戰(zhàn)略創(chuàng)新與企業(yè)界共商

與企業(yè)界共商

戰(zhàn)略創(chuàng)新一，戰(zhàn)略追求的典范IBM的智慧地球必和必拓的資源戰(zhàn)略華為的管道戰(zhàn)略格力的產(chǎn)業(yè)控制戰(zhàn)略中建集團(tuán)的專業(yè)化子集團(tuán)打造戰(zhàn)略光耀東方的爛尾樓收購經(jīng)營術(shù)IBM智慧地球3I物聯(lián)化(Instrumented)

互聯(lián)化(Interconnected)智能化(Intelligent）4領(lǐng)域新銳洞察(NewIntelligence)智慧運(yùn)作(SmartWork)動態(tài)架構(gòu)(DynamicInfrastructure)綠色未來(Green&Beyond)4架構(gòu)資源架構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)信息架構(gòu)IBM智慧地球戰(zhàn)略提出后并上升為美國的國家戰(zhàn)略。3I認(rèn)知+4領(lǐng)域入手+4架構(gòu)落腳，其中4領(lǐng)域與4架構(gòu)相互對應(yīng)，實(shí)現(xiàn)通信與IT的深度融合，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施與信息基礎(chǔ)設(shè)施的融合統(tǒng)一（物聯(lián)網(wǎng)+互聯(lián)網(wǎng)）。綠色未來——資源架構(gòu)，動態(tài)架構(gòu)——基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)（先進(jìn)的基礎(chǔ)架構(gòu)），智慧運(yùn)作——業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，新銳洞察——信息架構(gòu)。1，IBM：智慧地球核心——通信與IT融合IBM智慧地球服務(wù)領(lǐng)域云計(jì)算智慧城市智慧政府智慧能源智慧交通智慧鐵路……智慧醫(yī)療做全球生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略在行動：IBM2010年啟動智慧地球三大策略：“打造領(lǐng)導(dǎo)力”、“推動協(xié)同創(chuàng)新”、“構(gòu)建智慧生態(tài)系統(tǒng)”。智慧的領(lǐng)導(dǎo)力。IBM促使這樣的洞察結(jié)果在全球范圍內(nèi)形成廣泛共識，并協(xié)同推進(jìn)它的落地，且不斷有成功例子問世，這些都體現(xiàn)了IBM智慧的領(lǐng)導(dǎo)力。推動協(xié)同創(chuàng)新。IBM從推出“智慧的地球”概念的那天起，就已經(jīng)決定以開放、協(xié)同的方式改變自己提供服務(wù)的產(chǎn)品、服務(wù)。構(gòu)建智慧生態(tài)系統(tǒng)。感知“水”、感知“土地”、感知“能源”、感知“食品”、感知“生物”，需要生物技術(shù)公司、食品技術(shù)公司、能源技術(shù)公司、水技術(shù)公司、IT公司、用戶協(xié)同起來，讓技術(shù)融合、讓商業(yè)模式多贏，構(gòu)成龐大的“推進(jìn)智慧地球的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”。而IBM是這一智慧生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者。1，IBM：做全球生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者必和必拓資源為主的戰(zhàn)略鐵礦石在逾百年的發(fā)展歷程中，非常明確并始終堅(jiān)持把資源、礦產(chǎn)開發(fā)作為主營業(yè)務(wù)，并致力于成為全球資源的控局者。在資源/礦產(chǎn)主導(dǎo)思路下，“橫向+縱向”在全球馳騁擴(kuò)張。全球性探礦（近期幾內(nèi)亞的探礦）并購：2010年收購聯(lián)合礦業(yè)建立有效基礎(chǔ)設(shè)施：建設(shè)德黑蘭港外港石油天然氣收購美國頁巖氣，向能源領(lǐng)域繼續(xù)延伸大量投入資金開發(fā)礦場及油田在資源、礦產(chǎn)領(lǐng)域，必和必拓存在無限擴(kuò)張的空間，而資源戰(zhàn)略背后則是在追求控局全球資源的話語權(quán)：在全球鐵礦石談判、銅礦石談判、氧化鋁供應(yīng)談判、煉焦煤談判中，均有必和必拓的身影。鉀肥礦盡管2010年競購加拿大Potash失敗，但必和必拓早已完成鉀肥資源布局：不僅在2006年就在加拿大安大略省擁有了優(yōu)質(zhì)的鉀肥礦，還在非洲埃塞俄比亞等國家擁有了屬于自己的礦區(qū)。不銹鋼原料九大資源分部：石油分部、鋁分部、普通金屬分部、鉆石和特殊產(chǎn)品分部、不銹鋼原料分部、鐵礦石分部、錳分部、冶金煤分部和動力煤分部。而且必和必拓期望能夠進(jìn)一步發(fā)展其第十個(gè)分部，鉀肥分部。計(jì)劃不銹鋼部與鋁分部合并，應(yīng)對新興經(jīng)濟(jì)體增長延長高品位硫化鎳礦的開采周期……必和必拓在錳、煤礦等領(lǐng)域的布局仍在繼續(xù)，包括強(qiáng)化港口建設(shè)等必和必拓在資源新領(lǐng)域的開辟充滿想象2，必和必拓：控局全球資源的戰(zhàn)略思維產(chǎn)量/全球份額主要產(chǎn)品全球布局出口目的地石油日產(chǎn)50萬桶原油原油澳大利亞、英國、墨西哥灣、阿爾及利亞和巴基斯坦全球鋁全球七大鋁企業(yè)之一（2010年，120萬噸）鋁礦、鋁產(chǎn)品澳大利亞、巴西、莫桑比克、南非和蘇里南中國等鐵礦石全球第三（2010年，約1.34億噸）澳大利亞：塊礦、粉礦巴西：球團(tuán)礦西澳大利亞巴西中國、亞洲其他國家、非洲、中東地區(qū)、歐洲以及美國煤礦全球最大硬焦煤供應(yīng)商（2010年，3267萬噸）動力煤（2010年，約5000萬噸）冶金煤:硬焦煤動力煤冶金煤：澳大利亞昆士蘭地區(qū)動力煤：南非、美國新墨西哥州、澳大利亞新南威爾士冶金煤：日本、歐洲、韓國、印度、中國(含臺灣省)、巴西和澳大利亞。動力煤：歐洲、亞洲和美國錳全球最大的海運(yùn)錳礦供應(yīng)商之一（2010年，709萬噸）錳合金：全球第三大（2010年，75.3萬噸）錳礦錳合金錳礦：南非亞洲、歐洲、澳大利亞和南非的錳合金生產(chǎn)企業(yè)鎳全球第四大鎳生產(chǎn)企業(yè)各類鎳礦原料及產(chǎn)品西澳大利亞、哥倫比亞——必和必拓集團(tuán)是目前全球最大的礦業(yè)資源公司，是世界最大的銅、銀、鉛、鈾、鋅的主要生產(chǎn)企業(yè)之一。此外，必和必拓集團(tuán)是世界三大鐵礦石供應(yīng)商之一(旗下?lián)碛写笮偷V山)，是全球最大的動力煤生產(chǎn)和銷售企業(yè)之一，是世界前四大鎳生產(chǎn)企業(yè)之一，全球最大的海運(yùn)硬焦煤供應(yīng)商。2010年，必和必拓實(shí)現(xiàn)營收717.39億美元，營業(yè)利潤318.16億美元，必和必拓的石油分部、鋁分部、普通金屬分部、鉆石和特殊產(chǎn)品分部、不銹鋼原料分部、鐵礦石分部、錳分部、冶金煤分部和動力煤分部各自的營業(yè)收入占集團(tuán)總營業(yè)收入的比例分別為16.29%、7.92%、21.48%、2.3%、5.86%、30.98%、3.68%、11.49%和8.36%。必和必拓部分礦業(yè)業(yè)務(wù)概況2，必和必拓：資源戰(zhàn)略成就雄心勃勃的礦業(yè)帝國通訊網(wǎng)絡(luò)管道太平洋、長江、黃河企業(yè)網(wǎng)絡(luò)終端城市自來水管網(wǎng)水龍頭整合整合華為20多年來，也曾多次動搖過，但最終總結(jié)下來，我們只做了一件事就是堅(jiān)持管道戰(zhàn)略?！握侨騍NS（社會性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)）的格局管道、蓄水池端水流水龍頭端蘋果、微軟、三星、谷歌把持了信息出入口。甲骨文、SAP把持企業(yè)、城市網(wǎng)絡(luò)中的水（內(nèi)容）。全球高端企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、政府網(wǎng)“管道工”。惠普、思科、IBM華為戰(zhàn)略賭局：假設(shè)數(shù)據(jù)流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗。3，華為：堅(jiān)定不移做管道聚焦管道網(wǎng)絡(luò)終端消費(fèi)者聚焦只做能夠產(chǎn)生流量和消費(fèi)流量的網(wǎng)絡(luò)終端，不做非連接的消費(fèi)電子產(chǎn)品。行業(yè)/企業(yè)ICT基礎(chǔ)設(shè)施聚焦企業(yè)/行業(yè)所需要的ICT基礎(chǔ)設(shè)施，只做ICT基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品提供商，不做細(xì)分領(lǐng)域的應(yīng)用軟件。運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)面向運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)，華為聚焦支撐未來信息洪流的E2E大管道架構(gòu)，以“高帶寬、多業(yè)務(wù)、零等待”的客戶體驗(yàn)作為解決方案努力的目標(biāo)。E2E大管道架構(gòu)華為面向運(yùn)營商、企業(yè)/行業(yè)、消費(fèi)者三類客戶成立各自的BG（邊界網(wǎng)關(guān),用于PLMN間GPRS骨干網(wǎng)的互連），為三類不同的客戶提供ICT解決方案。但網(wǎng)絡(luò)終端、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、面向運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)中心解決方案最終是相通、相互促進(jìn)、緊密結(jié)合在一起的，技術(shù)上是垂直整合和一脈相承的，都是基于ICT技術(shù)的數(shù)字邏輯產(chǎn)業(yè)。3，華為：管道三聚焦從2011年開始，全球通信低迷，國外電信運(yùn)營商普遍收入銳減、利潤下滑，電信設(shè)備商也紛紛出現(xiàn)各種下滑信號。此外，受到全球經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，通信設(shè)備行業(yè)2012年整體增長放緩。華為在全球經(jīng)濟(jì)形勢依然嚴(yán)峻、電信設(shè)備市場面臨較大壓力的情況下，仍保持了穩(wěn)健增長的態(tài)勢。管道戰(zhàn)略是華為的核心戰(zhàn)略，華為仍將堅(jiān)定不移地聚焦管道業(yè)務(wù)。面向即將到來的數(shù)字洪水時(shí)代，華為將通過提升管道容量、增強(qiáng)管道使能、優(yōu)化管道管理，使管道越來越寬。20072008200920102011銷售收入92155123080146607182548203929其中：海外收入NANA90021120405138364研發(fā)投資NA10469133401765323696凈利潤116472471619001789112641所有者權(quán)益3663937886527416940066228ROE43.98%21.18%41.93%40.47%17.17%華為近年來財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（單位：百萬人民幣）資料來源：華為投資控股年報(bào)3，華為：聚焦管道顯成效自定義的專業(yè)化格力電器將自身的專業(yè)化定義為：在制冷領(lǐng)域向深度和廣度上延伸。格力站在產(chǎn)業(yè)的角度自定義放大自身專業(yè)化發(fā)展的空間，使專業(yè)化的邊界無限延伸。格力專業(yè)化下做廣度格力專業(yè)化下做深度格力對決日韓企業(yè)的法寶是打造全產(chǎn)業(yè)鏈競爭體系。市場日趨萎縮的日本企業(yè)通過掌控全球空調(diào)壓縮機(jī)、控制芯片等核心環(huán)節(jié)，并獲取產(chǎn)業(yè)中利潤最豐厚的部分。