流程管理及業(yè)務(wù)流程重組BPR模板

年4月19日流程管理及業(yè)務(wù)流程重組BPR模板資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除。業(yè)務(wù)流程重組BPR(BusinessProcessReengineering/BusinessProcessRe-engineering)目錄1BPR簡(jiǎn)介2BPR的產(chǎn)生的背景3BPR的主要程序4BPR的主要方法5BPR的特性6BPR的應(yīng)用7實(shí)施BPR的戰(zhàn)略因素8實(shí)行BPR的效果與問(wèn)題★BPR簡(jiǎn)介BPR(BusinessProcessReengineering)也譯為:業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國(guó)MIT教授邁克爾·哈默(MichaelHammer)和CSC管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)錢(qián)皮(JamesChampy)提出的,1993年,在她們聯(lián)手著出的《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書(shū)中,哈默和錢(qián)皮指出,2來(lái),人們一直遵循亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工的思想來(lái)建立和管理企業(yè),即注重把工作分解為最簡(jiǎn)單和最基本的步驟;而當(dāng)前應(yīng)圍繞這樣的概念來(lái)建立和管理企業(yè),即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。她們給BPR下的定義是:”為了飛躍性地改進(jìn)成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ),必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革?！彼幕舅枷刖褪恰仨殢氐赘淖儌鹘y(tǒng)的工作方式,也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來(lái)、按照分工原則把一項(xiàng)完整的工作分成不同部分、由各自相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)依次進(jìn)行工作的工作方式?！顱PR的產(chǎn)生的背景企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。2O世紀(jì)6O、7O年代以來(lái),信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化,而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專(zhuān)家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn):(1)顧客(Customer)——買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地;隨著生活水平的不斷提高,顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。(2)競(jìng)爭(zhēng)(Competition)——技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展,發(fā)生了根本性的變化。越來(lái)越多的跨國(guó)公司越出國(guó)界,在逐漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展開(kāi)各種形式的競(jìng)爭(zhēng),美國(guó)企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。(3)變化(Change)——市場(chǎng)需求日趨多變,產(chǎn)品壽命周期的單位已由”年”趨于”月”,技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化,這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無(wú)法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。面對(duì)這些挑戰(zhàn),企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新,才能在低速增長(zhǎng)時(shí)代增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。在這種背景下,結(jié)合美國(guó)企業(yè)為挑戰(zhàn)來(lái)自日本、歐洲的威脅而展開(kāi)的實(shí)際探索,1993年哈默和錢(qián)皮出版了《再造企業(yè)》(ReengineeringtheCorpration)一書(shū),書(shū)中認(rèn)為:”20年來(lái),沒(méi)有一個(gè)管理思潮能將美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái),如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算,價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動(dòng)式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年,錢(qián)皮又出版了《再造管理》。哈默與錢(qián)皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下,改造原來(lái)的工作流程,以使企業(yè)更適應(yīng)未來(lái)的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界,一時(shí)間”企業(yè)再造”、”流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T(mén)話題,哈默和錢(qián)皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會(huì)也盛行一時(shí),在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。IBM信用公司經(jīng)過(guò)流程改造,實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過(guò)去多位專(zhuān)才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳?！顱PR的主要程序企業(yè)”再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程,使之合理化。經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)原來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析,對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實(shí)施過(guò)程中,能夠按以下程序進(jìn)行。1．對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析,發(fā)現(xiàn)其存在問(wèn)題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序,繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說(shuō),原來(lái)的作業(yè)程序是與過(guò)去的市場(chǎng)需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的,并由一定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場(chǎng)需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適應(yīng)時(shí),作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會(huì)降低。因此,必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問(wèn)題:①功能障礙:隨著技術(shù)的發(fā)展,技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊(duì)工作(TNE),個(gè)人可完成的工作額度就會(huì)發(fā)生變化,這就會(huì)使原來(lái)的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié),并會(huì)造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理,形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。②重要性:不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的影響是不同的。隨著市場(chǎng)的發(fā)展,顧客對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化,作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。③可行性:根據(jù)市場(chǎng)、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況,分清問(wèn)題的輕重緩急,找出流程再造的切入點(diǎn)。為了對(duì)上述問(wèn)題的認(rèn)識(shí)更具有針對(duì)性,還必須深入現(xiàn)場(chǎng),具體觀測(cè)、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問(wèn)題。2．設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案,并進(jìn)行評(píng)估。為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程,必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時(shí),能夠考慮:①將現(xiàn)在的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合,合并為一;②工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行;③給予職工參與決策的權(quán)力;④為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式;⑤工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限,在最適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所進(jìn)行;⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作;⑦設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(Casemaneger)。