現(xiàn)場精益管理工具統(tǒng)一實(shí)施方案

現(xiàn)場精益管理工具統(tǒng)一實(shí)施方案一、過程確認(rèn)(一)T-card過程確認(rèn)1.定義過程確認(rèn)是一項(xiàng)前置性的、標(biāo)準(zhǔn)化的“去看看”活動。用于審查所有活動、任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)在既定周期內(nèi)按照既定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，適用于各級組織層級。2.目的確保標(biāo)準(zhǔn)被執(zhí)行；識別標(biāo)準(zhǔn)和程序中的不良因素；識別改善機(jī)會，推進(jìn)持續(xù)改善。3.T-card過程確認(rèn)流程3.1班組長T-card過程確認(rèn)流程表1班組長T-card過程確認(rèn)流程適用范圍班組T-CARD檢查觸發(fā)條件每日例行檢查序號步驟名稱工作步驟/流程交付物責(zé)任人1針對現(xiàn)場安全、質(zhì)量、5S、物料及設(shè)備等進(jìn)行檢查周一開展安全現(xiàn)場確認(rèn)：按照安全檢查標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行檢查，并將問題記錄在問題一欄中；班組長2周二開展質(zhì)量現(xiàn)場確認(rèn)：按照質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行檢查，并將問題記錄在問題一欄中；班組長3周三開展5S現(xiàn)場確認(rèn)：按照5S檢查標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，并將問題記錄在問題一欄中；班組長4周四開展交付/成本現(xiàn)場確認(rèn)：按照交付/成本檢查標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行檢查，并將問題記錄在問題一欄中；班組長5周五開展設(shè)備現(xiàn)場確認(rèn)：按照設(shè)備檢查標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行檢查，并將問題記錄在問題一欄中；班組長6更新班組T-CARD看板針對每天檢查的過程確認(rèn)結(jié)果情況，使用T-card進(jìn)行可視化展示（翻轉(zhuǎn)卡片，紅色表示即存在問題，綠色表示無問題）翻轉(zhuǎn)班組T-CARD看板卡片班組長7班組長將檢查結(jié)果記錄在班組看板中《XX班組過程確認(rèn)問題記錄表》中。填寫《班組過程確認(rèn)表》班組長3.2工段長T-card過程確認(rèn)流程表2工段長T-card過程確認(rèn)流程適用范圍工段T-CARD檢查觸發(fā)條件每日例行檢查序號步驟名稱工作步驟/流程交付物責(zé)任人1針對現(xiàn)場安全、質(zhì)量、5S、物料及設(shè)備等進(jìn)行檢查周一開展安全現(xiàn)場確認(rèn)：按照安全檢查標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行檢查，并將問題記錄在問題一欄中；——工段長2周二開展質(zhì)量現(xiàn)場確認(rèn)：按照質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行檢查，并將問題記錄在問題一欄中；——工段長3周三開展5S現(xiàn)場確認(rèn)：按照5S檢查標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行檢查，并將問題記錄在問題一欄中；——工段長4周四開展交付/成本現(xiàn)場確認(rèn)：按照交付/成本檢查標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行檢查，并將問題記錄在問題一欄中；——工段長5周五開展設(shè)備現(xiàn)場確認(rèn)：按照設(shè)備檢查標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行檢查，并將問題記錄在問題一欄中；——工段長6更新工段T-CARD看板和記錄表單針對每天檢查的過程確認(rèn)結(jié)果情況，使用T-card進(jìn)行可視化展示（翻轉(zhuǎn)卡片，紅色表示存在問題，綠色表示無問題）。翻轉(zhuǎn)工段T-CARD看板卡片工段長7工段長將檢查結(jié)果記錄在工段運(yùn)營看板《工段過程確認(rèn)表》中。填寫《工段過程確認(rèn)表》工段長4.附錄附錄A參考標(biāo)準(zhǔn)附錄A.1班組長T-CARD卡片圖1班組長T-card卡片示意圖標(biāo)準(zhǔn)范本及尺寸見附件A.1。