缺乏規(guī)模及技術(shù)優(yōu)勢的韓國企業(yè)依靠集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同平臺謀求空調(diào)領(lǐng)域的發(fā)展。格力在深度上的突破就是打破國內(nèi)企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)能單兵突擊的局面，建立全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭體系。格力做深度拉開全產(chǎn)業(yè)鏈的格局。格力試圖通過上游核心技術(shù)的突破以及下游營銷體制的創(chuàng)新來增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈競爭能力。在廣度方面，格力除家用空調(diào)之外，也在整個(gè)制冷行業(yè)發(fā)展。格力目前已經(jīng)在商用領(lǐng)域擁有了全線的自主研發(fā)產(chǎn)品，包括中央空調(diào)、大型空調(diào)、冷凍冷藏、高鐵空調(diào)、醫(yī)療溫控等。在拓展的過程中，格力還在不斷對原有市場進(jìn)行細(xì)分再挖據(jù)。“格力千億之后仍將堅(jiān)持專業(yè)化，但會在制冷領(lǐng)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)多元化?！薄髦?，格力：逆勢增長的背后——專業(yè)化下的多元化+全產(chǎn)業(yè)鏈拓展二級細(xì)分家用空調(diào)家用變頻空調(diào)一級細(xì)分格力已開發(fā)出包括家用空調(diào)、商用空調(diào)在內(nèi)的20大類、400個(gè)系列、7000多個(gè)品種規(guī)格產(chǎn)品，以滿足細(xì)分市場的需求。2012冷年（2011年8月至2012年7月），格力家用變頻空調(diào)累計(jì)銷售1266.4萬臺，高出第二名539.4萬臺，占行業(yè)變頻空調(diào)總銷量的40.63%，約等于第二名至第五名的總和，蟬聯(lián)市場銷量、市場占有率雙料冠軍。2012年，民族品牌格力超越日本大金，以14.3%的市場占有率成為中國中央空調(diào)行業(yè)的銷量冠軍。U系列V系列睡夢寶系列Q系列家用中央空調(diào)中央空調(diào)水冷螺桿機(jī)組模塊機(jī)變頻多聯(lián)機(jī)……單元機(jī)……工業(yè)商業(yè)醫(yī)療教育冷凍冷藏商業(yè)用工業(yè)用……半封閉螺桿式冷凝機(jī)組半封閉活塞式風(fēng)冷冷凝機(jī)組全封閉渦旋式風(fēng)冷冷凝機(jī)組乙二醇冷水機(jī)組高溫型中溫型低溫型國防石化制藥鹽水冷凍機(jī)組……4，格力：廣度——專業(yè)化下做多元化：拓展與細(xì)分供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商消費(fèi)者壓縮機(jī)控制芯片銅管塑料……格力全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略：向上游延伸深挖價(jià)值鏈，制造布局全球化、基地化、集群化創(chuàng)新營銷模式掌控下游環(huán)節(jié)。格力銷售模式：4S店服務(wù)模式+自有渠道+銷售下沉4S店服務(wù)模式：2012年全球格力專賣店的數(shù)量已超過15000家。購買前的1S“專家咨詢免費(fèi)設(shè)計(jì)”、購買時(shí)2S“授權(quán)專賣放心舒適”、購買后的3S“專業(yè)人員專業(yè)安裝”、使用中4S“6年免費(fèi)包修、2小時(shí)服務(wù)到家”。廠商聯(lián)營體模式。格力廠商合作共同運(yùn)作的“區(qū)域性銷售公司模式”。但取得千億奇跡的格力，目前又開始由分銷模式走向總代模式，統(tǒng)一由一家全國性貿(mào)易公司掌控銷售渠道。銷售下沉。把銷售下沉到三、四級甚至五、六級的市場。掌控核心科技，在上游的核心部件和上游高利潤的零配件里進(jìn)行發(fā)掘。格力先后組建“八部”、“三院”、“兩中心”，目前擁有2000名研發(fā)工程師，包括國外專家，每年投入1.5億美元用于研發(fā)。原先依賴進(jìn)口的壓縮機(jī)、高頻電容等核心部件如今實(shí)現(xiàn)了自主研發(fā)生產(chǎn)。未來格力仍將在電機(jī)、壓縮機(jī)等上游部件的核心技術(shù)上做更多研究，甚至把電機(jī)的應(yīng)用延伸到另一個(gè)產(chǎn)業(yè)。生產(chǎn)基地布局全球化。格力目前擁有珠海、重慶、合肥、鄭州、武漢、蕪湖、寧鄉(xiāng)、巴西、巴基斯坦、越南10大基地。集群化發(fā)展。圍繞生產(chǎn)基地進(jìn)行集群化發(fā)展，比如珠海斗門區(qū)龍山工業(yè)片區(qū)即形成壓縮機(jī)、電機(jī)、漆包線、電容等生產(chǎn)線在內(nèi)的綜合配套“工業(yè)城”，聚集了龍豐、盾安、江山等100多家為格力配套的制造企業(yè)。4，格力：深度——全產(chǎn)業(yè)鏈化中建發(fā)展脈絡(luò)：由一業(yè)主導(dǎo)到突出主業(yè)、多元拓展，五化策略支撐1980-2000年房建為主：占95%。2001-2005年啟動結(jié)構(gòu)調(diào)整加大資源向地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施的傾向2005-2010年涉足鐵路、公路領(lǐng)域向地鐵拓展房建、基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)收入比例為7.3:1.4:1.32005年開始房建大市場、大業(yè)主、大項(xiàng)目。2015或2016年房建、基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)收入比例調(diào)整為5：3：2，利潤為3：2：5。十二五戰(zhàn)略：“一最兩跨，科學(xué)發(fā)展”：“最具國際競爭力的中國建筑集團(tuán)，在2010年前全球經(jīng)營跨入世界500強(qiáng)、海外經(jīng)營跨入國際著名承包商前10名”。五化策略：專業(yè)化。將長期以來分散在二三級子公司的專業(yè)化業(yè)務(wù)能力，通過整合內(nèi)部專業(yè)資源、集中拳頭優(yōu)勢產(chǎn)品、形成統(tǒng)一品牌等形式打造了一系列專業(yè)公司。區(qū)域化。規(guī)避中建各工程局自相競爭的局面；推進(jìn)區(qū)域化整合，壓縮管理鏈條，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。下一步的區(qū)域化試點(diǎn)是建立西南總部、西北總部和東北總部。標(biāo)準(zhǔn)化。中建的標(biāo)準(zhǔn)化將分為兩個(gè)層面：企業(yè)層面和項(xiàng)目層面。通過兩個(gè)層面的標(biāo)準(zhǔn)化逐步完成治理、構(gòu)架、組織、流程、支持性文件的統(tǒng)一，公司形象的統(tǒng)一。信息化。信息化將在標(biāo)準(zhǔn)化的前提下開展。國際化。未來中建的海外資產(chǎn)、海外營業(yè)收入、海外人員的加權(quán)占比要達(dá)到總公司的三成。將采取海外資本運(yùn)作、并購國外資產(chǎn)和企業(yè)的方式，加強(qiáng)中建的國際化運(yùn)作能力。十二五時(shí)期5，中建集團(tuán)：主業(yè)突出、多元化拓展，五化策略支撐10家專業(yè)化公司中國建筑裝飾集團(tuán)中建交通建設(shè)集團(tuán)中國建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施中建南方投資中建筑港集團(tuán)中建電力建設(shè)中建鋼構(gòu)中建商品混凝土中建安裝工程中建財(cái)務(wù)2010年，整合中建7家裝飾公司組建而成，目前下轄10家園林裝飾公司。2012年正式組建成立，中國建筑整合集團(tuán)大交通建設(shè)核心資源組建成立，負(fù)責(zé)大交通戰(zhàn)略。由原中國建設(shè)機(jī)械重組改制成立。2012年在深圳成立，負(fù)責(zé)深圳地鐵線建設(shè)。由中國建筑，深圳長盛海事工程，山東省筑港總公司的整體資產(chǎn)為出資，聯(lián)合重組而成，負(fù)責(zé)大型水工專業(yè)施工。中建二局為主體，整合集團(tuán)資源而成立。核電、火電、水電、風(fēng)電、氣電等多類型電站綜合施工。中建三局為核心，整合資源組建而成。統(tǒng)籌全中建系統(tǒng)鋼結(jié)構(gòu)領(lǐng)域發(fā)展。目前全國排名第二。由中國建筑與中建三局共同出資成立。生產(chǎn)預(yù)拌商品混凝土為主。由中建建筑和中建八局共同出資組建。負(fù)責(zé)統(tǒng)籌集團(tuán)工業(yè)設(shè)備安裝業(yè)務(wù)為主。2010年，由中建總公司、中建股份收購中汽財(cái)務(wù)基礎(chǔ)上成立。5，中建集團(tuán)：內(nèi)部重組打造專業(yè)化子集團(tuán)新疆青海西藏云南四川甘肅寧夏陜西山西河南湖北貴州廣西海南廣東江西福建浙江江蘇山東北京內(nèi)蒙古遼寧吉林黑龍江湖南天津上海河北安徽重慶臺灣光耀東方——深耕華北的爛尾樓狩獵者：從三線到一線1、第一站：2003年，收購山東聊城：新東方廣場原爛尾樓。2、2005年收購河北邯鄲市中心2.4萬平米商業(yè)物業(yè)。3、2008年，收購石家莊品匯大廈。同年收購中關(guān)村購物中心47%股權(quán)。4、2009年，光耀東方收購北京西客站附近、爛尾10多年的海天大廈（海天大廈規(guī)劃建筑面積為20萬平方米，商業(yè)部分約10萬平方米）。5、2011年，光耀東方投資并購位于上海豫園區(qū)的福民商廈?！瓚?zhàn)略思路：堅(jiān)守自有的獨(dú)特商業(yè)模型，以“商業(yè)運(yùn)營管理”為戰(zhàn)略主線，“城市綜合體開發(fā)”為戰(zhàn)略基礎(chǔ)，構(gòu)建“三位一體”商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營體系，以“城市規(guī)劃先導(dǎo)”與“后定位、再創(chuàng)造”的獨(dú)特發(fā)展模式，整合產(chǎn)業(yè)鏈條，再造城市價(jià)值。一套“價(jià)值洼地”理論。經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，城市或區(qū)域之間就有很大的差距。信息的不對稱，必然存在著價(jià)值洼地，而價(jià)值洼地是需要通過比較來發(fā)現(xiàn)。成功并購需滿足“地段+項(xiàng)目商業(yè)定位價(jià)值判斷”投資并購目標(biāo)市場：一線城市重點(diǎn)區(qū)域+二線城市核心區(qū)域。多元化融資渠道：自有資金+私募資金+銀行貸款+信托。（李貴斌銀行從業(yè)背景助力集團(tuán)投融資）獨(dú)特的復(fù)活秘籍：強(qiáng)大的人脈關(guān)系+向債權(quán)人讓渡利益。投資并購術(shù)6，光耀東方：爛尾樓收購經(jīng)營術(shù)——并購五術(shù)爛尾樓收購經(jīng)營術(shù)商業(yè)項(xiàng)目“爛尾”最大的問題是沒有從商業(yè)的角度去考慮和運(yùn)營，商業(yè)運(yùn)營的軟環(huán)境出現(xiàn)問題是導(dǎo)致商業(yè)項(xiàng)目“爛尾”的關(guān)鍵因素。對“爛尾”原因的解剖模式創(chuàng)新再定位租售并舉：因地制宜對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一定位、統(tǒng)一運(yùn)營，并持有一定比例的商業(yè)物業(yè)。規(guī)避“將商鋪分割產(chǎn)權(quán)出售，能短期內(nèi)獲得大量的現(xiàn)金流，但由于難以統(tǒng)一定位、招商，對后期商業(yè)運(yùn)營將會帶來致命的傷害”。工業(yè)化方式迅速改擴(kuò)建完成重整關(guān)停項(xiàng)目的時(shí)間一般是4-6個(gè)月，爛尾項(xiàng)目則更短，只需2-3個(gè)月。以其起家項(xiàng)目—山東聊城新東方廣場為例，10萬平方米的建筑面積，停工后各類糾紛紛繁復(fù)雜，當(dāng)年4月光耀東方正式接手，12月就開業(yè)。