企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式探析本科畢設(shè)論文

PAGE1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式探析摘要企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇關(guān)乎企業(yè)資本能否有效運(yùn)營以及企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式一經(jīng)形成，在一定時(shí)期表現(xiàn)出穩(wěn)定性和協(xié)調(diào)性，并隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化而加入新的內(nèi)容。本文主要就我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集權(quán)模式現(xiàn)狀及未來趨勢展開論述，內(nèi)容包括企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的基本分類，財(cái)務(wù)管理模式的利弊分析以及如何發(fā)展完善我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集權(quán)模式。財(cái)務(wù)管理模式基本分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式、混合式財(cái)務(wù)管理模式。面臨不同的因素必須促使企業(yè)選擇不同的財(cái)務(wù)管理模式，對于企業(yè)集團(tuán)而言，只有最合適的模式而沒有最優(yōu)的模式，各類模式當(dāng)然也存在著一些弊端。洞察癥結(jié)所在更將有利于我們采取措施以完善現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)，財(cái)務(wù)管理，模式，優(yōu)化發(fā)展

DiscussionOnCentralizedFinancialManagementModeofEnterpriseGroupInOurCountryABSTRACTThefinancialmanagementmodeselectionforenterprisecapitaloperationandeffectivenessofenterprisefinancialmanagementgoal.Thefinancialmanagementmodeofenterprisegroupisformed,showingstabilityandharmonyinacertainperiodoftime,andwiththeconstantchangesintheexternalenvironmentofenterprisesandaddingnewcontent.Thispapermainlydiscussesthecurrentsituationofcentralizedfinancialmanagementmodeofenterprisegroupofourcountryanditsfuturetrend,includingthebasicclassificationoffinancialmanagementmodeofenterprisegroup,analyzestheadvantagesanddisadvantagesofthemodeoffinancialmanagementandhowtodevelopthecentralizationmodeoffinancialmanagementofenterprisegroupsinchina.Basicfinancialmanagementmodelofcentralizedfinancialmanagementmode,decentralizedfinancialmanagementmode,hybridmodeoffinancialmanagement.Facingdifferentfactorsmustbepromptenterprisestochoosethemodeoffinancialmanagementforenterprisegroup,different,onlythemostsuitablemodeinsteadoftheoptimalmode,allkindsofpatternsofcoursealsohassomedisadvantages.Insightintothecruxoftheproblemwillhelpustotakemeasurestoimprovetheexistingfinancialmanagementmodes.KEYWORDS:;financialmanagement;前言目錄前言 1第1章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式概述 21.1財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的含義 21.2財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢和作用 21.3財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展 3第2章財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用 42.1財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用問題 42.2財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用問題的原因分析 52.2.1企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu) 52.2.2企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段 62.2.3企業(yè)集團(tuán)的類型 62.2.4企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略 72.2.5企業(yè)集團(tuán)的管理環(huán)境 8第3章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)部控制要點(diǎn) 93.1內(nèi)部控制的基本理論 93.1.1“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn) 93.1.2“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的產(chǎn)生原因 93.1.3“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式失效的特征 103.2影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式發(fā)展的因素 103.2.1“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的定義和特征 103.2.2“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn) 113.2.3“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式存在的問題 113.3財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)部控制問題 123.3.1“相融性”財(cái)務(wù)管理模式的概念及特征 123.3.2“相融性”財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)越性 123.3.3“相融性”財(cái)務(wù)管理模式存在的問題 133.4財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式內(nèi)部控制的原因分析 13第4章完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用的對策 154.1提高員工整體素質(zhì) 154.2強(qiáng)化管理制度的執(zhí)行力 154.3構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式考核評價(jià)體系 164.3構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式考核評價(jià)體系 17結(jié)論 18謝辭 19參考文獻(xiàn) 20前言隨著世界經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展,交流不斷深入，我國改革開放事業(yè)不斷深化，投資主體的多元化和企業(yè)兼并重組浪潮的興起，集團(tuán)型企業(yè)引導(dǎo)潮流。