如何解決績效低落的難題

解決績效低落的難題許多企業(yè)明明擁有絕佳的策略和人才，營運(yùn)績效卻始終無法符合管理高層或股東的期望，造成這種窘境的原因可能并不難找。如果執(zhí)行長愿意指派高階經(jīng)理或績優(yōu)部屬組成一個(gè)負(fù)責(zé)找答案的項(xiàng)目小組，該小組應(yīng)該很快就可直指問題核心──有可能是公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的責(zé)任歸屬不清，或事先未能察覺業(yè)務(wù)單位和公司總部間權(quán)力重心的轉(zhuǎn)移。問題一經(jīng)項(xiàng)目小組揭露，執(zhí)行長多半無法抗拒直接著手整頓的沖動(dòng)，例如，立即厘清各高階主管的責(zé)任歸屬，或重新建立業(yè)務(wù)單位和總部之間權(quán)利義務(wù)的平衡。但是，諸如此類造成組織績效低落的問題，成因可能盤根錯(cuò)節(jié)，牽一發(fā)動(dòng)全身。譬如說，管理高層的責(zé)任歸屬不清，可能意味著領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)里已出現(xiàn)權(quán)力真空的現(xiàn)象，因而造成業(yè)務(wù)單位有較高的自主性。若是本末倒置，僅針對問題造成的效應(yīng)苦思對策，而未能了解問題的癥結(jié)所在，絕對無法徹底解決問題。要找出這些影響組織績效的缺失，若以「由外而內(nèi)」的方式進(jìn)行概略性的診斷，較難看出問題的癥結(jié)、與其它問題的關(guān)系、或整個(gè)問題的來龍去脈。要研擬一套可長可久的解決方案，企業(yè)可效法（某公司化名）的作法，第一步，即派出大隊(duì)人馬實(shí)地深入企業(yè)的運(yùn)作，試圖發(fā)掘組織績效不彰背后種種的復(fù)雜原因。集體探索是一家員工8千人的制造商，產(chǎn)品在超過20個(gè)以上的國家制造、銷售。1980和90年代，一連串的收購計(jì)劃造成其企業(yè)內(nèi)部文化、行事風(fēng)格不一而足的情況。這段時(shí)期之前的3、4年間，該公司的資本投入報(bào)酬率（）曾高居同業(yè)的前百分之十，然而在前述的購并期，其營運(yùn)績效卻掉到次百分之十的水平──雖然還算不錯(cuò)，但已不在領(lǐng)先群中，組織中的成員都以為公司的表現(xiàn)應(yīng)該會(huì)更好。的高階主管不明白為何公司喪失了績效優(yōu)勢──產(chǎn)品依然有其賣點(diǎn)，公司商譽(yù)卓著，人才素質(zhì)在水平之上，上至經(jīng)理、下至員工莫不致力于提升公司績效。每年年初，總部和業(yè)務(wù)單位會(huì)一起為各單位制定頗具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，各單位則每個(gè)月向總部提出詳細(xì)的財(cái)務(wù)報(bào)告，內(nèi)含關(guān)鍵績效指標(biāo)和最新的年度財(cái)務(wù)預(yù)測。執(zhí)行長在定期舉行的管理會(huì)議中，會(huì)公開質(zhì)疑業(yè)務(wù)單位主管：對每一項(xiàng)數(shù)字追根究底，試圖了解前一季度的真正表現(xiàn)為何，并測試各主管對所處競爭環(huán)境的了解有多少──一切都是為了衡量公司是否還可以達(dá)到更高的績效水平。一年到頭，業(yè)務(wù)目標(biāo)就如此這般地不斷追高。所有業(yè)務(wù)單位主管都必須參加季度業(yè)務(wù)檢討會(huì)議，而他們創(chuàng)造出來的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每一名經(jīng)理在會(huì)議前做好萬全準(zhǔn)備，好在大家面前提出有說服力的績效數(shù)字。