資金把控的敏感度從收購到推出時(shí)間的縮短，能夠用最快的速度保證銷售現(xiàn)金的流入。爛尾樓被收購后，收購資金都不是一次性付清，而是多次付清，這為企業(yè)贏得資金周轉(zhuǎn)的空間。SOHO中國+萬達(dá)SOHO中國的收購運(yùn)作術(shù)+萬達(dá)集團(tuán)的租售并舉運(yùn)營術(shù)，收購保證快周轉(zhuǎn)，租售并舉保證快速回流資金+長期租金收益+物業(yè)融資實(shí)現(xiàn)。6，光耀東方：爛尾樓收購經(jīng)營術(shù)——運(yùn)作五術(shù)二，戰(zhàn)略失敗典范微軟的迷失諾基亞的迷失英特爾的迷失思科的迷失日本三大電器集團(tuán)的迷失中國遠(yuǎn)洋--日本郵船富士康1，微軟的迷失：一直在追趕，從未有超越戰(zhàn)略思路的迷失：微軟1995年就已提出從軟件公司向服務(wù)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但是，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路更多的是對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新領(lǐng)域的快速跟隨，缺乏引領(lǐng)創(chuàng)新的能力，采用的是一種快速跟隨戰(zhàn)略?？焖俑S戰(zhàn)略要求能夠鑒別和跟隨正確的發(fā)展趨勢，收購正確的創(chuàng)業(yè)公司，而微軟的這種能力似乎已經(jīng)喪失。戰(zhàn)略性的快速跟隨似乎已被季度性的快速跟隨所取代，后者無異于瞎折騰。微軟涉足的新領(lǐng)域互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品1995年微軟成立了互聯(lián)網(wǎng)部門MSN，幾年中通過收購或合作推出了一系列互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。五年后，微軟提出.Net戰(zhàn)略，又推出Passport認(rèn)證服務(wù)，旨在將微軟所開發(fā)的各種軟件與互聯(lián)網(wǎng)緊密結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)從一家軟件公司向服務(wù)公司的轉(zhuǎn)變。但在進(jìn)入21世紀(jì)初的短短幾年中，微軟出售、中止或砍掉了上述所有項(xiàng)目。移動操作系統(tǒng)2007年，WindowsMobile（WM）已經(jīng)成為市場主流操作系統(tǒng)，并將Palm公司拉下馬來。但谷歌免費(fèi)的安卓系統(tǒng)推出后，微軟不得不中止了WM系統(tǒng)，撤換了其移動娛樂事業(yè)部（MEB）總裁羅賓?巴克。4年之后，微軟推出了全新的WP7。但市場時(shí)機(jī)已過，2011年微軟WP相關(guān)授權(quán)收入不超過6.1億美元，業(yè)內(nèi)估計(jì)WP智能手機(jī)銷量僅350萬部。移動便攜音樂終端制造2006年在蘋果推出新一款音樂播放器后，微軟隨即推出一款名為Zune的移動便攜音樂播放器，旨在打開移動便攜音樂播放器市場。播放器推出之后的市場反應(yīng)極其平淡，產(chǎn)品未獲得消費(fèi)者的普遍親睞。最終微軟于2011年宣布停止生產(chǎn)名為Zune的終端音樂播放器。在線服務(wù)相關(guān)在線業(yè)務(wù)如廣告收入等至今并無起色。2011財(cái)年微軟在線服務(wù)部門的收入僅為25.1億美元，虧損25.6億美元，虧損額加大9%。2012財(cái)年因?yàn)闇p記收購支出，虧損更多。而2011年，谷歌僅僅廣告一項(xiàng)收入就達(dá)到驚人的360億美元，且還在高速增長。1，微軟的迷失：依賴“賣軟件”模式，缺乏跨界拓展能力跨界發(fā)展的迷失：微軟過于依賴王牌軟件產(chǎn)品Windows和Office的收益，形成了思維定勢，導(dǎo)致其一直延用“賣軟件”的思維開展其他業(yè)務(wù)，缺乏跨界發(fā)展的靈感和想象力。微軟雖長于研發(fā)，然而一旦“跨界”，微軟就顯得缺乏靈感和學(xué)習(xí)能力，商業(yè)模式的創(chuàng)新更無從談起。2000年蘋果推出了iPod和iTunes,在數(shù)字化音樂領(lǐng)域中取得了巨大的成功。微軟緊隨其后，業(yè)做出音樂播放器Zune，卻未取得商業(yè)上的任何突破。Zune播放器相較于蘋果的iPod而言，幾乎沒有任何亮點(diǎn)。2011年微軟宣布停止生產(chǎn)Zune。喬布斯做iPod音樂播放器時(shí)聯(lián)想到iTunes音樂下載的生意，并將這商業(yè)模式衍生出AppStore應(yīng)用商店的創(chuàng)意，最終為蘋果的iPhone、iPad產(chǎn)品線構(gòu)筑了難以逾越的壁壘。2005年谷歌發(fā)布谷歌地圖（GoogleMap）以后，鮑爾默趕緊指派MSN事業(yè)部主持微軟的地圖項(xiàng)目，短短6個(gè)月內(nèi)，微軟就做出了MSNMap。但此后微軟的地圖業(yè)務(wù)卻無聲無息了。谷歌地圖則成為世界上最流行的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。目前除了可以在桌面平臺上使用外，還可以兼容iPhone、黑莓和Android等多種移動設(shè)備。而谷歌今后則會允許企業(yè)在地圖中嵌入他們的標(biāo)識，并收取相應(yīng)的費(fèi)用，借此獲得收入。2，諾基亞的迷失：戰(zhàn)略決策一錯再錯戰(zhàn)略方向的迷失：諾基亞放棄塞班系統(tǒng)的時(shí)機(jī)、自建新系統(tǒng)及匆匆放棄的過程、與微軟合作的意圖都折射出這家曾經(jīng)的手機(jī)巨頭在面對行業(yè)發(fā)展新趨勢時(shí)的戰(zhàn)略方向迷失。放棄自建手機(jī)操作系統(tǒng)，使諾基亞徹底淪為了一家硬件制造商，主動放棄了智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈中高利潤區(qū)——軟件開發(fā)及后續(xù)服務(wù)。塞班系統(tǒng)MeeGo系統(tǒng)與微軟合作塞班系統(tǒng)曾經(jīng)的高市場占有率及諾基亞軟硬件一手包的商業(yè)模式，導(dǎo)致其未能及時(shí)放棄塞班系統(tǒng)。由于內(nèi)部開發(fā)團(tuán)隊(duì)的意見紛爭（缺少一個(gè)強(qiáng)勢的主導(dǎo)者），錯過了新系統(tǒng)推上市場的最佳時(shí)機(jī)。拒絕谷歌，轉(zhuǎn)向與微軟合作。谷歌副總裁古諾托批評：“兩只火雞合在一起成不了雄鷹。”諾基亞與微軟戰(zhàn)略合作的弊端：蘋果是自己的iOS生態(tài)，“我的地盤我做主”，控制了產(chǎn)業(yè)鏈；谷歌是高舉開放大旗，喊一聲“為人民服務(wù)”，大部分手機(jī)商都站在身邊做小弟；而諾基亞呢？“諾基亞的手機(jī)微軟做主”，即便寧愿做小弟，微軟的WP目前看還不一定經(jīng)得起市場的考驗(yàn)，反而指望通過諾基亞來占領(lǐng)智能手機(jī)市場份額，這等于你依靠我，我依靠你，都想從對方那兒得好處。2，諾基亞的迷失：過度迷信已有“優(yōu)勢”，反而成為發(fā)展的桎梏創(chuàng)新業(yè)務(wù)的迷失：諾基亞憑借高效率的成本控制能力、對規(guī)模和速度的追求理念，成就了傳統(tǒng)功能手機(jī)（區(qū)別于智能手機(jī)）的行業(yè)霸主地位。然而，正是過分迷信于已有的優(yōu)勢，致使諾基亞扼殺了該有的創(chuàng)新。高效率控制成本強(qiáng)大的設(shè)計(jì)能力在供應(yīng)鏈、采購與大量生產(chǎn)能力上的強(qiáng)化，讓諾基亞能推出售價(jià)僅32美元的手機(jī)，而功能相似的手機(jī)在美國和歐洲則要200美元以上。透過龐大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低采購成本在手機(jī)開發(fā)時(shí)間平均需要1年的周期時(shí)，諾基亞1年卻可以推出超過50款以上的手機(jī)，同一時(shí)期，銷售的機(jī)種超過100種。這讓其不僅可降低零件儲備成本，也因?yàn)榱慵灿?，得以透過龐大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低采購成本。全世界最復(fù)雜的供應(yīng)鏈諾基亞幾乎擁有全世界最復(fù)雜的供應(yīng)鏈。目前，諾基亞在全球有超過10個(gè)生產(chǎn)基地，有50個(gè)策略合作伙伴。每個(gè)環(huán)節(jié)，都必須精確控制風(fēng)險(xiǎn)與成本。因?yàn)楦叱杀撅L(fēng)險(xiǎn)，舍棄了觸控風(fēng)潮若以iPhone4使用的觸控面板單價(jià)推估，一支手機(jī)至少要多花10美元的成本。對一個(gè)年銷售量4億支手機(jī)的公司而言，一個(gè)一塊錢零件的采購錯誤，都要花上四億元代價(jià)。更遑論這個(gè)還未被證實(shí)的市場新技術(shù)。3，英特爾的迷失：趕上移動互聯(lián)網(wǎng)這班車，還是被永遠(yuǎn)拋在后面？移動芯片戰(zhàn)略的迷失：英特爾在忽略移動芯片市場6年之后，于2012年聯(lián)合聯(lián)想、華為、摩托羅拉等廠商推出智能手機(jī)與平板電腦，這雖證明其可以進(jìn)入移動領(lǐng)域，但明顯已落后于其他競爭對手。2012年，英特爾在全球20多個(gè)國家和地區(qū)推出了10款產(chǎn)品，但是在出貨量方面，英特爾則一直予以回避。外界普遍猜測，這一數(shù)據(jù)不夠好。一個(gè)與之相關(guān)的數(shù)據(jù)是，英特爾與聯(lián)想推出的全球首款智能手機(jī)K800可能出貨量只有3萬部。競爭對手全球主流的平板電腦和智能手機(jī)制造商，都選用了高通、博通、英偉達(dá)、ARM的芯片處理器，而ARM處理器幾乎被全球所有移動設(shè)備采用，包括蘋果iPad和iPhone也是一樣。對于英特爾來說，證明自己能夠征戰(zhàn)移動市場只是第一步，擁有更多出貨量和市場份額才是對競爭對手和外界質(zhì)疑最有力的回?fù)簟?，英特爾的迷失：追趕戰(zhàn)略的失誤追趕戰(zhàn)略的迷失：英特爾在進(jìn)入移動領(lǐng)域時(shí)，以門檻低為策略切入，這會使其背負(fù)低端手機(jī)芯片制造商的形象，而在與低價(jià)芯片制造商進(jìn)行高產(chǎn)量、低毛利率競爭時(shí)，英特爾會招來失敗的厄運(yùn)。英特爾首先想到了與宏碁、聯(lián)想、華碩等有悠久關(guān)系的PC廠商。但這些企業(yè)都面臨一個(gè)共同的難題，即作為PC商，需要在移動業(yè)務(wù)上增長，但在這一業(yè)務(wù)上均表現(xiàn)緩慢。而布局新興市場的中低端市場，根本目的就是保證其出貨量，快速擴(kuò)大市場占有率。英特爾的追趕戰(zhàn)略可以總結(jié)為避免與高通、ARM正面交鋒的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，但是其關(guān)鍵缺陷是將面對更多低價(jià)芯片制造商的競爭及品牌知名度的下降。聯(lián)想摩托羅拉移動宏碁中興華碩肯尼亞多是PC時(shí)代的盟友，遭遇共同危機(jī)；品牌力不強(qiáng)的二流手機(jī)廠商印度埃及