企業(yè)集團(tuán)能否做大做強(qiáng)，合理完善的財(cái)務(wù)管理制度顯得至關(guān)重要。企業(yè)集團(tuán)公司為實(shí)現(xiàn)其總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合就構(gòu)成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制，主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。根據(jù)企業(yè)財(cái)權(quán)配置的不同方式，理論上可以將財(cái)務(wù)管理模式分為“集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式”、“分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式”和“相融式財(cái)務(wù)管理模式”。對企業(yè)集團(tuán)而言，適合其發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式將會對企業(yè)的健康成長起到促進(jìn)作用。因此對于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)管理模式的探討研究是十分必要的。第3章REF_Ref168484495\h錯(cuò)誤！未找到引用源。PAGE2第1章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式概述1.1財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的含義財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是一種創(chuàng)新的管理模式，旨在保障集團(tuán)公司與下屬子公司戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同一致，該模式一經(jīng)出現(xiàn)便為跨國公司和大型企業(yè)集團(tuán)廣泛采用。20世紀(jì)80年代，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式首先出現(xiàn)在美國1.2財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢和作用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是集團(tuán)總部界定集團(tuán)內(nèi)各利益主體在財(cái)務(wù)管理方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系的客觀標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)在其財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中所形成的標(biāo)準(zhǔn)樣式及制度化，具體來說是指企業(yè)在其資金的籌集、投放及收益分配等財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中所采取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理的理念、制度、方法、手段及所遵循的規(guī)則等的綜合反映，其實(shí)質(zhì)是對企業(yè)資本進(jìn)行有效運(yùn)營，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。它主要是以內(nèi)部控制制度為基礎(chǔ)，以內(nèi)部傭金制為核心，以信息化管理為手段，以嚴(yán)格的考核制度為保證。在不同的企業(yè)中，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不同，從而形成財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)處理流程、財(cái)務(wù)處理方法、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)方面的差異，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的不同。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式一經(jīng)形成，在一定時(shí)期表現(xiàn)出穩(wěn)定性和協(xié)調(diào)性。但隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，其表現(xiàn)出動(dòng)態(tài)發(fā)展的特性。因此可以斷言，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的變更是關(guān)乎企業(yè)集團(tuán)命運(yùn)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。1.3財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展企業(yè)集團(tuán)如要加強(qiáng)自身建設(shè)和發(fā)展，必須高度重視企業(yè)集團(tuán)的管理和公司治理問題，以真正提高企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力。凡涉及企業(yè)集團(tuán)利益和所有利害相關(guān)者利益的重大決策無不存在財(cái)務(wù)管理問題。作為現(xiàn)代企業(yè)制度管理的一個(gè)子系統(tǒng)，財(cái)務(wù)管理具有綜合性的功能。財(cái)務(wù)管理是一種價(jià)值管理，財(cái)務(wù)管理的對象是資金運(yùn)動(dòng)全過程的管理，滲透和貫穿于企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)之中，無疑是企業(yè)管理系統(tǒng)中最為重要的子系統(tǒng)。所以必須要確定財(cái)務(wù)管理在企業(yè)集團(tuán)管理中的中心地位。合適的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式能幫助企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中有效規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營效益，提高市場競爭力，進(jìn)而促使企業(yè)集團(tuán)做大做強(qiáng)，并保持其健康可持續(xù)發(fā)展。第2章財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用2.1財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用問題企業(yè)集團(tuán)是由眾多具有法人資格的企業(yè)通過資本的相互參與、滲透而形成的多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體，集團(tuán)公司在企業(yè)集團(tuán)中處于核心地位。因此，對于集團(tuán)而言，其管理的對象已不僅僅是集團(tuán)公司的自身范疇，而且成為集團(tuán)內(nèi)各成員單位的投資管理和控制中心以及集團(tuán)的資本運(yùn)營中樞?