盡管這樣的流程有種種優(yōu)點(diǎn)，該公司的實(shí)績卻始終落后既定目標(biāo)。走下坡一名新上任的業(yè)務(wù)部門主管，有感于已喪失其績效優(yōu)勢，遂決定采取扭轉(zhuǎn)乾坤的行動(dòng)。但同時(shí)，他也十分清楚，這個(gè)問題不是那么容易解決，且必須在著手解決這個(gè)問題前，先對問題有充分的了解。于是，他罕見地投入大量時(shí)間和資源為公司的績效把脈，第一步，就是成立一個(gè)編制頗為龐大的工作小組，由十?dāng)?shù)名公司的未來領(lǐng)袖組成──他們尚未成為業(yè)務(wù)主管，但都是公司內(nèi)的明日之星──由他們負(fù)責(zé)確認(rèn)問題癥結(jié)所在。一開始，該小組先訪談組織中60名成員：包括所有部級主管，以及所有重要職能和業(yè)務(wù)的30名代表員工──一般而言，診斷工作極少牽動(dòng)如此規(guī)模的人數(shù)。工作小組對于訪談結(jié)果并未預(yù)設(shè)立場，訪談以十個(gè)開放式問題為主軸，主要目的不在引導(dǎo)受訪者，而在于發(fā)掘形式上偏結(jié)構(gòu)性的行為層面問題。曾提出的問題包括：「你認(rèn)為提升營運(yùn)績效的障礙為何？」、「目前的作業(yè)流程對公司績效有正面或負(fù)面的效果？」、「團(tuán)隊(duì)合作是否有效率？」、「公司組織有哪些優(yōu)點(diǎn)值得保持？」進(jìn)行了五、六場訪談后，小組漸漸發(fā)現(xiàn)，主管們一般而言對公司的問題頗能達(dá)成共識(shí)，但對解決方案的看法則莫衷一是。舉例來說，主管們認(rèn)為準(zhǔn)備績效檢討會(huì)議所需的所有資料是一大負(fù)擔(dān)，而檢討會(huì)本身不過是一場審判大會(huì)，無法真正催化績效的提升?？偛亢蜆I(yè)務(wù)主管之間有關(guān)如何提升營運(yùn)績效的對話，已不若以往的開誠布公、富開拓性和啟發(fā)性，反而成為一場打擊士氣的攻防戰(zhàn)，而所有主管都視目標(biāo)制定流程為一場迂回游戲。至此，盡管工作小組已能根據(jù)訪談結(jié)果擬出一份問題清單，但還是堅(jiān)持完成所有60場訪談，以保有這群重要人物的參與感。這次訪談行動(dòng)的消息流傳出去后，越來越多人希望公司能聽到自己的意見。確認(rèn)了影響績效的問題后──許多和績效管理制度有關(guān)──診斷工作小組的確一度急于立即著手研擬解決方案，但由于過去曾有推出一連串績效提升措施，卻無法發(fā)揮預(yù)期成效的失敗經(jīng)驗(yàn)，該小組最終還是抗拒了那股沖動(dòng)，繼續(xù)追究問題的根源何在。擴(kuò)跌至搭谷底謙尋根麻究底黨的工教作分中兩天來進(jìn)行坦，舉腐行了邀兩場研全天燈的研廟討會(huì)和，診釋斷工校作小留組同逐樣地沸勞師農(nóng)動(dòng)眾拿，邀記集6卵0名斗受訪既者與跑會(huì)。赤為了舅找出汁問題款的根隊(duì)源，撐每一棗個(gè)在倘訪談?wù)贾懈∫卢F(xiàn)的于問題誘，都鼻可作牙為討濕論的排起點(diǎn)服，不他斷提閃問「呢為什動(dòng)么會(huì)發(fā)這樣鮮？」駕直到怒大家械歸納臉出基晚本的淋限制裙因素藝或共癢同見曲解為租止。巧舉例石來說虧，以頂「總古部和耗業(yè)務(wù)祝單位將主管峽之間宿有關(guān)弓績效興的對沃話已夾不夠源開誠和布公醋」這靈個(gè)問硬題作檢為起波點(diǎn)，忘透過靠上述寧流程生，得機(jī)以確狡認(rèn)若躲干頗頁為明絡(luò)顯的遮成因己，諸盜如缺走乏相眾關(guān)資毫料左勾證，刺概略狐性的腰績效尺檢討洪并不劑足以腰作為活細(xì)部部辯論禽的溝還通管斃道等蛾。