布局新興市場追趕戰(zhàn)略合作伙伴業(yè)務(wù)布局老撾4，思科的迷失：多元化之殤多元化的迷失：2001年的互聯(lián)網(wǎng)危機(jī)讓思科認(rèn)識到只有多元化路線才能應(yīng)該行業(yè)危機(jī)，于是，接下來10年思科開啟了并購擴(kuò)張的多元化之路。在核心業(yè)務(wù)尚未成熟的基礎(chǔ)上，思科的多元化集中于相機(jī)、電視機(jī)機(jī)頂盒、視頻領(lǐng)域等，而對代表行業(yè)趨勢的云計(jì)算和移動互聯(lián)網(wǎng)，思科似乎全然沒有做好準(zhǔn)備。戰(zhàn)略方向多元化“快速增肥”立足企業(yè)級市場的同時(shí)，開始進(jìn)軍消費(fèi)者市場。收購有兩部分：一是核心業(yè)務(wù)的尖端技術(shù)，二是進(jìn)入新興市場。在多元化發(fā)展時(shí)，思科力圖打造一個(gè)端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案的形象，全產(chǎn)業(yè)鏈通吃，但忘記了這是一個(gè)競合并存的年代。而且以企業(yè)市場起家的思科，并不了解消費(fèi)市場的善變，在企業(yè)市場培養(yǎng)出的“穩(wěn)重”因基，并不能適應(yīng)沖動、靈活的消費(fèi)市場。01年收購硬件和數(shù)字視頻服務(wù)開發(fā)商PixStream；03年收購家庭和小型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商LinksysGroup；05年收購有線電視機(jī)機(jī)頂盒廠商Science-Atlanta；07年收購視頻會議服務(wù)商WebEx；09年收購一家視頻會議設(shè)備公司騰博；09年收購flip相機(jī)廠商……在產(chǎn)品方向選擇出現(xiàn)問題的同時(shí)，思科因?yàn)榭焖僭龇剩瑢κ袌龅姆磻?yīng)也愈加遲緩。思科內(nèi)部曾成立50個(gè)委員會和理事會，成員總數(shù)約為750人來進(jìn)行決策。4，思科的迷失：大本營淪陷核心業(yè)務(wù)的迷失：對于思科而言，最嚴(yán)重的不是一系列并不成功的多元化擴(kuò)張，而是自己最擅長的核心領(lǐng)域并未抵擋住競爭對手的挑戰(zhàn)。在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場曾經(jīng)擁有70%市場份額的思科遭遇了業(yè)績與市場占有率的快速下滑。在國內(nèi)市場，2009年思科的銷售額就被H3C追平，在2010年被超越。2009年3月思科突然宣布推出集成了服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、存儲和虛擬化的UCS(統(tǒng)一計(jì)算系統(tǒng))，此舉立刻讓思科與昔日的盟友IBM和惠普由合作伙伴變?yōu)楦偁帉κ?。盲目樹敵惠普收購?Com意在用H3C的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與思科抗衡。IBM則結(jié)盟Juniper快速崛起網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場早已今時(shí)不同往日，隨著諸多像華為、中興這樣的中國廠商的參戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場已經(jīng)逐漸成為比拼性價(jià)比的市場，而在這方面思科并不占據(jù)優(yōu)勢。同時(shí)在移動互聯(lián)網(wǎng)方面亦落后于競爭對手。5，日本三大電器集團(tuán)的迷失—松下：發(fā)展戰(zhàn)略上的盲目與偏執(zhí)發(fā)展戰(zhàn)略的迷失：作為曾經(jīng)全球性的家電巨頭，松下的產(chǎn)品線覆蓋范圍非常廣泛，并且在全球市場均有不錯的業(yè)績表現(xiàn)。在一次次的戰(zhàn)略失誤面前，松下不僅產(chǎn)品線不斷的收縮，也終于將自己推到了懸崖邊上。上個(gè)世紀(jì)90年代家電產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，在各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域均掀起了空前的價(jià)格戰(zhàn)狂潮松下卻并沒有在第一時(shí)間采取有效的策略，以致松下映像產(chǎn)業(yè)遭受了嚴(yán)重的損失。2005年冰箱市場由于原材料的價(jià)格上漲松下又一次做出了錯誤的決定，為提升利潤，漲價(jià)幅度超出消費(fèi)者承受能力。差價(jià)策略是松下的冰箱、空調(diào)打不開市場銷路，擠不進(jìn)第一陣營的主要原因。2006年松下投巨資進(jìn)入等離子產(chǎn)業(yè)，與液晶陣營分庭抗禮而今，等離子業(yè)務(wù)把松下帶入巨虧的泥潭之中，不得不做出放棄民用等離子產(chǎn)業(yè)的決定。經(jīng)過這些年的發(fā)展，松下先后退出了手機(jī)市場、廚衛(wèi)電器、燃?xì)馀_灶、嵌入灶、燃?xì)鉄崴鳎⒈黄确艞壛嗣裼玫入x子電視業(yè)務(wù)，而白電的份額也在急劇萎縮。5，日本三大電器集團(tuán)的迷失—夏普：經(jīng)營業(yè)務(wù)單一、過度倚重液晶經(jīng)營業(yè)務(wù)單一、過度倚重液晶”的戰(zhàn)略敗局：擁有近100年發(fā)展歷史的夏普，與其它日本同行相比，固執(zhí)或傲慢的采取單業(yè)務(wù)體系布局的戰(zhàn)略，在今天看來，這種“單腿”走路的策略已提前為夏普敗局埋下種子。全球電子產(chǎn)業(yè)的更新?lián)Q代速度和產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新速度正在加速，產(chǎn)業(yè)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)加大歐洲債務(wù)危機(jī)，導(dǎo)致全球液晶電視需求萎靡，直接引發(fā)上游液晶面板供應(yīng)量過剩，液晶面板供應(yīng)價(jià)格出現(xiàn)大幅度、持續(xù)下滑競爭對手的崛起，如中國廠家液晶產(chǎn)能的釋放收音機(jī)電視機(jī)微波爐曾經(jīng)均取得了不錯的領(lǐng)先優(yōu)勢隨著夏普找到液晶顯示這一“賺錢機(jī)器”后，就在這一領(lǐng)域展開了全身心地投入依托全球液晶產(chǎn)業(yè)的深度、持續(xù)布局，為夏普贏得了第二輪擴(kuò)張的動力源和方向固執(zhí)的采取單業(yè)務(wù)體系布局的戰(zhàn)略，以至在手機(jī)終端和太陽能電池等領(lǐng)域的拓展，一直未能取得全面發(fā)展，只是作為關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)在發(fā)展過度倚重單一業(yè)務(wù)，缺乏對沖風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)業(yè)組合實(shí)際上，再大的企業(yè)，在面臨整個(gè)行業(yè)、特別是產(chǎn)業(yè)性發(fā)展危機(jī)沖擊時(shí)，也逃不過行業(yè)周期性波動規(guī)律，更無法擺脫對行業(yè)發(fā)展周期的約束。夏普所倚重并堅(jiān)持的“在全球范圍內(nèi)圍繞單一業(yè)務(wù)布局、以最龐大生產(chǎn)規(guī)模和最低生產(chǎn)成本提供最優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”傳統(tǒng)商業(yè)模式，在三星、蘋果的“文化商業(yè)化、創(chuàng)新整合化、科技人文化”新興商業(yè)模式?jīng)_擊下，已經(jīng)變得“不堪一擊”。5，日本三大電器集團(tuán)的迷失—索尼：自大、忘記市場索尼的迷失自大忘記市場領(lǐng)導(dǎo)人和組織開始盲目自信；時(shí)任ceo的出井伸之脫離實(shí)際全面啟動“媒體娛樂夢想”(索尼擁有全球最大的電影和音樂公司)，忽視了硬件變革時(shí)代的來臨。作為一家技術(shù)性公司，索尼內(nèi)部的研發(fā)團(tuán)隊(duì)完全脫離市場，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，忽視了客觀的消費(fèi)者需求。索尼的戰(zhàn)略決策發(fā)生重大傾斜，從一家以技術(shù)研發(fā)為主導(dǎo)的公司，轉(zhuǎn)型以內(nèi)容生產(chǎn)為導(dǎo)向，忽視了硬件技術(shù)開發(fā)，使得索尼沒有跟上技術(shù)變革時(shí)代，從零部件到終端產(chǎn)品，最終導(dǎo)致垂直整合體系的大量零部件積壓，一招出錯，索尼的“自大病”讓公司走向深淵。在所有人都開始從產(chǎn)品導(dǎo)向和消費(fèi)者導(dǎo)向進(jìn)行變革時(shí)，索尼還在堅(jiān)持著一個(gè)觀點(diǎn)，那就是讓公司內(nèi)部忘記市場。在索尼，工程師團(tuán)隊(duì)不需要考慮市場、也不需要考慮成本。索尼工程師一直相信，消費(fèi)者需求應(yīng)該是被引導(dǎo)的、被創(chuàng)造出來的，而不是被迎合的。干散貨戰(zhàn)略的迷失：行業(yè)環(huán)境已變，而戰(zhàn)略并未及時(shí)調(diào)整：中國傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型下導(dǎo)致對礦石及煤炭需求增長放緩、干散貨船隊(duì)無序擴(kuò)張、貨主自建船隊(duì)已成趨勢，這些都造成了干散貨船供需嚴(yán)重失衡。對照日本郵船，中遠(yuǎn)在船隊(duì)結(jié)構(gòu)、租持比例、散貨業(yè)務(wù)、股權(quán)結(jié)構(gòu)等方面，均落后于對方。6，中國遠(yuǎn)洋—日本郵船：兵敗干散貨日本船運(yùn)公司的股東分屬不同商社，股權(quán)結(jié)構(gòu)分散；貨主、貿(mào)易公司、鋼鐵廠、冶煉廠等均進(jìn)入了交叉持股的脈絡(luò)中，形成貨主與船運(yùn)公司的利益綁定。如此之下，船運(yùn)公司能夠在本國干散貨運(yùn)輸需求中獲得優(yōu)勢，在對外貿(mào)易中較為便利地獲得承運(yùn)訂單，使得運(yùn)輸權(quán)掌握在本國航運(yùn)公司手中，盡量避免因干散貨自身的市場屬性而給航運(yùn)公司帶來過多損失，因而保障了本國航運(yùn)公司的利益。中遠(yuǎn)集團(tuán)日本郵船中遠(yuǎn)集團(tuán)干散貨船隊(duì)配置過重，在2004年，中遠(yuǎn)集團(tuán)包括油輪、客輪等總計(jì)639艘船舶中，375艘干散貨船舶占近60%，而當(dāng)時(shí)日本郵船這一比例僅為33%。中遠(yuǎn)集團(tuán)的干散貨船隊(duì)偏好于自有船舶，自有與租入干散貨船舶各占一半，而日本郵船當(dāng)時(shí)216艘干散貨船舶中，租入的達(dá)153艘，占比70%。VS船隊(duì)結(jié)構(gòu)租持比例散貨業(yè)務(wù)中國遠(yuǎn)洋散貨業(yè)務(wù)專注于干散貨航運(yùn)，而日本郵船除了354艘干散貨船舶外，還配置了全球規(guī)模最大的121艘汽車運(yùn)輸船舶、85艘油船等船舶。股權(quán)結(jié)構(gòu)日本郵船前十大股東僅占股權(quán)比例30%，金融機(jī)構(gòu)和其他法人合計(jì)擁有47%的股權(quán)，這些金融公司背后則是更多的財(cái)團(tuán)以及鋼鐵等實(shí)業(yè)公司，它們共同組成了一個(gè)利益共同體，日本郵船無論是在企業(yè)決策、業(yè)務(wù)拓展還是風(fēng)險(xiǎn)控制上，有著中國遠(yuǎn)洋不可比擬的優(yōu)勢。集裝箱戰(zhàn)略的迷失：集裝箱航運(yùn)市場集中，“門對門”的物流服務(wù)買方數(shù)量眾多，而有實(shí)力的賣方卻不多。全球前十大集裝箱航運(yùn)公司所占市場份額高達(dá)60%。因此，賣方可以憑借自身品牌、競爭優(yōu)勢形成較大的市場份額，如馬士基航運(yùn)近幾年就一直保持15%的全球市場份額。但集裝箱航運(yùn)不是簡單的規(guī)模競爭，一味追求船隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大并不一定帶來豐厚的收益和競爭優(yōu)勢的提升。中遠(yuǎn)似乎并未認(rèn)識到這一行業(yè)基本規(guī)律，奉行著“行業(yè)低迷時(shí)即是擴(kuò)張機(jī)遇”的策略，大舉擴(kuò)大規(guī)模、增加運(yùn)力，而忽視集裝箱航運(yùn)“軟實(shí)力”的打造。6，中國遠(yuǎn)洋—馬士基：集裝箱航運(yùn)盲目擴(kuò)張中遠(yuǎn)集團(tuán)馬士基VS上市后經(jīng)過多年擴(kuò)張，截至2012年底，總運(yùn)力上升至76萬TEU的174艘，規(guī)模增長150%后，目前居全球第四。但中遠(yuǎn)集運(yùn)盈利卻一直是個(gè)問題，截至2012年底，中遠(yuǎn)集運(yùn)凈資產(chǎn)僅28億元，資產(chǎn)負(fù)責(zé)率高達(dá)95%。