；谶@些特征，企業(yè)集團(tuán)在選擇自身的財(cái)務(wù)管理模式時(shí)必須堅(jiān)持以下原則：１．激勵(lì)性原則。財(cái)務(wù)管理模式要有利于調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)（包括集團(tuán)母公司、子公司、孫公司和參股公司等）經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)各自所經(jīng)營管理資產(chǎn)的保值和增值。２．可持續(xù)發(fā)展原則。企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人組成的法人聯(lián)合體，因此，企業(yè)集團(tuán)中各成員企業(yè)有各自的利益，存在著“機(jī)會主義”和逆向選擇問題。所以，財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)一定要能預(yù)防各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中可能存在的拼設(shè)備、拼消耗、不注重技術(shù)更新、新產(chǎn)品新市場開發(fā)等短期化經(jīng)營行為，一定要保證企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。３．適應(yīng)性原則。財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)容是財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的具體體現(xiàn)。任一個(gè)企業(yè)集團(tuán)有其不同于另一企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，因此，財(cái)務(wù)管理模式要能夠適應(yīng)集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)和管理的要求，因地制宜，為任何一個(gè)企業(yè)集團(tuán)設(shè)計(jì)適合它的模式，不存在一個(gè)通用的模式適合每一企業(yè)集團(tuán)。４．責(zé)權(quán)利效相結(jié)合原則。企業(yè)集團(tuán)組建的宗旨是為了實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，可是企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人組成的多層次復(fù)合結(jié)構(gòu)，在內(nèi)部存在著許多的責(zé)任和義務(wù)。因此，財(cái)務(wù)管理模式要合理劃分管理層次經(jīng)營管理者的責(zé)任和權(quán)限，并將其經(jīng)濟(jì)利益與所經(jīng)營管理資產(chǎn)的效績緊密結(jié)合起來。５．國際化原則。在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢下，企業(yè)集團(tuán)的高級形式就是跨國公司，或者跨國企業(yè)集團(tuán)。因此，企業(yè)集團(tuán)無論是在生產(chǎn)、營銷，還是在投融資、人力資源的開發(fā)和使用等都應(yīng)從國際化入手，正確認(rèn)識國際化，按照國際化的要求搞好企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營、管理和發(fā)展，不斷增強(qiáng)國際競爭力。而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)集團(tuán)中的核心問題，所以，在構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式的時(shí)候一定要遵循國際化的要求，借鑒歐、美、日等國的經(jīng)驗(yàn)，用國際會計(jì)準(zhǔn)則來指導(dǎo)本企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作。2.2財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用問題的原因分析2.2.1企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)是影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的關(guān)鍵因素。組織結(jié)構(gòu)和管理模式是統(tǒng)一的，離開組織結(jié)構(gòu)就不可能去談管理模式，反之亦然。組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各構(gòu)成部分之間所確立的關(guān)系形式，它是否合理科學(xué)，直接影響到企業(yè)的運(yùn)行效率。企業(yè)集團(tuán)是多法人聯(lián)合體，更要考慮到組織結(jié)構(gòu)對集團(tuán)內(nèi)部公司或企業(yè)的協(xié)調(diào)與控制。根據(jù)美國學(xué)者威廉姆斯對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的劃分，集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)可分為三類：U型（單元結(jié)構(gòu)）、H型（控股結(jié)構(gòu)）和M型（多元結(jié)構(gòu)）。1.U型結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，直線型和職能型的組織結(jié)構(gòu)都屬于這一類型，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部按職能劃分為若干部門，各部門只有很小的獨(dú)立性，權(quán)利集中在企業(yè)集團(tuán)最高決策者手中。相應(yīng)地，其管理方式也應(yīng)該是集權(quán)化的。2.H型是一種有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，各部門之間聯(lián)系較松散，部門具有較大的靈活性。H型結(jié)構(gòu)是一種過渡的結(jié)構(gòu)。母公司持有子公司部分或全部股份，子公司具有獨(dú)立的法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對獨(dú)立的利潤中心和投資中心。在這一組織結(jié)構(gòu)下，采取分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式較為合適。3.M型結(jié)構(gòu)是一種混合型結(jié)構(gòu)，它由三個(gè)層次組成，第一層次是指揮層，由董事會和經(jīng)理班子組成，是公司的最高決策層；第二層是由職能、支持和服務(wù)部門組成；第三層是由相互獨(dú)立的子公司組成。這是目前許多集團(tuán)公司采取的組織形式。在M型組織結(jié)構(gòu)中，公司的重要財(cái)務(wù)決策是由總部控制的，總部的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)全集團(tuán)的資金籌集、運(yùn)作，子公司的財(cái)務(wù)部門在某種程度上只是會計(jì)核算部門。可以說，M型結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)公司的集權(quán)程度是較高的，它的特點(diǎn)是突出了整體資源的優(yōu)化配置，使各子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)與集團(tuán)的整體目標(biāo)相一致，增強(qiáng)了子公司內(nèi)部資金調(diào)控能力。所以說，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所采用的組織結(jié)構(gòu)不同，其所對應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式是不同的。2.2.任何一種事物，都有其產(chǎn)生、發(fā)展、成熟的過程，企業(yè)集團(tuán)也不例外。