和審計，或配置管理不嚴(yán)格、混亂；9）、整個項目沒有相應(yīng)的監(jiān)督機制和監(jiān)督人員，導(dǎo)致重要環(huán)節(jié)的缺漏和工作流程的隨意更改；10）、項目進度控制和質(zhì)量監(jiān)控未到位。2、積極與客戶溝通交流，盡可能收集客戶的需求，功能部分的需求可以協(xié)商后期開發(fā)，但客戶體驗的需求要盡量滿足，積極與市場部溝通，讓其在接受客戶需求的時候也考慮研發(fā)部的實現(xiàn)難度；及時與客戶和市場部溝通，說明現(xiàn)階段變更可能對項目造成的諸多影響情況，遵循整體變更控制流程，記錄相關(guān)客戶需求，對需求變更可能帶來的影響進行比較全面的評估，形成經(jīng)建設(shè)方簽字確認的新需求文件，并提交CCB審批；將相關(guān)的變更信息及時有效的通知相關(guān)項目干系人。在防范風(fēng)險的前提下，將客戶需求的DEMO版軟件的設(shè)計、開發(fā)與原項目計劃中詳細設(shè)計階段一起并行施工，即把DEMO版軟件作為新增的附加功能進行設(shè)計，但是不影響原定計劃和設(shè)計目標(biāo)，同時，利用DEMO版軟件進行客戶需求確認。對DEMO版軟件的開發(fā)，及時更新和調(diào)整可能影響到的項目管理計劃及其子計劃，加強與團隊成員的溝通交流，切實落實績效激勵措施，讓團隊成員積極的接受DEMO版軟件的開發(fā)，強化對項目的配置管理，以及對整個項目實施過程的監(jiān)督與控制。3、質(zhì)量管理方面出現(xiàn)的問題：1）、質(zhì)量保證人員經(jīng)驗不足；2）、沒有制訂和實施合理的、可操作性的質(zhì)量管理計劃（或進度計劃代替了整個項目的質(zhì)量管理計劃）；3）、項目經(jīng)理在項目質(zhì)量管理方面的經(jīng)驗欠缺；4）、進度計劃制訂的不合理（或進度計劃安排過于緊張）；5）、測試過程的階段安排不合理，軟件系統(tǒng)的測試時間不足；6）、需求分析、系統(tǒng)設(shè)計階段的質(zhì)量控制可能不到位、缺少評審環(huán)節(jié)；7）、測試過程中配置管理工作未到位；8）、項目缺乏質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量規(guī)范；9）、沒有建立項目的質(zhì)量保證體系；10）、在質(zhì)量管理中，沒有采用合適的工具、技術(shù)方法。4、項目經(jīng)理如何做好質(zhì)量管理：1）、應(yīng)使用有相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗、項目經(jīng)驗和質(zhì)量管理經(jīng)驗的質(zhì)量保證人員；2）、應(yīng)該科學(xué)制定和實施質(zhì)量管理計劃；3）、重視軟件項目的測試環(huán)節(jié)，安排必要的時間，采用合理的方法進行充分測試；4）、應(yīng)加強需求和設(shè)計方案的評審和質(zhì)量控制工作；5）、應(yīng)重視軟件開發(fā)過程中質(zhì)量保證工作，采用相應(yīng)的工具和技術(shù)、避免將檢查、測試作為項目質(zhì)量保證的唯一方法；6）、應(yīng)加強項目實施過程中的配置管理工作；7）、應(yīng)建立項目的質(zhì)量管理體系，包括制定可行測過程規(guī)范和質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。8）、對發(fā)現(xiàn)的缺陷進行統(tǒng)計分析，確保軟件質(zhì)量；9）、提出合理有效的質(zhì)量整改措施；10）、為項目組織成員提供質(zhì)量管理要求方面的培訓(xùn)或指導(dǎo)；11）、加強與客戶在質(zhì)量管理方面的溝通和交流。5、單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試、驗收測試。1、射頻標(biāo)簽，電子標(biāo)簽、射頻識別；是一種非接觸式的自動識別技術(shù)，通過射頻信號識別目標(biāo)對象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)。標(biāo)簽上數(shù)據(jù)可加密、存儲量大、更換自由。2、4+1視圖模型從五個不同的視角來描述軟件體系結(jié)構(gòu)，每個視角只關(guān)心系統(tǒng)一個側(cè)面，五個視角結(jié)合在一起才能反映軟件體系結(jié)構(gòu)的全部內(nèi)容。1）、邏輯視圖：主要支持系統(tǒng)的功能需求，他直接面向最終用戶；2）、開發(fā)視圖：主要支持軟件模塊的組織和管理，他直接面向編程人員；3）、進程視圖：主要關(guān)注一些非功能性的需求，如系統(tǒng)的性能和可用性等，直接面向系統(tǒng)集成人員；4）、物理視圖：主要關(guān)注如何把軟件映射到硬件上，通常要解決系統(tǒng)的拓撲結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)安裝、通信等問題，直接面向系統(tǒng)工程人員；5）、場景視圖：重要系統(tǒng)活動的抽象描述，可使以上四個視圖有機聯(lián)系起來，可認為是重要的需求抽象。其中，邏輯、開發(fā)是描述系統(tǒng)的靜態(tài)結(jié)構(gòu)；進程、物理視圖描述系統(tǒng)的動態(tài)結(jié)構(gòu)。3、需求階段應(yīng)編制需求規(guī)格說明書、初步用戶手冊和數(shù)據(jù)要求說明。4、支持有效文檔策略的基本條件：1）、文檔需要覆蓋整個軟件生命周期；2）、文檔應(yīng)是可管理的；3）、文檔應(yīng)適合于他的讀者；4）、文檔效應(yīng)貫穿到軟件的整個開發(fā)過程中；5）、文檔標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)被標(biāo)識和使用；6）、應(yīng)規(guī)定支持工具。5、用戶文檔必須指明成功運行該軟件所需要的數(shù)據(jù)、控制命令以及運行條件等；必須指明所有的出錯信息、含義及其修改方法；還必須描述將用戶發(fā)現(xiàn)的錯誤或問題通知項目承建單位或項目委托單位的方法。6、IDEA是一種對稱加密算法。IKE秘鑰交換協(xié)議。7、對數(shù)據(jù)分析是入侵檢測系統(tǒng)的核心，數(shù)據(jù)分析包括。模式匹配、統(tǒng)計分析和完整性分析。8、《可