從僅有的2011-2012年的公開數(shù)據(jù)看，中遠(yuǎn)集運(yùn)兩年累計(jì)虧損84億元。2011年馬士基航運(yùn)業(yè)務(wù)逐漸走出低谷，最終在2012年重返盈利之路，在11年虧損5.53億美元的情況下，通過實(shí)施運(yùn)價(jià)恢復(fù)計(jì)劃，減速航行、拆船、限制運(yùn)力和空艙航行等方式積極調(diào)整運(yùn)力，降低單箱成本，使12年馬士基航運(yùn)扭虧為盈，最終實(shí)現(xiàn)4.61億美元的盈利。中遠(yuǎn)集運(yùn)與馬士基巨大盈利能力表現(xiàn)在它們不同的模式上，而這背后是它們關(guān)鍵競爭要素的巨大差距，而更具競爭性的馬士基航運(yùn)，其2012年的扭虧之路更是見證了其可持續(xù)的平衡發(fā)展之道。2013年5月17日，馬士基集團(tuán)公布一季度業(yè)績，其中馬士基航運(yùn)盈利再次逆勢增長，而根據(jù)中國遠(yuǎn)洋一季度報(bào)表，中遠(yuǎn)集運(yùn)很可能依舊處于虧損，相比之下，馬士基航運(yùn)的競爭優(yōu)勢顯露無遺。7，富士康的迷失：內(nèi)憂外困下的代工業(yè)務(wù)代工業(yè)務(wù)的迷失：富士康曾依靠緊密捆綁蘋果模式實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，蘋果已然成為富士康最大的單一客戶，其代工營收占整個(gè)集團(tuán)營收比重的四至五成，同時(shí)，過度依賴蘋果，也使富士康面臨更大的市場風(fēng)險(xiǎn)。三星在手機(jī)市場全面超越蘋果及傳統(tǒng)手機(jī)廠商諾基亞、黑莓的損落，更加重了富士康的代工業(yè)務(wù)的萎縮，與此同時(shí)還要面對和碩、比亞迪等代工新貴的市場競爭，富士康的代工業(yè)務(wù)正艱難前行。蘋果的訂單已經(jīng)占到富士康業(yè)務(wù)的60%-70%，同時(shí)來自蘋果的收入占到其總營收的40%。諸多不穩(wěn)定因素帶來的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，讓蘋果開始考慮發(fā)展新的代工商。和碩在獲得iPadMINI訂單后，又獲得了蘋果全部的平價(jià)iPhone訂單。以新服務(wù)/應(yīng)用程序?yàn)橹鲗?dǎo)的業(yè)務(wù)模式興起以及手機(jī)市場的整合，對手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生了重大影響，并導(dǎo)致富士康部分主要客戶的需求下降，訂單量均出現(xiàn)縮水。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的迷失：富士康的轉(zhuǎn)型之路一直跌跌撞撞，近年來郭臺銘幾乎把產(chǎn)業(yè)鏈上的所有環(huán)節(jié)都試圖嘗試了一遍。無論是選擇自造、收購，還是選擇參股、合作，富士康為企業(yè)轉(zhuǎn)型做出的努力毋庸置疑。然而，郭臺銘堅(jiān)持認(rèn)為“對渠道的投資，不是為了要掌握品牌，而是要掌握供應(yīng)鏈和消費(fèi)者行為”，這種理念助長富士康“不做品牌”的策略和決心，致使其始終沒辦法完成代工企業(yè)的角色轉(zhuǎn)換。7，富士康的迷失：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，路在何方？產(chǎn)業(yè)鏈上游產(chǎn)業(yè)鏈下游2009年，富士康成立飛虎樂購，開始了零售之路；2010年，富士康在浙江嘉興成立子公司，開啟了宏偉的萬馬奔騰計(jì)劃與麥德龍合作的電器城萬得城，主攻專業(yè)IT賣場的賽博數(shù)碼廣場，借助大型商場超市擴(kuò)張的敢創(chuàng)數(shù)碼富士康母公司投資8.09億美元獲得夏普10%的股份富士康自主品牌的“睿俠”60英寸液晶電視，以8999元的價(jià)格正式登陸大陸市場在當(dāng)前3C行業(yè)競爭空前慘烈的環(huán)境下，富士康的轉(zhuǎn)型頻頻受阻。2013年2月底，富士康聯(lián)合麥德龍等合資成立的萬得城電器宣布，因嚴(yán)重虧損而關(guān)閉僅在上海的門店，并徹底退出中國市場。除此之外，富士康的零售渠道建設(shè)也大不盡人意。被富士康定位于二三線城市的萬馬奔騰電器超市，不僅未能如期完成3年萬家門店的預(yù)期，甚至由于經(jīng)營困難，陸續(xù)傳來門店關(guān)閉的消息。打通從設(shè)計(jì)、制作到銷售的整個(gè)鏈條，整合上下游全產(chǎn)業(yè)鏈，從而改變代工企業(yè)多方面受制約的局面，在市場上博得更多自主權(quán)。三，競爭力打造的典范Google的安卓體系運(yùn)作長城汽車瀘州老窖集團(tuán)商貿(mào)平臺打造1，谷歌的安卓體系運(yùn)作：依靠免費(fèi)的開源系統(tǒng)，打造安卓生態(tài)鏈安卓生態(tài)鏈的打造：谷歌通過免費(fèi)的開源系統(tǒng)，迅速構(gòu)建了一個(gè)集眾多手機(jī)廠商于一身的安卓生態(tài)系統(tǒng)，通過生態(tài)鏈的壯大，進(jìn)一步提升安卓系統(tǒng)的市場競爭力。免費(fèi)的開源系統(tǒng)蘋果無論是操作系統(tǒng)還是硬件，都是完全封閉的，而安卓可以由合作的手機(jī)廠商任意進(jìn)行修改。相對于微軟及RIM的黑莓OS系統(tǒng)，手機(jī)生產(chǎn)商在和他們合作時(shí)需要交納相當(dāng)于手機(jī)成本10%的牌照費(fèi)，安卓則不需要。此外，對于其他系統(tǒng)，手機(jī)制造商和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商為了保證收入，通常會限制用戶使用某些功能和服務(wù)，而安卓的開放性則可以完全打破這些限制。憑借這些優(yōu)勢，安卓迅速地將很多老牌手機(jī)生產(chǎn)商吸納到自己的陣營來，更可怕的是，一些名不見經(jīng)傳的國產(chǎn)品牌，也在搭載了安卓系統(tǒng)后，登上了智能手機(jī)的舞臺。正是依靠于谷歌在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域（操作系統(tǒng)）的差異化策略—免費(fèi)的開源系統(tǒng)，使其能夠快速構(gòu)建一個(gè)基于安卓系統(tǒng)的大生態(tài)鏈，通過生態(tài)鏈眾多伙伴的成長進(jìn)一步壯大安卓系統(tǒng)市場份額。1，谷歌的安卓體系運(yùn)作：依靠安卓體系，打造谷歌的移動互聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)移動互聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)的打造：谷歌通過安卓體系的壯大，構(gòu)建了一個(gè)以安卓為核心，集結(jié)手機(jī)生產(chǎn)廠家、技術(shù)研發(fā)、手機(jī)應(yīng)用商店，谷歌地圖、搜索、導(dǎo)航、郵件等典型應(yīng)用于一身的谷歌移動互聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)。累積已經(jīng)超過9億部13年5月每天150萬臺安卓設(shè)備被激谷歌的在線應(yīng)用商店現(xiàn)在也遠(yuǎn)非當(dāng)年阿斗，2013年3月份的時(shí)候，GooglePlayStore的累計(jì)APP下載量已突破250億，5月份已經(jīng)超過了500億！如果以這個(gè)趨勢發(fā)展，在今年突破1000億的累計(jì)APP下載量已無懸念。截至13年5月份，全世界的Chrome瀏覽器用戶已達(dá)7.5億。“Android已經(jīng)成為絕對的主流”，谷歌在官方財(cái)報(bào)中頗為自信的提到。谷歌地圖谷歌搜索導(dǎo)航、郵件…..依靠安卓體系，打造谷歌移動互聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)2，長城汽車的競爭力打造戰(zhàn)略聚焦+專注的董事長+持續(xù)的服務(wù)改進(jìn)：集聚優(yōu)勢資源，聚焦三大細(xì)分品類：長城汽車與中國其他汽車企業(yè)劃分產(chǎn)品的模式有很大的不同，長城汽車將產(chǎn)品劃分為三大品類：皮卡、SUV和轎車。而且都是在前一個(gè)市場取得了絕對優(yōu)勢地位的前提下才進(jìn)入后一個(gè)市場。專注的董事長：魏建軍專注的性格，造就了企業(yè)的專注。持續(xù)的服務(wù)改進(jìn)：生于憂患，不斷提升長城軟實(shí)力。長城汽車的競爭力打造戰(zhàn)略聚焦專注的董事長長城汽車只做皮卡、SUV和A級轎車，未來10-20年都不會做戰(zhàn)略調(diào)整。深度挖掘聚焦的細(xì)分市場，不斷豐富產(chǎn)品，提升產(chǎn)品品質(zhì)，持續(xù)維持細(xì)分市場第一的地位。從1996年聚焦皮卡并在1998年成為全國銷量第一，市場地位保持至今；2002年，推出賽弗SUV，第二年即在全國SUV市場取得銷量第一。至今保持著中國SUV市場第一的頭銜。長城汽車董事長魏建軍本身就是一個(gè)非常專注的人。他是一個(gè)汽車超級發(fā)燒友，深度試駕長城汽車的每一款試驗(yàn)車，至今長城汽車實(shí)驗(yàn)室中一個(gè)類似“蹺蹺板”的實(shí)驗(yàn)設(shè)備還只有他敢親自開車試驗(yàn)。持續(xù)的服務(wù)改進(jìn)長城汽車內(nèi)部每季度都會召開一期顧客懇談會，把有意見的顧客請到總部，所有長城的高層都要參加，聽顧客當(dāng)面罵，各種罵法都有，每季度一期，已經(jīng)舉辦了13期。在顧客罵完之后，再把消費(fèi)者抱怨的問題進(jìn)行排序，并想出相應(yīng)的解決辦法。在這樣的背景下，長城汽車提出決勝終端的營銷變革，改善和創(chuàng)新汽車銷售和服務(wù)兩大流程中的各種問題。2，長城汽車的競爭力打造獨(dú)特的企業(yè)文化+快速市場反應(yīng)+軍事化管理：獨(dú)特的企業(yè)文化：恥辱碑、生存路、細(xì)節(jié)路，將企業(yè)的生存融入企業(yè)文化之中。快速的市場反應(yīng)：每三個(gè)月根據(jù)市場情況，反思與調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。軍事化的管理。長城汽車的競爭力打造獨(dú)特的企業(yè)文化快速的市場反應(yīng)走進(jìn)長城汽車的大門，兩塊石碑異常醒目。一塊石碑上醒目地刻著四個(gè)字：警鐘長鳴，記錄了長城汽車多起相關(guān)部門負(fù)責(zé)人貪污受賄事件；另一塊則是前車之鑒，2002年至今幾大失敗案例，比如客車項(xiàng)目、精靈項(xiàng)目等。長城汽車公司內(nèi)部的路名也很有意思，生存路、細(xì)節(jié)路等體現(xiàn)長城汽車獨(dú)特的企業(yè)文化的路名比比皆是。長城汽車的戰(zhàn)略每三個(gè)月就會進(jìn)行一次反思與調(diào)整，而他們每參加一次國際性車展，都要求在一周之內(nèi)將產(chǎn)品調(diào)整的方案向高層匯報(bào)。軍事化的管理長城汽車是一個(gè)有著強(qiáng)烈軍事化管理色彩的企業(yè)，在長城汽車的辦公領(lǐng)域，筆記本、水杯都有固定的擺放位置，超過三個(gè)人就要排隊(duì)行走等等。這樣的管理保證了長城汽車多年來強(qiáng)大的執(zhí)行力。三圈股東圈3，瀘州老窖集團(tuán)的大商貿(mào)平臺打造大商貿(mào)平臺打造：以“白酒貿(mào)易、大宗商品貿(mào)易、供應(yīng)鏈金融服務(wù)及資本運(yùn)作”為核心業(yè)務(wù)，通過整合股東之間分散碎片化的采購需求及資源，搭建一個(gè)“資源共享、跨界合作、產(chǎn)融一體”的平臺，實(shí)現(xiàn)多方共贏格局。大商貿(mào)平臺大宗大眾商品的制造型企業(yè)著名品牌的銷售代理商知名廣告宣傳公司行業(yè)內(nèi)具有超高知名度和影響力的服務(wù)型企業(yè)行業(yè)翹楚股東股東股東在股東間、股東上下游企業(yè)、股東以外進(jìn)行資源整合、拓展擴(kuò)展圈市場拓展圈五平臺資源整合平臺物聯(lián)網(wǎng)平臺供應(yīng)鏈金融服務(wù)平臺電子商務(wù)平臺企業(yè)高層公共關(guān)系平臺商貿(mào)平臺能夠?qū)⒐蓶|的分散碎片化采購需求及資源化零為整，形成規(guī)模，從而促成資源的商業(yè)化。