企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，應(yīng)該采取不同類型的財(cái)務(wù)管理模式。通常來講，集團(tuán)在發(fā)展的初期規(guī)模較小，業(yè)務(wù)通常比較單一，所以在管理中應(yīng)該突出控制力，經(jīng)營者必須通過集權(quán)化的財(cái)務(wù)管理方式，使企業(yè)集團(tuán)從無序走向有序，可以較好地發(fā)揮統(tǒng)一決策和資源整合的優(yōu)勢，在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益；在定向發(fā)展階段中低層管理者要求有更多的自主權(quán)，經(jīng)營者可實(shí)施適當(dāng)?shù)摹皺?quán)力分散化”;隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開拓，集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理方式就不可能滿足企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營方式上多樣化的需要了，這時(shí)候，就需要對子公司在各方面進(jìn)行更多的授權(quán)，從而使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式逐步向分權(quán)化發(fā)展。2.2.3企業(yè)集團(tuán)的組建模式通常有以產(chǎn)品為紐帶的產(chǎn)品主導(dǎo)型，有以資本為紐帶的資本主導(dǎo)型，還有以行政為紐帶的政府主導(dǎo)型。其中資本主導(dǎo)型企業(yè)集團(tuán)按其內(nèi)部構(gòu)成特點(diǎn)，可以劃分為縱向型企業(yè)集團(tuán)、橫向型企業(yè)集團(tuán)和混合型企業(yè)集團(tuán)。不同的企業(yè)集團(tuán)類型，其各自財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)內(nèi)容不同，所要求的財(cái)務(wù)管理模式也不同。針對不同類型的企業(yè)集團(tuán)類型，必須采取不同的財(cái)務(wù)管理模式。１．橫向型企業(yè)集團(tuán)。組建橫向型企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右蚴菫榱诉_(dá)到生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以有效降低成本，占領(lǐng)市場，并在同行業(yè)中取得壟斷地位。這種集團(tuán)內(nèi)部的各企業(yè)不論在產(chǎn)品，組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)上都非常相近，甚至完全相同，這就為實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度提供了可行性的基礎(chǔ)。并且，集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)之間的密切聯(lián)系和相互依存關(guān)系，也要求從整體上對整個(gè)集團(tuán)的理財(cái)活動(dòng)進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，即實(shí)行集權(quán)化的財(cái)務(wù)管理模式。２．縱向型企業(yè)集團(tuán)。這種類型的企業(yè)集團(tuán)，處于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的第二階段，其財(cái)務(wù)管理模式也必然經(jīng)歷從權(quán)力高度集中到權(quán)力適度分配這么一個(gè)過程。這種類型的集團(tuán)開始涉及多元化經(jīng)營，即跨部門經(jīng)營，如向前整合進(jìn)入產(chǎn)品的原料供應(yīng)環(huán)節(jié)。因此，縱向型企業(yè)集團(tuán)是以“產(chǎn)品”為紐帶，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有較好的相關(guān)性。所以，這種類型企業(yè)應(yīng)以集權(quán)化為主，分權(quán)化為輔的財(cái)務(wù)管理模式。３．混合型企業(yè)集團(tuán)。多元化經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的一大特點(diǎn),也是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的高級階段。實(shí)行多元化經(jīng)營的結(jié)果是企業(yè)集團(tuán)的各企業(yè)之間在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上彼此相關(guān)性不強(qiáng)，甚至完全不相關(guān)。因此，企業(yè)集團(tuán)公司也就不可能、也沒必要統(tǒng)一各子公司的財(cái)務(wù)管理體制，而只需在資本投入，重大項(xiàng)目的決策和整體資金運(yùn)營的協(xié)調(diào)上加強(qiáng)管理。因此，混合型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。2.2.戰(zhàn)略是指一整套的決策和行為方式，包括刻意安排的有計(jì)劃的戰(zhàn)略和非計(jì)劃的突發(fā)應(yīng)變戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是指涉及企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)和方向、帶有長期性、關(guān)系企業(yè)集團(tuán)全局的、發(fā)展的重大的總設(shè)計(jì)和總規(guī)劃財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建應(yīng)該服從于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略思想。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略可以分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)在某一階段上不同的戰(zhàn)略選擇需要依靠不同的財(cái)務(wù)管理模式相適應(yīng)。一般情況下，實(shí)施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部可以集權(quán)化程度高一些；實(shí)行擴(kuò)張型戰(zhàn)略的集團(tuán)則傾向于比較靈活的分權(quán)型管理模式，以適應(yīng)其開拓市場的需要；實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的集團(tuán)對集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)重大財(cái)務(wù)管理活動(dòng)都要嚴(yán)格控制，要強(qiáng)調(diào)集權(quán)，其余的可以放權(quán)；對于實(shí)行混合型戰(zhàn)略的集團(tuán)，則應(yīng)根據(jù)子公司經(jīng)營的特點(diǎn)分別采取不同的財(cái)務(wù)管理方式。2.2.企業(yè)集團(tuán)的管理環(huán)境是指集團(tuán)的管理者在其行使職權(quán)時(shí)所處的內(nèi)部氛圍和外部環(huán)境，包括企業(yè)生產(chǎn)的景氣情況以及一些外部的經(jīng)濟(jì)狀況的穩(wěn)定性。企業(yè)集團(tuán)的管理環(huán)境也是影響財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的主要因素，集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式在相對穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效，分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。