備注：各工廠結(jié)合工藝實(shí)際情況確定卡片內(nèi)容。附錄A.2班組T-CARD過程確認(rèn)看板圖2班組（兩班）T-card過程確認(rèn)看板示意圖標(biāo)準(zhǔn)范本及尺寸見附件A.2。附錄A.3工段長T-CARD卡片圖3工段長T-card卡片示意圖標(biāo)準(zhǔn)范本及尺寸見附件A.3。附錄A.4工段T-CARD過程確認(rèn)看板圖4工段（兩班）過程確認(rèn)看板示意圖標(biāo)準(zhǔn)范本及尺寸見附件A.4。備注：（1）工段過程確認(rèn)看板包含T-card過程確認(rèn)和PJO過程確認(rèn)；（2）單班可只制作一個亞克力盒存放表單。附錄B記錄表單附錄B.1《XX班組過程確認(rèn)問題記錄表》附錄B.2《XX車間過程確認(rèn)問題記錄表》（二）開收班管理1.目的在開班到收班過程中，通過在班次間、人員、流程的驗(yàn)證及信息交流，確認(rèn)本工位、班組、工段在當(dāng)班內(nèi)，能按照預(yù)期質(zhì)量和節(jié)拍要求，不間斷、安全地生產(chǎn)做好了準(zhǔn)備。2.開收班管理流程表3開收班管理流程適用范圍班組開收班確認(rèn)觸發(fā)條件開班前檢查、收班前檢查序號步驟名稱工作步驟/流程/標(biāo)準(zhǔn)交付物責(zé)任人1操作者開班確認(rèn)開班前拿取開收班口袋卡,按照《開收班標(biāo)準(zhǔn)》逐項(xiàng)確認(rèn)；開/收班口袋卡操作者2穿戴符合規(guī)定的勞保用品；——操作者3確認(rèn)工作面清潔、干燥并排除了所有障礙物及滑、跌風(fēng)險(xiǎn)；工作臺面清潔無異物、物料擺放整齊；——操作者4對設(shè)備、工具、工裝、夾具等進(jìn)行點(diǎn)檢；《設(shè)備點(diǎn)檢表》操作者5檢查物料是否能夠支持開班（最大最小量庫存、質(zhì)量警報(bào)）；——操作者6完成首輛/臺檢驗(yàn)，并記錄VIN/機(jī)號；——操作者7向班組長匯報(bào)開班確認(rèn)情況；——操作者8班組長開班確認(rèn)交接班記錄問題查詢；查看上一班次生產(chǎn)完成情況以及存在的各項(xiàng)問題并記錄；——班組長9現(xiàn)場巡查：根據(jù)工廠定義的班組危險(xiǎn)源現(xiàn)場狀態(tài)進(jìn)行檢查，并做問題收集；——班組長10現(xiàn)場巡查：對工具、工裝、設(shè)備啟動等異常情況進(jìn)行檢查；填寫《班組過程確認(rèn)—設(shè)備點(diǎn)檢表》作業(yè)前檢查內(nèi)容班組長11現(xiàn)場巡查：檢查物料剩余情況，不夠到庫房領(lǐng)取，對缺失的零部件通知物流人員及時投放，確保輔料、零部件的及時保供；填寫《班組成本管理表》班組長12現(xiàn)場巡查：收集員工發(fā)現(xiàn)的生產(chǎn)線異常狀態(tài)（異常/特殊車體、IT系統(tǒng)等一切影響生產(chǎn)、質(zhì)量的問題）。問題升級流程1步驟班組長13操作者收班確認(rèn)完成末臺產(chǎn)品檢驗(yàn)，記錄末VIN/機(jī)號；——操作者14確認(rèn)物料是否能夠支持下一個班開班（最大最小量庫存）；——操作者15清潔工作臺面及工作區(qū)域，擺放整齊工具工裝，針對末臺產(chǎn)品做好狀態(tài)標(biāo)識；——操作者16向班組長匯報(bào)收班確認(rèn)情況?！僮髡?7班組長收班確認(rèn)清理確認(rèn)現(xiàn)場剩余物資（剩余半成品數(shù)量、輔料）；——班組長18填寫交接班記錄，對當(dāng)班存在的問題以及需要對班處理、關(guān)注的問題進(jìn)行記錄；填寫《交接班紀(jì)錄本》班組長19記錄出勤工時；填寫《出勤記錄》；關(guān)聯(lián)指標(biāo)：出勤率班組長20生產(chǎn)停止后檢查關(guān)停設(shè)備情況；填寫《設(shè)備點(diǎn)檢表》中作業(yè)后檢查內(nèi)容班組長21對當(dāng)班各員工安全狀態(tài)進(jìn)行信息填報(bào)。填寫《班組安全績效表》、《安全環(huán)保事故、事件登記表》班組長附錄A參考標(biāo)準(zhǔn)附錄A.1開/收班基本標(biāo)準(zhǔn)圖5開收班確認(rèn)口袋卡示意圖標(biāo)準(zhǔn)范本及尺寸見附件A.1。備注：標(biāo)準(zhǔn)一中包含生命保障卡與開收班確認(rèn)口袋卡結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)二僅包含開收班確認(rèn)，車間根據(jù)工藝選擇不同標(biāo)準(zhǔn)。二、時間與數(shù)據(jù)管理1.定義通過文件化和結(jié)構(gòu)化的方法，使用經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意并最優(yōu)化的溝通方式和會議安排，制定標(biāo)準(zhǔn)化的時間計(jì)劃模板，有效地去安排如何利用時間和使用數(shù)據(jù)。