對(duì)于提出的多個(gè)流程改進(jìn)方案,還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評(píng)估,選取可行性強(qiáng)的方案。3．制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃,形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施,是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的,因此,只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案,才能達(dá)到預(yù)期的目的。4．組織實(shí)施與持續(xù)改進(jìn)。實(shí)施企業(yè)再造方案,必然會(huì)觸及原有的利益格局。因此,必須精心組織,謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅(jiān)定,克服阻力,又要積極宣傳,形成共識(shí),以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。企業(yè)再造方案的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會(huì)發(fā)展日益加快的時(shí)代,企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn),這就需要對(duì)企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn),以適應(yīng)新形勢(shì)的需要?！顱PR的主要方法BPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想,是具有普遍意義的,但在具體做法上,必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行。美國(guó)的許多大企業(yè)都不同程度地進(jìn)行了BPR,共中一些主要方法有:l、合并相關(guān)工作或工作組。如果一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)部分,而每一部分再細(xì)分,分別由不同的人來(lái)完成,那么每一個(gè)人都會(huì)出現(xiàn)責(zé)任心不強(qiáng)、效率低下等現(xiàn)象。而且,一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題,不但不易于查明原因,更不利整體的工作進(jìn)展。在這種情況下,企業(yè)能夠把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個(gè)來(lái)完成,這樣,既提高了效率,又使工人有了工作成就感,從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個(gè)人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜,則成立團(tuán)隊(duì),由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作,還能夠建立數(shù)據(jù)庫(kù),信息交換中心,來(lái)對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)。在這種工作流程中,大家一起擁有信息,一起出主意想辦法,能夠更快更好地做出正確判斷。2、工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行。在傳統(tǒng)的組織中,工作在細(xì)分化了的組織單位間流動(dòng),一個(gè)步驟未完成,下一步驟開(kāi)始不了,這種直線化的工作流程使得工作時(shí)間大為加長(zhǎng)。如果按照工作本身的自然順序,是能夠同時(shí)進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。3、根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。傳統(tǒng)的作法是,對(duì)某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理,因此要對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運(yùn)用的處理方法,把這種工作方法運(yùn)用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過(guò)程中。這樣做,存在著很大的學(xué)雜費(fèi),因此,能夠根據(jù)不同的工作設(shè)置出對(duì)這一業(yè)務(wù)的若干處理方式,這樣就能夠大大提高效率,也使工作變得簡(jiǎn)捷。4、模糊組織界線。在傳統(tǒng)的組織中,工作完全按部門(mén)劃分。為了使各部門(mén)工作不發(fā)生磨擦,又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR能夠使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P＆G根據(jù)超級(jí)市場(chǎng)信息網(wǎng)傳送的銷(xiāo)售和庫(kù)存情況,決定什么時(shí)候生產(chǎn)多少、送貨多少,并不一味依靠自己的銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)計(jì),同樣,這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作?！顱PR的特性另外,BPR的特性有:強(qiáng)調(diào)顧客滿意使用業(yè)績(jī)改進(jìn)的量度手段關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造高層管理者的推動(dòng)在組織中降低決策的層級(jí)★BPR的應(yīng)用在實(shí)踐中,BPR得到廣泛的應(yīng)用。9O年代初,美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一的福特汽車(chē)公司位于北美的應(yīng)付帳款部有5OO多名員工,負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。按照傳統(tǒng)的觀念,這么大一家汽車(chē)公司,業(yè)務(wù)量如此龐大,有50O多個(gè)員工處理應(yīng)付款是非常合理的。但日本馬自達(dá)汽車(chē)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個(gè)職員。5:50O,這個(gè)比率讓福特公司經(jīng)理再也無(wú)法泰然處之了。應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對(duì)”三證”,三證相符則付款,不符則查,查清再付。應(yīng)付帳款本身不是一個(gè)流程,但采購(gòu)卻是一個(gè)業(yè)務(wù)流程。公司對(duì)采購(gòu)進(jìn)行了流程重組。重組后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人(僅為原來(lái)的25％),這意味著節(jié)儉了75％的人力資源。柏同的還有IBM信用卡公司(IBMCreditCorporation),經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組工程,使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的七天縮小到4個(gè)小時(shí),即提高生產(chǎn)能力100倍。★實(shí)施BPR的戰(zhàn)略因素業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前,明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有:1、認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)。2、增加運(yùn)營(yíng)能力所需的戰(zhàn)略。3、重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要:進(jìn)人新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。4、核心運(yùn)營(yíng)流程基于過(guò)時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)。6、市場(chǎng)上有了新變化。如市場(chǎng)份額需要擴(kuò)大,出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時(shí),業(yè)務(wù)流程重組會(huì)更加有效地得以實(shí)施?！飳?shí)行BPR的效果與問(wèn)題”再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視,因而得到迅速推廣,帶來(lái)了顯著的經(jīng)濟(jì)效益,涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期,由CSCIndex公司(戰(zhàn)略管理咨詢(xún)公司)對(duì)北美和歐洲6000家大公司進(jìn)行了621家抽樣問(wèn)卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是:北美497家的69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目,余下的公司一半也在考慮這樣的項(xiàng)目。AmericanExpress(美國(guó)信用卡公司)經(jīng)過(guò)再造,每年減少費(fèi)用超過(guò)10億美元。德州儀器公司的半導(dǎo)體部門(mén),經(jīng)過(guò)再造,對(duì)集成電路的訂貨處理程序的周期時(shí)間減少了一半還多,改變了顧客的滿意度,由最壞變?yōu)樽詈?并使企業(yè)達(dá)到了前所未有的收入。在企業(yè)再造取得成功同時(shí),另一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實(shí)施中高失敗率的原因。大家認(rèn)為,企業(yè)再造理論在實(shí)施中易出現(xiàn)的問(wèn)題在于:①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想。②忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。③未考慮經(jīng)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)與管理流程的相互關(guān)系?？傮w來(lái)說(shuō),企業(yè)再造理論順應(yīng)了經(jīng)過(guò)變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要,這使越來(lái)越多的