第3章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)部控制要點(diǎn)3.1內(nèi)部控制的基本理論3.1.1“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是將子公司業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營控制權(quán)（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的）都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財(cái)務(wù)決策權(quán)，對子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)，擁有的只是負(fù)責(zé)母公司所計(jì)劃的內(nèi)容的具體實(shí)施。其特點(diǎn)是：集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)決策均由母公司制定和部署，集團(tuán)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，并最大限度地降低資金成本，風(fēng)險(xiǎn)損失，同時(shí)也可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達(dá)到機(jī)構(gòu)健全、內(nèi)部目標(biāo)控制制度完善，使決策統(tǒng)一化，制度化。主要適用于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，且處于初建期，或子公司在整體集團(tuán)中的重要性使母公司不能對其進(jìn)行分權(quán)，或子公司的管理效能較差等情況。3.1.2“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的產(chǎn)生原因近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)紛紛組建，并且其中大部分在財(cái)務(wù)上越來越趨向于集權(quán)管理，對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制。企業(yè)集團(tuán)要在外部競爭中形成較強(qiáng)的競爭力，必須根據(jù)戰(zhàn)略要求對其資源合理配置，強(qiáng)調(diào)總部配置資源的權(quán)威性。實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，是多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。實(shí)施“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理具體有以下優(yōu)點(diǎn)：①.能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一致性戰(zhàn)略的控制，母公司對子公司的協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)。在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部，按專業(yè)化分工協(xié)作的要求，各子公司間資金需求量和需求時(shí)間是不同的，把重大投資決策權(quán)集中在集團(tuán)總部，母公司可以集中各成員企業(yè)的資金，分清輕重緩急，確保重點(diǎn)，緩解了資金短缺的矛盾，優(yōu)化了資源的合理配置，加強(qiáng)各子公司間的合作意識，使集團(tuán)富有凝聚力和戰(zhàn)斗力，確保集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。②.有效的融資決策。集團(tuán)可以憑借其資產(chǎn)和信譽(yù)優(yōu)勢，采取多種融資渠道，或向銀行貸款，或發(fā)行股票、債券，或?yàn)榫邆錀l件的子公司融資提供擔(dān)保等，廣泛籌集資金，保證了整個(gè)集團(tuán)資金來源的暢通。③.統(tǒng)一納稅有利于增強(qiáng)集團(tuán)實(shí)力。在稅務(wù)處理上由集團(tuán)總部集中核算，合并繳納所得稅，將盈虧不均的各子公司盈虧相抵后，總納稅額要比子公司獨(dú)立承擔(dān)納稅義務(wù)要小得多。這在實(shí)際上把一部分資金多留在集團(tuán)，增強(qiáng)了集團(tuán)實(shí)力。3.1.3“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式失效的特征就我國的獨(dú)特市場環(huán)境而言，很多企業(yè)集團(tuán)并不是通過市場形成的，而是通過行政命令組成的，是一種行政性的集權(quán)。這種集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理不能適應(yīng)資本結(jié)構(gòu)多元化，經(jīng)營多元化的集團(tuán)公司的需要，很容易造成企業(yè)一統(tǒng)就死，一死就放，一放就散，一散就亂，一亂就抓，一抓就緊，一緊就死的惡性循環(huán)，這主要表現(xiàn)在以下幾方面：①.管理主體與管理權(quán)限界定不清，無法將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)從真正意義上分開，財(cái)務(wù)管理只具有“管”字的單一職能，財(cái)權(quán)與行政事務(wù)權(quán)混淆，導(dǎo)致無法按經(jīng)濟(jì)規(guī)則有效地進(jìn)行管理，嚴(yán)重?fù)p害了集團(tuán)公司的利益。②.財(cái)務(wù)決策權(quán)過于集中于集團(tuán)公司，一旦決策失誤將對公司造成巨大損失，但由于財(cái)務(wù)管理滯后，在責(zé)任追查上難以做到責(zé)任到人，決策失誤沒有確定的責(zé)任人為之承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，從而極易因決策失誤而損害集團(tuán)整體利益。此外，權(quán)利的過于集中也挫傷成員企業(yè)經(jīng)營者的積極性，不利于成員企業(yè)靈活性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。③領(lǐng)導(dǎo)者財(cái)務(wù)觀點(diǎn)模糊不清，將財(cái)務(wù)管理類比于會計(jì)管理，侵害了集團(tuán)公司的理財(cái)自主權(quán)。3.2影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式發(fā)展的因素3.2.1“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的定義和特征“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式是指決策權(quán)分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在這種分權(quán)模式下，子公司相對獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)，只對子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核和評價(jià)。分權(quán)式的特征主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)設(shè)置、資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支，費(fèi)用開支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況擁有更大的財(cái)務(wù)決策權(quán)；在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司的經(jīng)營活動(dòng)，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競爭市場份額的活動(dòng)；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。