將資源及需求集合的模式還能大大提高交易的總體效率，并進(jìn)一步降低交易成本。四，控制力打造的典范美國主導(dǎo)的TPP李嘉誠去香港，投歐洲高盛的集團(tuán)化運(yùn)作萬達(dá)的集團(tuán)化運(yùn)作三星的全產(chǎn)業(yè)鏈打造四大糧商的運(yùn)作中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作蘇寧的運(yùn)作1，美國主導(dǎo)的TPP：全球戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的新核心國際金融危機(jī)后，美國全球戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的本質(zhì)，就是以美國的制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)來打造國際經(jīng)濟(jì)新秩序、新規(guī)則、新格局，目的是為美國重振高端制造、重振創(chuàng)新、重振出口的結(jié)構(gòu)調(diào)整服務(wù)，以擺脫美國經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)空心化、虛擬化和高碳化的調(diào)整困境。從推動TPP做起，美國試圖把所謂高標(biāo)準(zhǔn)的FTA范本推向全球，最終完成用美國標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則來打造全球的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。全球戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的新核心：美國全球戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變，就是從過去主要依靠WTO推動全球開放轉(zhuǎn)向依靠排他性的自由貿(mào)易區(qū)，在全球范圍內(nèi)推行美國標(biāo)準(zhǔn)、美國制度和規(guī)范、美國治理。挽救美國低迷的就業(yè)市場提升美國在亞太地區(qū)的主導(dǎo)權(quán)制定新的國際貿(mào)易規(guī)則推動ＴＰＰ作為美國重返亞洲戰(zhàn)略的重點(diǎn)。美國試圖以ＴＰＰ為突破口，建立以其為主導(dǎo)的橫跨太平洋的亞太經(jīng)濟(jì)合作體系，并由此建立美國主導(dǎo)的“亞太自貿(mào)區(qū)”，進(jìn)而贏得全球的戰(zhàn)略優(yōu)勢。美國主導(dǎo)協(xié)商ＴＰＰ是奧巴馬政府實(shí)行的貿(mào)易政策的一項(xiàng)支柱，在制定規(guī)則方面美國同樣希望掌握主導(dǎo)權(quán)。與過去的經(jīng)濟(jì)合作協(xié)議不同，ＴＰＰ增加了“戰(zhàn)略合作”內(nèi)容，這些內(nèi)容更有助美國推行有利于自己的貿(mào)易標(biāo)準(zhǔn)。美國政府希望通過加強(qiáng)與亞太的貿(mào)易，實(shí)現(xiàn)其５年之內(nèi)出口翻番、創(chuàng)造200萬個(gè)就業(yè)機(jī)會的政策目標(biāo)。通過ＴＰＰ，美國可以充分發(fā)揮其技術(shù)和金融優(yōu)勢，打開更多的亞太經(jīng)濟(jì)體市場，以提升出口總量，助力美國由“消費(fèi)驅(qū)動”向“出口驅(qū)動”轉(zhuǎn)變。TPP的一石三鳥2，李嘉誠投資轉(zhuǎn)移：離香港，投歐洲離香港、投歐洲：和記黃埔2013年中期業(yè)績證明，李嘉誠的投資重心仍在不斷西移。受惠于英國配氣網(wǎng)絡(luò)WWU首次入賬收益和歐洲電訊業(yè)務(wù)持續(xù)改善，和黃錄得純利124億港元，按年勁升23%。以EBITDA計(jì)算，歐洲貢獻(xiàn)了集團(tuán)35%的利潤，比香港和內(nèi)地的利潤總和還要高出7個(gè)百分點(diǎn)。短短24個(gè)月內(nèi)，長江集團(tuán)一躍成為英國最大的單一海外投資者；歷史投資總額超過300億英鎊（折合3720億港元）。單在基建方面，長江集團(tuán)為英國1/4的人口提供配氣服務(wù)，旗下的英國電網(wǎng)掌控英國30%的電力供應(yīng)；去年收購的英國水務(wù)公司(NorthumbrianWater)則為超過7%的英國人口提供食水。2010不到一年又10個(gè)月斥資58億英鎊(約700億港元)從法國電力公司(EDF)手中買下了英國電網(wǎng)業(yè)務(wù)。筆交易使其控制了英國1/4的電力市場和10%的天然氣業(yè)務(wù)?；ㄙM(fèi)24.1億英鎊（290億港元）收購了英國水務(wù)公司6.45億英鎊（77億港元）收購英國配氣網(wǎng)絡(luò)Wales&WestUtilities(WWU)?？刂屏擞?%的自來水供水市場控制英國天然氣近三成市場電水氣資產(chǎn)圖譜英國2，李嘉誠投資轉(zhuǎn)移：離香港，投歐洲資產(chǎn)圖譜其他國家2011年3月以7.18億港元收購的加拿大熱電廠2012年6月以9.69億港元收購Scailex50%和25%股權(quán)，其持有以色列主要電訊服務(wù)商PartnerCommunicationsCompanyLtd44.5%控股權(quán)2012年9月投資約2.68億港元發(fā)展位于澳洲維多利亞省的電力輸送網(wǎng)絡(luò)2013年1月斥資31.82億港元購入新西蘭廢物處理及沼氣發(fā)電公司BarraTopco，以135億港元收購?qiáng)W地利Orange全部業(yè)務(wù)2013年6月豪擲97億港元收購荷蘭最大的廢物轉(zhuǎn)化能源公司AVR共計(jì)35%的股權(quán)2013年1月加拿大以色列澳洲新西蘭奧地利荷蘭3，高盛的集團(tuán)化運(yùn)作：集團(tuán)化作戰(zhàn)高盛集團(tuán)業(yè)務(wù)架構(gòu)（2009-至今）高盛投資及貸款投資銀行機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)財(cái)務(wù)顧問證券承銷固定收益、貨幣與商品交易股票交易投資管理股票承銷債券承銷股權(quán)產(chǎn)品發(fā)行傭金融資融券資產(chǎn)管理、私人財(cái)富管理及其他商行基金基金投資超額收益的傭金激勵股權(quán)投資長期債權(quán)投資其他私人財(cái)富管理的交易性收入董事會管理委員會風(fēng)險(xiǎn)管理委員會投資決策委員會各業(yè)務(wù)部門首席官各業(yè)務(wù)部門首席官高盛集團(tuán)總部業(yè)務(wù)監(jiān)管框架高盛集團(tuán)是強(qiáng)勢總部下的集團(tuán)化經(jīng)濟(jì)：高盛集團(tuán)在140多年的發(fā)展歷程中，始終是作為一個(gè)集團(tuán)整體來開展業(yè)務(wù)的。雖然在總部劃分了業(yè)務(wù)模塊，但下一級機(jī)構(gòu)，如全球41個(gè)代表處又可能把這些功能合并為一個(gè)機(jī)構(gòu)。而且，在總部，無論是哪個(gè)業(yè)務(wù)模塊的業(yè)務(wù)，都要統(tǒng)一交集團(tuán)總部管理委員會下設(shè)的投資決策委員會和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會審批管理。所以，這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)，又在總部統(tǒng)一匯總管控的模式保證了高盛集團(tuán)實(shí)際上集團(tuán)化作戰(zhàn)的一個(gè)整體。3，高盛的集團(tuán)化運(yùn)作：構(gòu)建生態(tài)鏈集團(tuán)化運(yùn)作——構(gòu)建生態(tài)鏈：高盛集團(tuán)從來沒有把企業(yè)經(jīng)營作為一個(gè)與社會、政治獨(dú)立的、割裂的商業(yè)活動，而是注重營造企業(yè)內(nèi)部和外部的關(guān)系，致力于構(gòu)建一個(gè)以自身為鏈主的生態(tài)鏈，在維護(hù)生態(tài)鏈的過程中，實(shí)現(xiàn)自身的商業(yè)訴求。高盛集團(tuán)——構(gòu)建生態(tài)鏈各部門員工管理層合伙人合作者競爭者各國政府客戶社會及媒體中介機(jī)構(gòu)高盛集團(tuán)經(jīng)常性捐款，并非常關(guān)注媒體反應(yīng)。高盛集團(tuán)與評級機(jī)構(gòu)、律師、會計(jì)師等關(guān)系密切。高盛集團(tuán)與許多各國政府關(guān)系密切。高盛集團(tuán)與業(yè)務(wù)合作者保持良好合作關(guān)系。高盛集團(tuán)與競爭者也通過利益共享來建立關(guān)系。高盛集團(tuán)營造了廣泛的客戶渠道。4，萬達(dá)的集團(tuán)化運(yùn)作集團(tuán)化運(yùn)作——構(gòu)建生態(tài)鏈：通過構(gòu)建生態(tài)鏈塑造集團(tuán)的整體競爭優(yōu)勢，為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展形成矢量合力。商戶資源，比方說超市類資源，服飾類資源，美食類資源，客戶資源的積累，是成功的前提每去一個(gè)地方建萬達(dá)廣場，就承諾引進(jìn)三個(gè)世界500強(qiáng)；從寧波項(xiàng)目開始，萬達(dá)跟地方政府的談判條件是：“萬達(dá)可以去做一個(gè)長期持有的購物中心，但得在旁邊搭配部分可以出售的住宅地或者寫字樓。商業(yè)資源政府資源品牌資源，是萬達(dá)騰飛的關(guān)鍵，其建立過程更為漫長經(jīng)營性抵押貸款。由于萬達(dá)擁有多個(gè)萬達(dá)廣場這樣的優(yōu)質(zhì)物業(yè)，僅銀行資產(chǎn)抵押貸款規(guī)模就達(dá)到300億元；銀行授信。工行、中行、農(nóng)行三家總行和兩家股份銀行都與萬達(dá)有銀企合作協(xié)議，每家給萬達(dá)的授信高達(dá)幾十億。2006年，央行金融管理部門給了萬達(dá)一個(gè)紅頭文件的批復(fù)，單筆貸款在5億之內(nèi)無須審批，兩三天可以批款；預(yù)售款。萬達(dá)銷售物業(yè)占總開發(fā)量的60%左右，不僅僅是商業(yè)，在周邊往往有辦公、住宅等物業(yè)出售。由于企業(yè)的良好口碑，預(yù)售款可以占到現(xiàn)金流的40%到50%；集團(tuán)自有資金，一般占到總投資的1/4左右財(cái)務(wù)資源生態(tài)鏈資源4，萬達(dá)的集團(tuán)化運(yùn)作核心產(chǎn)業(yè)：商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)支柱產(chǎn)業(yè)：文化產(chǎn)業(yè)支柱產(chǎn)業(yè)：五星級酒店支柱產(chǎn)業(yè)：連鎖百貨商業(yè)地產(chǎn)配套產(chǎn)業(yè)：商業(yè)項(xiàng)目“吸客”業(yè)態(tài)組合；提高經(jīng)營利潤；產(chǎn)業(yè)鏈向電影業(yè)上游延伸；長線發(fā)展定位，萬達(dá)影院已成國內(nèi)最大影院商業(yè)地產(chǎn)配套產(chǎn)業(yè)：項(xiàng)目業(yè)態(tài)組合構(gòu)成；自持物業(yè)，委托經(jīng)營；低地價(jià)籌碼商業(yè)地產(chǎn)配套產(chǎn)業(yè)：支持商業(yè)項(xiàng)目開業(yè)；租金議價(jià)籌碼；長線發(fā)展定位，國內(nèi)最大連鎖商業(yè)城市綜合體住宅、寫字樓傳統(tǒng)住宅業(yè)務(wù)核心作用：平衡現(xiàn)金流，帶動商業(yè)項(xiàng)目客流量戰(zhàn)略定位：輔助現(xiàn)金流支柱產(chǎn)業(yè)：旅游地產(chǎn)開發(fā)旅游地產(chǎn)支柱產(chǎn)業(yè)：新的地產(chǎn)業(yè)態(tài)；項(xiàng)目體量的飛躍：從城市綜合體到新的市鎮(zhèn)；每個(gè)項(xiàng)目集中了旅游主題公園、渡假酒店、劇院和演藝基地。