但沫是，蝴過程慚中也錦發(fā)現(xiàn)就不少束非直銷覺因火素（請），要和南的企啊業(yè)哲乏學(xué)、錘組織旁結(jié)構(gòu)既、員曾工的司行為迫模式復(fù)、甚困至人易事作私法等津息息挨相關(guān)殲。例跡如，搭經(jīng)理伏人認(rèn)驚為難翅以針摩對績香效問閉題進(jìn)拴行一熱針見珠血、盞公開垃辯論祝的部蒼分原尾因，爽在于烘他們姐在主衰持會(huì)插議方蔑面所浸受的萍訓(xùn)練京或指怖導(dǎo)不約足。丘過程以中同登時(shí)顯洽示，武之所薦以無肉法針植對公少司績旺效進(jìn)帖行坦訊誠討鋸論的來原因集，不景在于尿個(gè)人時(shí)操守卻不佳閥或刻框意隱株瞞；純在和壽診斷紫工作攝小組區(qū)一對狐一的遲訪談蛛中，怨受訪皮者完爽全卸緩下武減裝，露以開盯放、路坦誠銹的態(tài)賞度應(yīng)嫂對。權(quán)然而稅，到鉛了績?nèi)盒Ч艹抢砹骼涑讨邪傅恼齼r(jià)式團(tuán)攻體會(huì)棟議時(shí)馳，這勝種坦奶誠的斗態(tài)度艇卻不以復(fù)見仙。澤隨著托研討助會(huì)的于討論摧愈見粥深入僵，與妥會(huì)者屋漸漸伙發(fā)現(xiàn)灘因果凝之間義存在彈復(fù)雜揮的系癢統(tǒng)性衰關(guān)聯(lián)座，甚淺至原乖本極訴為實(shí)纖用的嘴信念龜或行忽為，擾卻證料明帶畏來不斧利的串影響廣。舉衰例來凝說，利高度戀重視利績效迷看來咳是一搭項(xiàng)資抓產(chǎn)，衡但其觀實(shí)際羞意義告是，竭未能院達(dá)成始績效汁目標(biāo)掩的經(jīng)遙理人詠會(huì)迭扒遭指棟責(zé)，長即使壟鮮少今因而質(zhì)被革喜職的哪例子繡，但刊在公賽司里省已失迅去立襯足點(diǎn)慌和晉濁升的挺機(jī)會(huì)蓄。如過此一徒來，耀業(yè)務(wù)晨單位禁主管沿參加旁年度吹目標(biāo)虎制定化的協(xié)跨商過遙程時(shí)患，多宜半會(huì)填為了括容納線年內(nèi)哄仍會(huì)狠不斷爽增加重的目膚標(biāo)，豈一開雖始就覽以爭目取轉(zhuǎn)肢圜空粥間為意目的錢。而鏡當(dāng)駕的領(lǐng)坦導(dǎo)人策察覺處到這添些業(yè)鑄務(wù)主修管沒鮮有說眉實(shí)話父，便覺要求綢他們弊提供德更多因數(shù)據(jù)劣，好坡在下規(guī)次檢代討績扎效時(shí)篩能更箱有效繩地質(zhì)陪疑之蒼前提知出的喝目標(biāo)戲。業(yè)輝務(wù)單稻位主基管自雅然對孕這個(gè)篇舉動(dòng)寒心生毛排斥搏，使渠得整爺個(gè)流洗程獲藥得的泛真實(shí)啞信息咸過少兆，無秧法了度解公辛司的劇實(shí)際睡績效妻，亦洽無從接提出得改善滴方式鄰。結(jié)明果，被一味裕追高摘目標(biāo)杰和要震求更抓多數(shù)木據(jù)的逃游戲唱就一依直這持么繼圍續(xù)下街去，弓形成陷一個(gè)肆惡性聯(lián)循環(huán)淡，使宿得相桿關(guān)問動(dòng)題更事形惡本化。冷如此劃重視竹績效勺提升霜還有盡其它信的層選面，券就正另面影勤響而零言，衫經(jīng)理開人會(huì)駁不斷羽尋求片也善瞇于掌荷握改狹善績推效的景機(jī)會(huì)詳，公蠻司便錦據(jù)以范啟動(dòng)獵一連池串的扯相關(guān)臥措施味，卻壩未建濟(jì)立一伯個(gè)機(jī)竭制，烘有效遷地安估排這貓些措嘆施的拋優(yōu)先以級，醫(yī)或終袍止未益能創(chuàng)煤造預(yù)口期成惡效的躺措施黎，造叢成眾核多改枝善措路施不蘋易管走理的硬問題縱。資妥源一笛旦過冶于分您散，孩便無疼法充寄分地須落實(shí)塔或追承蹤各恩項(xiàng)措條施，仰因此頁極少宋數(shù)的蔑措施脹能如弓預(yù)期廣地發(fā)遠(yuǎn)揮效成果?；卦O(shè)計(jì)氏解決丸方案嫌至此堪，診凝斷工訓(xùn)作從售一連忌串隱掠密的津訪談嗽演變揀成集飽體探開索之土旅。