3.2.2“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理是和“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理相對應(yīng)而出現(xiàn)的一種模式，它的出現(xiàn)主要是為了彌補(bǔ)集權(quán)式的失效而產(chǎn)生的，這種管理模式有下列幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：①.能快速地對外界環(huán)境做出反應(yīng)，子公司靈活性強(qiáng)，一旦某一項(xiàng)目出現(xiàn)決策失誤，不會影響整個(gè)集團(tuán)的利益；②.分散了母公司融資風(fēng)險(xiǎn)。各子公司自行籌措資金、自行承擔(dān)融資成本，具有返還信貸的能力；③.有利于培養(yǎng)子公司的資金成本和風(fēng)險(xiǎn)意識，使之更加謹(jǐn)慎地分配和使用資金；④.子公司有充分的積極性，決策快速靈活，抓住商業(yè)機(jī)會，增加創(chuàng)利機(jī)會。3.2.3“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式存在的問題目前，對于我國的大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來說，一般處于組建的初期，但是其中一部分卻選擇了分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理。究其原因在于，它們大都是由原來已有的企業(yè)通過聯(lián)合，甚至是通過行政命令而強(qiáng)制捆綁在一起等形式組建的，企業(yè)集團(tuán)的組織形式是松散的，集團(tuán)公司對各成員企業(yè)缺乏應(yīng)有的控制力。在這種情況下，只能無奈地選擇了“分權(quán)式”企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，這就使得組建企業(yè)集團(tuán)所希望獲得的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)不能得以有效實(shí)現(xiàn)，其主要表現(xiàn)為：①.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)。在分權(quán)情況下，各成員企業(yè)在具體行為過程中，很可能追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如產(chǎn)值最大化、銷售額的最大化等等，成員企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的不一致，將在很大程度上制約企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。②．各成員企業(yè)資源調(diào)動(dòng)受到一定限制。由于各成員企業(yè)有較大的經(jīng)營自主權(quán)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)權(quán)利的行使將受到一定的影響，對不同單位之間的資源調(diào)動(dòng)將受到各成員企業(yè)的制約，不利于資源的優(yōu)化配置。③.過度分權(quán)，增加了企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的矛盾和不協(xié)調(diào)性，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，造成企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力及市場競爭力的下降。此外，在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，將很難對成員企業(yè)進(jìn)行有效的激勵(lì)。3.3財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)部控制問題3.3.1“相融性”財(cái)務(wù)管理模式的概念及特征“相融性”財(cái)務(wù)管理實(shí)質(zhì)上就是集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理。這主要由于上述的兩種模式出現(xiàn)了比較明顯的缺陷，這種模式才應(yīng)運(yùn)而生。相融性財(cái)務(wù)管理是指企業(yè)集團(tuán)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶或地區(qū)劃分為事業(yè)部門，企業(yè)集團(tuán)總部授予部門很大的經(jīng)營自主權(quán)，使其能夠像獨(dú)立企業(yè)那樣根據(jù)市場情況自主經(jīng)營，擁有財(cái)務(wù)決策自主權(quán)。根據(jù)母公司集權(quán)程度的不同，這種管理模式又可以分為集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。集權(quán)為主，分權(quán)為輔的形式主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，避免了由于權(quán)力過于集中而造成的子公司缺乏積極性和活力，也有利于母公司對子公司實(shí)施有效的控制。這種形式比較適用于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)，而發(fā)展已成熟，并且規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)則選擇分權(quán)為主，集權(quán)為輔的形式。這種形式不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，而且加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)?！跋嗳谛浴必?cái)務(wù)管理的主要特征有以下幾點(diǎn)：①.在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，同時(shí)實(shí)行集權(quán)與分權(quán)制度，不再是單一的，純粹的集權(quán)或分權(quán)；②.財(cái)務(wù)管理決策權(quán)和財(cái)務(wù)管理人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)由母子公司共同做主；③.企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作具有更大的靈活性，更具有效率；④.企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)以市場為導(dǎo)向，以提高企業(yè)的效益為目的，而不再是為了適應(yīng)某一集權(quán)或分權(quán)而開展的。3.3.2“相融性”財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)越性“相融性”財(cái)務(wù)管理是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理，所以其的優(yōu)越性是集權(quán)與分權(quán)各自優(yōu)點(diǎn)的相互結(jié)合的體現(xiàn)。具體地說有以下幾個(gè)方面：①.便于指揮和安排統(tǒng)一的管理以降低行政代理成本；②.有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成預(yù)定的目標(biāo)；③.有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)；④.