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)積累的資金、項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、有效整合文化產(chǎn)業(yè)、酒店、百貨的產(chǎn)業(yè)組合經(jīng)驗(yàn)都將為旅游地產(chǎn)開發(fā)提供幫助。集團(tuán)化運(yùn)作—產(chǎn)業(yè)協(xié)同：5大產(chǎn)業(yè)形成了明顯的“打群架效應(yīng)”，不但為集團(tuán)發(fā)展貢獻(xiàn)新的增長點(diǎn)，而且互相支持發(fā)展。4，萬達(dá)的集團(tuán)化運(yùn)作集團(tuán)化運(yùn)作—掌控產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)：核心產(chǎn)業(yè)（商業(yè)地產(chǎn)）進(jìn)行完整的產(chǎn)業(yè)鏈布局并掌控產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。拆遷安置土地出售政府確定居住用地體量價(jià)值環(huán)節(jié)商業(yè)前期定位營銷銷售施工管理業(yè)態(tài)組合規(guī)劃建筑選址指標(biāo)設(shè)定訂單地產(chǎn)與土地開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)物業(yè)管理業(yè)態(tài)調(diào)整管理運(yùn)營土地拆遷出讓主力商家萬達(dá)商業(yè)管理公司照萬達(dá)廣場模式設(shè)計(jì)與主力店技術(shù)對接商場統(tǒng)一開業(yè)預(yù)付租金給萬達(dá)進(jìn)行宣傳、招商、租金談判等工作戶外廣告牌招商、商場管理負(fù)責(zé)日常的運(yùn)營、維修及其它管理政府三年培育期進(jìn)行業(yè)態(tài)調(diào)整價(jià)值增值點(diǎn)萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)院共同選址前期接洽技術(shù)對接法定效力確認(rèn)物業(yè)公司主力店組合首先確定商業(yè)體量萬達(dá)廣場品牌優(yōu)勢，獲取政府支持訂單模式快速鎖定商家，縮短招商周期規(guī)劃設(shè)計(jì)院強(qiáng)大的設(shè)計(jì)支撐，統(tǒng)一裝修帶來成本優(yōu)勢業(yè)態(tài)組合能力及動態(tài)調(diào)整能力建立商家聯(lián)盟，形成龐大的商家基礎(chǔ)5，三星的全產(chǎn)業(yè)鏈打造：垂直一體化優(yōu)勢垂直一體化優(yōu)勢：三星今日的優(yōu)勢，可以歸結(jié)為垂直一體化的優(yōu)勢、工業(yè)設(shè)計(jì)能力、研發(fā)能力、品牌影響力以及政府支持。三星集團(tuán)擁有全球最大的元器件和電子設(shè)備出貨量，也是體制結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜的跨國組織之一，三星能夠在平板電視替代CRT、智能手機(jī)替代功能手機(jī)的過程中勝出，靠的就是垂直一體化優(yōu)勢的發(fā)揮實(shí)現(xiàn)彎道超車。垂直一體化優(yōu)勢但三星在電腦CPU、磁盤以及光學(xué)鏡頭方面并沒有取得領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，導(dǎo)致其在電腦以及數(shù)碼攝像機(jī)、數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)品方面并沒有獲得明顯的垂直一體化優(yōu)勢。前瞻性布局政府支持半導(dǎo)體面板彩電手機(jī)電腦數(shù)碼相機(jī)打印機(jī)白色家電研發(fā)能力工業(yè)設(shè)計(jì)能力品牌與營銷DRAM內(nèi)存NAND閃存微控制器影像感測器微處理器晶圓代工5，三星的全產(chǎn)業(yè)鏈打造：挖掘縱深產(chǎn)業(yè)鏈，打造鏈?zhǔn)礁偁巸?yōu)勢挖掘縱深產(chǎn)業(yè)鏈：三星的獨(dú)門絕技——硬件的全產(chǎn)業(yè)鏈，是世界上唯一不需要其他企業(yè)配合就能完成從研發(fā)、配件到生產(chǎn)的企業(yè)。CPU、NAND閃存、DRAM內(nèi)存、顯示屏、電池……這些核心零部件，三星無一不是全球最大的生產(chǎn)商之一，這為其新品研發(fā)和迅速上市提供了強(qiáng)大的后勤保障。手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢CPU內(nèi)存顯示屏攝像頭電池手機(jī)設(shè)計(jì)組織制造渠道銷售上游中游下游最短的時(shí)間內(nèi)，對市場需求快速作出響應(yīng)通過對產(chǎn)業(yè)鏈條的控制，影響競爭對手產(chǎn)品的競爭力，如縮減芯片出貨量，延期競品上市時(shí)間通過操控競品的原材料采購成本，凸顯三星產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢內(nèi)部電子板塊的業(yè)務(wù)協(xié)同，如除了手機(jī)之外，還有電視和電腦，而這些也需要大量屏幕和半導(dǎo)6，四大糧商的運(yùn)作全產(chǎn)業(yè)鏈控制：國際糧商通過對全產(chǎn)業(yè)鏈的控制，以資本、技術(shù)、物流為依托，全面掌控定價(jià)權(quán)和市場話語權(quán)。國際糧商產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作集團(tuán)運(yùn)作保障國際糧商核心優(yōu)勢資本運(yùn)作，產(chǎn)融結(jié)合，構(gòu)筑集團(tuán)自身的資本平臺，提供強(qiáng)大的資本后盾服務(wù)前端控制上游深化加工產(chǎn)品增值掌控渠道全球貿(mào)易向農(nóng)民提供種子、化肥和一系列涉農(nóng)咨詢服務(wù)。通過倉單簽署保證了上游的原料供用。種子提供商價(jià)值鏈種植者價(jià)值鏈對農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)行收購、深化加工原料，給產(chǎn)品賦予高附加值，借用農(nóng)產(chǎn)品的生物轉(zhuǎn)化優(yōu)勢，進(jìn)軍能源領(lǐng)域。供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈利用自身物流優(yōu)勢和貿(mào)易渠道，將產(chǎn)品分銷到全球貿(mào)易體。利用全產(chǎn)業(yè)鏈控制權(quán)，獲得產(chǎn)品定價(jià)話語權(quán)。消費(fèi)價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈技術(shù)深化，提升產(chǎn)品的終端附加價(jià)值。利用生物轉(zhuǎn)化優(yōu)勢，拓展產(chǎn)品服務(wù)范圍完善物流和貿(mào)易體系，全球一體化運(yùn)作，全方位掌控產(chǎn)供銷，提高市場話語權(quán)縱觀國際糧商的集團(tuán)運(yùn)作，其核心優(yōu)勢在于以下幾點(diǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈控制，全環(huán)節(jié)利潤注重技術(shù)研發(fā)，對產(chǎn)品進(jìn)行深加工，提升產(chǎn)品附加值以金融為依托，產(chǎn)融結(jié)合，資本、實(shí)業(yè)雙運(yùn)作6，四大糧商的運(yùn)作——ADM全產(chǎn)業(yè)鏈控制：利用集團(tuán)的優(yōu)勢，掌控產(chǎn)業(yè)鏈，以農(nóng)業(yè)+金融的模式進(jìn)行全球性擴(kuò)張。ADM集團(tuán)發(fā)展優(yōu)勢全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作金融服務(wù)高端資源經(jīng)營構(gòu)建完善的“農(nóng)場—儲存--運(yùn)輸—加工—分配—銷售”產(chǎn)業(yè)鏈。終端產(chǎn)品體系“食品+飼料+生物燃料+工業(yè)品+全球糧食貿(mào)易體系+全球涉農(nóng)咨詢”。掌控產(chǎn)業(yè)整體運(yùn)作，提升產(chǎn)品附加值，獲得產(chǎn)品定價(jià)話語權(quán)。圍繞“金融+農(nóng)業(yè)”搭建涉及信托、銀行、期貨、投資咨詢的金融體系。通過產(chǎn)融結(jié)合的運(yùn)作方式延長企業(yè)整體價(jià)值鏈，為其他業(yè)務(wù)發(fā)展提供信息支撐和資本后盾，提升集團(tuán)的高價(jià)值轉(zhuǎn)化率。與政治要員和經(jīng)濟(jì)首腦達(dá)成廣泛的人脈關(guān)系，利用高端的資源為集團(tuán)獲取持續(xù)發(fā)展的后續(xù)力量，龐大的社會資源網(wǎng)絡(luò)共同編織了ADM的全球霸業(yè)。ADM在其發(fā)展過程中，掌控糧食貿(mào)易的全產(chǎn)業(yè)鏈，擁有市場話語權(quán)，利用自身的技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，對產(chǎn)業(yè)鏈中的產(chǎn)品進(jìn)行深加工，增加產(chǎn)品附加值，同時(shí)注重金融在企業(yè)發(fā)展中的作用，運(yùn)用產(chǎn)融結(jié)合的模式延伸企業(yè)價(jià)值鏈，為集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展、并購整合提供強(qiáng)大的資本平臺，通過高端資源的運(yùn)營，集團(tuán)可以獲得良好的發(fā)展機(jī)會的和優(yōu)勢資源，構(gòu)筑了企業(yè)另一維度的行業(yè)壁壘。產(chǎn)品深加工ADM注重集團(tuán)研發(fā)，擁有強(qiáng)大的科研團(tuán)隊(duì)，集團(tuán)的戰(zhàn)略前瞻性眼光使得集團(tuán)著眼于自身產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品的深加工，借用生物轉(zhuǎn)化優(yōu)勢，進(jìn)軍生物能源領(lǐng)域，賦予產(chǎn)品高附加值，尋找企業(yè)新的利潤增長點(diǎn)。6，四大糧商的運(yùn)作——邦吉全產(chǎn)業(yè)鏈控制：專注于農(nóng)業(yè)、食品、化肥，進(jìn)行適度多元化，注重產(chǎn)業(yè)鏈的全過程控制，通過本地化戰(zhàn)略，服務(wù)農(nóng)民等多種機(jī)制保證集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展。流入全球貿(mào)易體融資貸款種子、肥料技術(shù)咨詢倉單保證農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)高附加值產(chǎn)品目標(biāo)原產(chǎn)地農(nóng)民邦吉集團(tuán)