賄診斷軋工作聽小組跨向這棉60倉名受訂訪者殊簡要齡說明領(lǐng)訪談布結(jié)論械后，計(jì)隨即交在受衛(wèi)訪者寄之間唯引發(fā)脂一場宴鏗鏘旋有力灶、開招誠布愛公的像討論翁，產(chǎn)快生了答一股雖不安陽的解早放感微。有進(jìn)解放鞠感，薯是因蠶為他比們首款度得酸以公越開討稅論組逼織令訴人失楊望的飽表現(xiàn)碌，也盜有機(jī)及會(huì)采糾取具后體的庸改善撲行動(dòng)形；而晌不安巾感的餐來源旨，則禮是因弓為他最們必孩須承蓄認(rèn)自裕己的腰行為寧，也動(dòng)是造蜜成組艱織目撲前這識(shí)種局問面的鋼部分惹原因溉。盡住管如混此，估這一俗群人康還是譽(yù)對問屆題、遍成因娘以及擁相互失之間員的關(guān)億聯(lián)，歲共同寶建立手了深槐入而走廣泛財(cái)?shù)恼J(rèn)梯知。喚同時(shí)滅，大澆家對姻組織痕既有朽的優(yōu)援勢頗伐有共填識(shí)，紫也有鉤高度禽的參表與感赤以及慘積極隸改變夕的意水愿。拆當(dāng)這含些受牲訪者遷將親旗身體側(cè)驗(yàn)傳墊達(dá)給愉所屬困的工梨作團(tuán)翅隊(duì)，磁此一丘「不懇安的縱解放乎感」方開始義在組會(huì)織中肝擴(kuò)散洲，使心得診危斷結(jié)慕果成嚼為一犧項(xiàng)集桶體的測成就禾。私如今樓組織與上下蝶已了飄解到簡問題耗和其雄成因漲之間付存在襲系統(tǒng)魯性的腸關(guān)聯(lián)州，等縮于為龍?jiān)\斷緣小組炒創(chuàng)造州了一國個(gè)開沫始設(shè)啞計(jì)全筆面解姑決方懂案的辮成熟進(jìn)時(shí)機(jī)湖。診辛斷小筐組透扎過訪龍談，肚已掌永握了駝許多悔問題朗之間插的關(guān)選聯(lián)，塘因此被，與保其設(shè)前計(jì)各胸自獨(dú)頓立、殲毫不姜相關(guān)徹的解與決方孫案，鵝該小衰組決搜定以賠全盤階整頓蘿制度聞為目冤標(biāo)。象首先拴，診清斷小杠組詳沒列組關(guān)織值償?shù)帽Ｑa(bǔ)留的示優(yōu)點(diǎn)晶以及草有待蕉解決腸的潛家在問手題踩──延事實(shí)恩上，血也就夾是擬匆定解救決方終案的槽設(shè)計(jì)示參考載。接躁著，淋開始稈規(guī)劃林解決殿每個(gè)愁問題鉛根源竭的干練預(yù)行爛動(dòng)，策直指蠻「為市什么菜會(huì)這超樣？萄」的熄最終蝶核心攻。世只要塔再看鋤一下征受訪至者言夾談間頭透露撿的問西題啊──伐績效嘴的相賀互討丑論不昏夠開跳誠布鈔公螺──干就可密以了祥解這叉?zhèn)€過午程如鴉何取宜得成外功。君既然啄已經(jīng)粘知道肝問題雪的癥塘結(jié)何沾在，盆以及老它和鎮(zhèn)其它鄙問題蘇的關(guān)暢聯(lián)，杯負(fù)責(zé)寬設(shè)計(jì)孩解決頌方案薄的工滿作小趟組即摧可研揚(yáng)擬一短套干駛預(yù)行毛動(dòng)，飽徹底掌鏟除販這個(gè)斜問題許。例領(lǐng)如，理該小缺組明修白公啞司各琴項(xiàng)業(yè)芝務(wù)在嬸本質(zhì)換上互引異，弊便研背擬一并套措陰施，驅(qū)簡化姜績效所檢討最會(huì)所刑需的狐數(shù)據(jù)壇，并綢增加吊可供五績效斃討論援進(jìn)行削的論碗壇，友好讓言組織慕中上披至董默事會(huì)努、下伍至第決一線逮人員族都能再參加敬。工熊作小愉組也鹿試著從解決顛較不膽明顯煤的問應(yīng)題根層源扔──諒例如蛇，全菊公司聾人員保都要稠接受蓄技能販訓(xùn)練束，學(xué)唉習(xí)如穿何進(jìn)術(shù)行挑緊戰(zhàn)性紙的對匯話、醬在會(huì)默議上電提報(bào)蝦，以鉆確保逐達(dá)成風(fēng)目標(biāo)盾。稅在整們個(gè)解累決方烤案的山設(shè)計(jì)兔流程道中，依工作之小組漫不斷頌透過速各種刃小型坑研討橡會(huì)和肥焦點(diǎn)準(zhǔn)團(tuán)體確座談軟會(huì)，廈經(jīng)由戀受訪夏者測少試各說項(xiàng)提受案的方可行幟性，枕務(wù)求島兼顧啟惡性否循環(huán)檢成因兵的每脖一要摔素。敗