有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本；⑤.有利于在發(fā)揮母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)的總體功能的基礎(chǔ)上，調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展；⑥.減少母公司一旦決策失誤造成的影響，使決策更加理性化。3.3.3“相融性”財(cái)務(wù)管理模式存在的問題由于“相融性”財(cái)務(wù)管理是體現(xiàn)著集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的一種模式，但是，不同子公司有各自的經(jīng)營特點(diǎn)，對于集團(tuán)整體利益的影響大小各異，因此應(yīng)有針對性地選擇集權(quán)或者分權(quán)的模式。對其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)或分權(quán)程度必須加以權(quán)衡。過度集權(quán)不利于子公司發(fā)揮自主性，過度分權(quán)有不利于母公司在宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展方向，因此，要把握好財(cái)務(wù)管理集權(quán)與分權(quán)的“度”。但在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)甚至可以說絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在選擇相融性財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，沒有真正把握了這個(gè)“度”。所以，“相融性”財(cái)務(wù)管理存在著一些問題，主要表現(xiàn)為：①.名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，實(shí)質(zhì)上還是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，因此，不利于發(fā)揮子公司的積極性，主動(dòng)性和創(chuàng)造性；②.名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理，本質(zhì)上是徹底的分權(quán)，造成企業(yè)集團(tuán)名存實(shí)亡，最終導(dǎo)致解散；③.名義上為集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，但在企業(yè)集團(tuán)中，不存在著這兩種模式，財(cái)務(wù)管理工作停留在集權(quán)與分權(quán)的相互推諉中，造成無人監(jiān)管的境地，或者說，沒有一種具體的財(cái)務(wù)管理模式的企業(yè)集團(tuán)。3.4財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式內(nèi)部控制的原因分析母子公司的財(cái)務(wù)特征和企業(yè)集團(tuán)中組織的扁平化決定了分權(quán)的必然性，而公司的規(guī)模效益、風(fēng)險(xiǎn)防范又要求集權(quán)。集權(quán)和分權(quán)各有特點(diǎn)，各有利弊。對集權(quán)與分權(quán)的選擇，分權(quán)程度的把握歷來是企業(yè)集團(tuán)管理的一個(gè)難點(diǎn)。集權(quán)過度會使子公司缺乏主動(dòng)性、積極性，喪失活力，而分權(quán)過度則會使集團(tuán)財(cái)力分散、管理失控、削弱集團(tuán)的整體實(shí)力。財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散沒有固定的模式，同時(shí)選擇的模式也不是一成不變的。所以說，三種模式不能單獨(dú)或孤立的拿出來比較說哪一種優(yōu)于哪一種，而是視其是否適合該企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，能否使企業(yè)集團(tuán)開展的財(cái)務(wù)管理工作有效地發(fā)揮作用，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的集權(quán)和分權(quán)，需要考慮母子公司之間的資本關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系的具體特征，以及集權(quán)分權(quán)的“成本”和“利益”作為實(shí)體的母子公司，其成員間往往具有某種業(yè)務(wù)的聯(lián)系，特別是那些實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，要求成員保持密切的聯(lián)系，成員企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)系越密切，就越有必要采用相對集中的財(cái)務(wù)管理體制，反之亦然，如果說成員企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)系的必要程度是母子公司有無必要實(shí)施相對集中的財(cái)務(wù)管理體制的一個(gè)基本因素，那么，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資本關(guān)系特征則是企業(yè)集團(tuán)能否采取相對集中的財(cái)務(wù)管理模式的一個(gè)基本條件。只有當(dāng)企業(yè)集團(tuán)母公司掌握了子公司一定比例有表決權(quán)的股份（如50%以上）之后，母公司才有可能將子公司的財(cái)務(wù)決策相對集中于母公司。綜上所述，集權(quán)式、分權(quán)式和相融性財(cái)務(wù)管理模式只是三種不同的財(cái)務(wù)管理模式，各自并無絕對的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，只是在適用于某一個(gè)具體的企業(yè)集團(tuán)時(shí)所體現(xiàn)出來的優(yōu)越性不同，因此，企業(yè)集團(tuán)在選擇自身的財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，不要去考慮其集權(quán)與分權(quán)的具體程度，而是找到一個(gè)適合自己，能夠促使自身極大發(fā)展的模式。第3章標(biāo)題PAGE8PAGE18第4章完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用的對策隨著全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷深入，處以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)漸以取代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)，以銷定產(chǎn)的市場漸以取代以產(chǎn)定銷的市場。這必然導(dǎo)致著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的發(fā)展變革。為適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化下更加激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)將采用一種新的財(cái)務(wù)管理模式——集成化管理。4.1提高員工整體素質(zhì)科學(xué)技術(shù)室第一生產(chǎn)力。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為管理技術(shù)帶來了革命式的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使得財(cái)務(wù)管理在空間上、時(shí)間上和效率上都發(fā)生了改變，極大地延展了財(cái)務(wù)管理的能力和質(zhì)量，使財(cái)務(wù)管理能達(dá)到原來不可企及的水平。