邦吉集團(tuán)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作模式全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作團(tuán)隊(duì)經(jīng)營綁定農(nóng)民邦吉集團(tuán)注重從農(nóng)場到終端的全過程，在南美擁有大片土地，通過前期的融資貸款一邊向農(nóng)民出售種子和化肥，一邊收購農(nóng)民糧食，利用自身的技術(shù)和物流通道對糧食進(jìn)行深加工和國際貿(mào)易。邦吉根據(jù)自身戰(zhàn)略的調(diào)整，進(jìn)行人才的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)人才與戰(zhàn)略的高度切合。開展領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展計(jì)劃（LDP），塑造企業(yè)發(fā)展人才。深入目標(biāo)國，實(shí)行本地化戰(zhàn)略，進(jìn)行本地化經(jīng)營，邦吉集團(tuán)不僅為農(nóng)民提供種子、化肥，同時(shí)提供一系列涉農(nóng)咨詢，設(shè)置多項(xiàng)機(jī)制為農(nóng)民提供便利，將農(nóng)民的全部生產(chǎn)勞動納入集團(tuán)自身無邊界的生產(chǎn)車間，保證了集團(tuán)上游的穩(wěn)定。邦吉集團(tuán)注重弄農(nóng)場到終端的全過程，不僅僅掌控全產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)參與每個(gè)鏈接發(fā)展，以產(chǎn)業(yè)鏈為中心，進(jìn)行適度多元化，將供應(yīng)商和客戶鎖定為農(nóng)民，通過一系列協(xié)議和培訓(xùn)，輔之以本地化戰(zhàn)略，牢牢掌控集團(tuán)價(jià)值鏈。6，四大糧商的運(yùn)作——嘉吉多元化發(fā)展：進(jìn)行多元化操作，集團(tuán)同時(shí)運(yùn)作農(nóng)業(yè)、食品、金融和工業(yè)四個(gè)板塊，通過供應(yīng)鏈管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、研究與開發(fā)構(gòu)筑集團(tuán)的核心競爭力。嘉吉集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊核心競爭力農(nóng)業(yè)食品供應(yīng)鏈管理嘉吉把通訊與自身業(yè)務(wù)結(jié)合的非常好嘉吉加入Nistevo的物流網(wǎng)絡(luò)，利用Ntstevo的基于互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)輸執(zhí)行力通過合作改善嘉吉公司的物流績效，制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、精細(xì)的庫存管理、與合作者協(xié)同作戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)管理嘉吉將自己的成長經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成現(xiàn)成的行為準(zhǔn)則，并為客戶提供相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理，建立了一套風(fēng)險(xiǎn)管理體系，將風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟焦镜母鳂I(yè)務(wù)部門，各個(gè)部門在各自的范圍內(nèi)行事，每天審核，控制風(fēng)險(xiǎn)研究與開發(fā)嘉吉集團(tuán)擁有強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，精于營養(yǎng)成分分析，熟知農(nóng)產(chǎn)品加工流程，一方面深入當(dāng)?shù)?，為?dāng)?shù)靥峁┻m宜的食品，另一方面將各自的信息搭建成共享平臺，將成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行復(fù)制。工業(yè)金融嘉吉公司精于收購、加工、銷售各類農(nóng)產(chǎn)品，同時(shí)為農(nóng)業(yè)和畜牧業(yè)提供服務(wù)，非生產(chǎn)性的服務(wù)直接提升了嘉吉在全球涉農(nóng)服務(wù)領(lǐng)域的地位嘉吉目前的食品產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)拓寬到了飲料、肉類加工、營養(yǎng)元素等環(huán)節(jié)，成為了眾多零售商的重要合作伙伴嘉吉旗下眾多金融管理機(jī)構(gòu)，擁有資金管理公司，為農(nóng)業(yè)、食品、金融與能源等行業(yè)的客戶提供風(fēng)險(xiǎn)管理和金融解決方案。借助金融服務(wù)，牢固掌控客戶嘉吉旗下有多種類型的工業(yè)類公司，可以為工業(yè)用戶提供能源、鹽類、淀粉以及鋼鐵產(chǎn)品，各個(gè)公司專業(yè)化運(yùn)作，在各領(lǐng)域都具有競爭力6，四大糧商的運(yùn)作——路易達(dá)孚產(chǎn)融結(jié)合：主要專注于糧食的深加工及貿(mào)易，利用其自身雄厚的資本和嫻熟的金融工具進(jìn)行全球糧食的運(yùn)作。農(nóng)業(yè)食品業(yè)金融業(yè)路易達(dá)孚從事谷物、油料、油脂、飼料、大米、棉花、天然及人造纖維等多種農(nóng)業(yè)項(xiàng)目。通過農(nóng)業(yè)項(xiàng)目的貿(mào)易、運(yùn)輸縱橫國際市場，同時(shí)利用技術(shù)優(yōu)勢對農(nóng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行深加工和生物轉(zhuǎn)化，切入高附加值的生物能源領(lǐng)域，掌控世界生物質(zhì)能源路易達(dá)孚涉及肉食、食糖、咖啡等農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈升級的各種食品制造，以其自身在農(nóng)業(yè)貿(mào)易的優(yōu)勢，進(jìn)行食品產(chǎn)業(yè)鏈的整合，貿(mào)易為先，進(jìn)行附加值的提升，利用自身優(yōu)勢的貿(mào)易渠道，進(jìn)行全球的食品業(yè)擴(kuò)張。路易達(dá)孚最大的優(yōu)勢在于對金融工具的應(yīng)用，對金融衍生品的重視，使得集團(tuán)在期貨交易市場和大宗國際商品貿(mào)易市場上，保證了現(xiàn)貨市場的穩(wěn)定和風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避。生物能源和農(nóng)業(yè)金融將是路易達(dá)孚重點(diǎn)的發(fā)展方向。路易達(dá)孚集團(tuán)發(fā)展優(yōu)勢路易達(dá)孚有別于其它三大糧商的農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈控制，更加注重農(nóng)業(yè)的貿(mào)易和深加工。集團(tuán)以農(nóng)業(yè)貿(mào)易為依托，以金融業(yè)為手段，進(jìn)行食品業(yè)的全方位運(yùn)作，利用技術(shù)對農(nóng)業(yè)進(jìn)行深加工和生物轉(zhuǎn)化。重視金融工具的應(yīng)用，構(gòu)建路易達(dá)孚完善的農(nóng)業(yè)金融體系，期貨、現(xiàn)貨雙市場操作，保證集團(tuán)利益穩(wěn)定和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，保證同時(shí)也保證了生物能源板塊的優(yōu)勢運(yùn)作。7，中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作全產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)區(qū)布局全產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品（水稻）布局從傳統(tǒng)優(yōu)勢的外貿(mào)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向內(nèi)貿(mào)，融貿(mào)易和實(shí)業(yè)為一體，以“福臨門”、“五湖”等品牌開拓中國的小包裝米市場。在黑龍江、吉林、江西等產(chǎn)區(qū)擁有近40萬畝水稻種植基地，加速在東北三省、江蘇等粳米產(chǎn)區(qū)和南方秈米產(chǎn)區(qū)的采購布點(diǎn)，加強(qiáng)國內(nèi)原糧市場的掌控。在加工環(huán)節(jié)上，我們不斷推進(jìn)“產(chǎn)區(qū)+銷區(qū)+臨港”的布局，17個(gè)加工廠分布在中國的大米主產(chǎn)區(qū)、銷區(qū)和臨港地區(qū)，在建工廠全部投產(chǎn)后，年綜合稻谷處理能力達(dá)到398萬噸。形成了上下游密切配合的供應(yīng)鏈和銷售渠道，建立了遍布全球的客戶和銷售網(wǎng)絡(luò)，在中國市場上擁有完備的渠道體系?；谄贩N、布局和規(guī)模優(yōu)勢，通過建立有管理的協(xié)同機(jī)制，從客戶需求出發(fā)，提供一站式的服務(wù)，讓客戶從全產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)性低成本中獲得增值服務(wù)。未來，一站式服務(wù)將更多的與綜合產(chǎn)業(yè)園聯(lián)系在一起。今后3-5年，我們將在全國形成10-20個(gè)綜合產(chǎn)業(yè)園，建成集流通、加工、營銷服務(wù)等環(huán)節(jié)為一體的綜合供應(yīng)基地.綜合產(chǎn)業(yè)園將不同環(huán)節(jié)和各個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢集成在區(qū)域平臺上，在提升主營業(yè)務(wù)產(chǎn)能的同時(shí)，促進(jìn)加工環(huán)節(jié)與上下游的銜接配套。多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條之間的協(xié)同能夠幫助提高效率，降低成本，建立整體競爭優(yōu)勢，逐步實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略在區(qū)域上的落地，也將更好的為客戶提供增值服務(wù)。以“全服務(wù)鏈城市綜合體”建設(shè)為依托，打造集居住、購物、餐飲、娛樂、休憩、社交、辦公為一體的生活空間。大悅城開始在多所城市建立。開發(fā)了一系列品牌知名度較高的住宅項(xiàng)目。如：北京祥云國際生活區(qū)。打造多所假日酒店。我們布局北京、上海、天津、成都等中國發(fā)展最迅速的城市，打造統(tǒng)一的運(yùn)營管理平臺，推動住宅、商業(yè)、工業(yè)、旅游地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)整合。實(shí)現(xiàn)住宅和持有經(jīng)營型產(chǎn)品的合理搭配組合，在推動業(yè)務(wù)規(guī)?？焖僭鲩L的同時(shí)帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流回報(bào)，形成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，為股東和投資者創(chuàng)造穩(wěn)定而可觀的收益。同時(shí)我們調(diào)配資源，積極配合國家需求。全服務(wù)鏈布局7，中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作加工加工加工稻谷大豆小麥大麥玉米……面米油糖肉食蛋奶飲料酒Origination田間Consumption餐桌種植和收購貿(mào)易/物流食品原料、飼料原料及生化養(yǎng)殖與屠宰食品加工分銷/

物流品牌推廣食品銷售食品原料原糧等農(nóng)產(chǎn)品生物質(zhì)能源飼料食品添加劑飼料添加劑飼料原料養(yǎng)殖加工糧油食品全產(chǎn)業(yè)鏈：以消費(fèi)者和客戶需求為導(dǎo)向，涵蓋從田間到餐桌，即從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費(fèi)品，包括種植、采購、貿(mào)易和物流、食品原料和飼料生產(chǎn)、養(yǎng)殖與肉類加工、食品加工、食品營銷等多個(gè)環(huán)節(jié)，通過對全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，形成整體競爭力，為消費(fèi)者奉獻(xiàn)安全放心、營養(yǎng)健康的食品，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。8，蘇寧的運(yùn)作：守正出奇守正出奇：守正——捍衛(wèi)蘇寧零售行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，線上線下合力出擊，開啟“店商+電商+零