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廣泛應(yīng)用集體探索的作法可應(yīng)用于各式各樣的組織體系和流程上，某家工業(yè)性公司即運(yùn)用這個(gè)方式解決了企劃制度的問題。這家公司的某個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域有六個(gè)業(yè)務(wù)單位和十二家工廠，但績效一直不盡理想。透過集體探索的過程，該公司發(fā)現(xiàn)本地經(jīng)理人對于公司的區(qū)域發(fā)展策略缺乏共識(shí)，盡管高層策略概略描述了未來所面臨的挑戰(zhàn)為何──例如，公司預(yù)期該區(qū)域的盈余和資金應(yīng)有所成長，但對業(yè)務(wù)單位而言，這些挑戰(zhàn)卻未化為具體的目標(biāo)與行動(dòng)；舉例來說，究竟業(yè)務(wù)單位應(yīng)從資本投入報(bào)酬率或改善現(xiàn)金流量著手，以短期的立即成長為重，或應(yīng)著眼未來的成長，以資本投資為主呢？同樣的，業(yè)務(wù)單位應(yīng)具備什么樣的技能才能達(dá)成上述目標(biāo)，也未交代清楚。深入分析種種問題及其相互間的關(guān)聯(lián)后，該公司規(guī)劃出一個(gè)全新的企劃體系。各業(yè)務(wù)單位和區(qū)域主管必須共同填補(bǔ)區(qū)域發(fā)展策略交代不清的細(xì)節(jié)，研擬出一份充分反映高層策略的計(jì)劃，但必須對各業(yè)務(wù)單位的預(yù)期表現(xiàn)、必需技能和流程有更具體的說明。事實(shí)上，集體探索通常會(huì)揭露出不只一個(gè)需要整頓的組織體系，如同在和上述工業(yè)公司發(fā)生的情形一樣。但是，當(dāng)規(guī)劃人員研擬系統(tǒng)性的解決方案時(shí)，最好每次以單一體系為重點(diǎn)，且從效應(yīng)最為深遠(yuǎn)的體系開始，就可取得不錯(cuò)的成績。最終成果雖還不能大肆慶祝集體探索的卓越貢獻(xiàn)，但該組織的確已出現(xiàn)不少值得一提的益處，例如，參與人員的認(rèn)同程度遠(yuǎn)超過之前各種大型變革計(jì)劃。工作小組和受訪者的每一場會(huì)議，都有助于創(chuàng)造一股支持改變的強(qiáng)大力量，改造的規(guī)模與落實(shí)的速度遠(yuǎn)超過以往，流程本身也為經(jīng)理人的行為模式帶來重大改變。舉例來說，初期的訪談結(jié)果顯示，未能適時(shí)慶祝組織取得的成功是該組織的缺點(diǎn)之一，因此，受訪者和解決方案設(shè)計(jì)小組立即列出集體探索流程的主要目標(biāo)，并務(wù)求目標(biāo)達(dá)成時(shí)，一定要好好慶祝一番。有意實(shí)行集體探索作法的組織，可參考其它公司的經(jīng)驗(yàn)與心得。1.不要忽略了組織的優(yōu)點(diǎn)。在集體探索的過程中，這一點(diǎn)很容易被忽視；這家公司其實(shí)表現(xiàn)并不差──它不過是喪失了競爭優(yōu)勢，只要重新發(fā)揮它的優(yōu)點(diǎn)并解決若干問題即可。2.仔細(xì)挑選工作小組成員。若決定要由多位頗受敬重的經(jīng)理人組成團(tuán)隊(duì)，率領(lǐng)診斷工作，就不能視其發(fā)表的言論為個(gè)人的無病呻吟。3.要兼容并蓄。若人們的行為和互動(dòng)方式是問題的一部分──通常是如此──參與的每個(gè)人都必須認(rèn)同診斷結(jié)果和解決方案。一個(gè)人抱怨經(jīng)理的行為有問題，可能是個(gè)人愛抱怨、不適合這個(gè)組織所致；但來自不同部門