所謂集成化財(cái)務(wù)管理是利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、與供應(yīng)鏈集成起來，追求整體效率和效益的提高，實(shí)現(xiàn)縮短生產(chǎn)前置時(shí)間，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量、提高企業(yè)的整體柔性、減少庫存等戰(zhàn)略性好處，使企業(yè)具有低能耗、低物耗、高效益、高應(yīng)變能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)管理，以適應(yīng)柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個(gè)性化的市場要求。4.2強(qiáng)化管理制度的執(zhí)行力這種財(cái)務(wù)管理模利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將業(yè)務(wù)管理融合進(jìn)財(cái)務(wù)管理中，實(shí)行從源頭管理，通過遠(yuǎn)程處理、在線管理，實(shí)行對財(cái)務(wù)的動(dòng)態(tài)管理，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的事前計(jì)劃、事中控制和事后反饋，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)的全過程管理。這種管理模式有三個(gè)基本的特點(diǎn)：一是集成化管理，它不僅對集團(tuán)財(cái)務(wù)方面進(jìn)行管理，而且對庫存、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)方面進(jìn)行管理，不僅管集團(tuán)內(nèi)部，而且與整個(gè)供應(yīng)鏈管理相集合；二是直接管理，通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)減少了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中的許多中間環(huán)節(jié)，高層領(lǐng)導(dǎo)能直接對底層員工進(jìn)行管理；三是實(shí)時(shí)管理，整個(gè)供應(yīng)鏈通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起后，總部的財(cái)務(wù)主管根據(jù)動(dòng)態(tài)會計(jì)信息，可以及時(shí)作出財(cái)務(wù)安排，并通過網(wǎng)絡(luò)傳達(dá)下去，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的在線管理。4.3構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式考核評價(jià)體系企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)集成化財(cái)務(wù)管理，不僅需要硬件設(shè)施能夠跟上，更需要相應(yīng)軟件設(shè)施的配套，為此企業(yè)集團(tuán)要采取一系列措施對企業(yè)流程進(jìn)行再造，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代集成化管理的需要。具體說來，大致包括三個(gè)方面：觀念再造、流程再造和組織再造。１．傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理側(cè)重于財(cái)務(wù)的核算管理，要轉(zhuǎn)變到新的集成化財(cái)務(wù)管理模式，企業(yè)集團(tuán)的各級員工，從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層員工，都要轉(zhuǎn)變業(yè)已形成的基本觀念，進(jìn)行創(chuàng)造性思維，重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉辦一些培訓(xùn)班，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們接受新的管理思想和管理理論。２．企業(yè)再造的核心領(lǐng)域是對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。在工業(yè)社會，業(yè)務(wù)流程按職能部門劃分，結(jié)果各部門的工作是有效的，但整個(gè)流程的運(yùn)作則是低效的。盡管財(cái)務(wù)管理涉及到企業(yè)的每一項(xiàng)活動(dòng)。但傳統(tǒng)上它只對財(cái)務(wù)的收支進(jìn)行管理，對財(cái)務(wù)收支的源頭——業(yè)務(wù)活動(dòng)很少涉及。要適應(yīng)集成化財(cái)務(wù)管理的需要，勢必要對企業(yè)工作流程進(jìn)行重組。首先打破企業(yè)部門內(nèi)部界限，重組企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的工作流程，建立流程型群體，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化和集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的集成；然后將集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造推廣到整個(gè)供應(yīng)鏈中，集成從購買原料到對顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的一連串作業(yè)活動(dòng)，減少供應(yīng)鏈中不必要的中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與整個(gè)供應(yīng)鏈的結(jié)合。３．適應(yīng)工作流程的再造，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要作出相應(yīng)改變。傳統(tǒng)的企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)是由“金字塔”型的職能部門組成，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門各自獨(dú)立，互不相干；同時(shí)，受管理幅度的限制，存在大量中層管理人員，財(cái)務(wù)部門從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層會計(jì)人員之間存在很多中間管理層。進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組后，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了一體化，財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門分工界限日益模糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現(xiàn)；同時(shí)，管理幅度增大，必然要縮減乃至取消中間管理層，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化趨勢?？偠灾?，對企業(yè)進(jìn)行再造，需要經(jīng)過精心的組織準(zhǔn)備工作，首先要成立再造小組，然后對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，根據(jù)最大化滿足顧客需要的原則，設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)流程，最后在企業(yè)中進(jìn)行實(shí)施。實(shí)行企業(yè)再造工程，將改變企業(yè)員工多年來習(xí)以為常的工作方式，并涉及其權(quán)利和利益。因此，必然會帶來較大的阻力，需要領(lǐng)導(dǎo)人很大的勇氣和毅力，并要注意加強(qiáng)內(nèi)部信息的溝通。4.3構(gòu)建科學(xué)的