時間會議安排先從最低的組織級別開始，然后相應(yīng)地向更高層級進(jìn)行發(fā)展。2.目的為每個層級的日?；顒觿?chuàng)建一個視覺化工具以尊重每個人的時間和優(yōu)先事項(xiàng)。主要目的包括：（1）通過標(biāo)準(zhǔn)的節(jié)奏，驅(qū)動大家有紀(jì)律地去遵守標(biāo)準(zhǔn)化流程；（2）取消多余或無價(jià)值的會議/活動/數(shù)據(jù)；（3）集成和整合活動/數(shù)據(jù)；（4）促進(jìn)持續(xù)學(xué)習(xí)和改善。3.時間管理標(biāo)準(zhǔn)的編制及發(fā)布流程各單位按照公司統(tǒng)一制定的班組長、工段長、車間主任、廠長四層級時間管理標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合自身情況完善車間級、工廠職能部門級等結(jié)構(gòu)化會議/活動。各層級時間管理標(biāo)準(zhǔn)確定后，須按照單一崗位和多崗位時間管理模板編制并發(fā)布。時間與數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)模板見附錄B，單一角色時間與數(shù)據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)要針對各個活動進(jìn)行編號。表4時間管理標(biāo)準(zhǔn)的編制及發(fā)布流程適用范圍時間管理標(biāo)準(zhǔn)編制及發(fā)布觸發(fā)條件序號步驟名稱工作步驟/流程/交付物責(zé)任人1結(jié)構(gòu)化會議/活動清理清理工廠各層級結(jié)構(gòu)化會議/活動——工廠牽頭部門2確認(rèn)關(guān)鍵會議/活動目錄結(jié)合清理情況，討論關(guān)鍵會議/活動——工廠牽頭部門3組織評審，確認(rèn)關(guān)鍵會議/活動——工廠牽頭部門4編制時間管理標(biāo)準(zhǔn)編制單一角色時間管理標(biāo)準(zhǔn)《班組級時間管理標(biāo)準(zhǔn)》、《工段級時間管理標(biāo)準(zhǔn)》、《車間級時間管理標(biāo)準(zhǔn)》《工廠級時間管理標(biāo)準(zhǔn)》工廠牽頭部門5編制工廠多角色時間與數(shù)據(jù)管理卡《工廠多角色時間管理標(biāo)準(zhǔn)》工廠牽頭部門6編制標(biāo)準(zhǔn)化約章針對每個結(jié)構(gòu)化會議/活動編制標(biāo)準(zhǔn)化約章《標(biāo)準(zhǔn)化約章》工廠牽頭部門附錄A參考標(biāo)準(zhǔn)附錄A.1時間管理結(jié)構(gòu)化活動判定標(biāo)準(zhǔn)總則：“一切圍繞現(xiàn)場、一切服務(wù)現(xiàn)場、一切服從現(xiàn)場”細(xì)則：1.“自下而上”，由基層班組逐層向上清理，上級“服從”下級；2.清理的時間管理事件以支持制造和生產(chǎn)現(xiàn)場的會議/活動為核心，例如：開收班確認(rèn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)觀測、定期的工藝紀(jì)律檢查，定期的質(zhì)量巡檢、定期的安全現(xiàn)場檢查等活動；3.以快速識別和響應(yīng)異常為重點(diǎn)，將識別和改善影響工廠經(jīng)營管理的異常點(diǎn)的會議及活動重點(diǎn)納入到時間管理范圍中；4.清理的時間管理事件必須是本單位可控制發(fā)生時間的結(jié)構(gòu)化工作，如果事件發(fā)生的時間不能明確在“某日某點(diǎn)”的結(jié)構(gòu)化工作建議不要納入清理范圍。5.各單位只針對自己牽頭組織的會議和活動進(jìn)行清理，工廠之外的單位或部門布置的會議或活動以及其他單位組織自己參加的會，不在本次清理范圍內(nèi)；6.職能部門清理的時間管理事件須具有跨單位的屬性，如果會議/活動參與者僅包含本單位內(nèi)部人員，建議不納入時間管理事件清理范圍（管理也需要適度柔性，此類事件建議在時間管理模板的空白區(qū)域自主進(jìn)行）；7.連續(xù)的持續(xù)時間過長（二小時以上）的結(jié)構(gòu)化工作建議不要直接納入到時間管理事件中，如體系季度審核。附錄B記錄表單附錄B.1《工廠多角色時間管理標(biāo)準(zhǔn)》附錄B.2《班組級時間管理標(biāo)準(zhǔn)》附錄B.3《工段級時間管理標(biāo)準(zhǔn)》附錄B.4《車間級時間管理標(biāo)準(zhǔn)》附錄B.5《工廠級時間管理標(biāo)準(zhǔn)》附錄B.6《標(biāo)準(zhǔn)化約章》三、工作定期觀測和深層認(rèn)知（PJO）1.定義定期觀測和認(rèn)知是小組組員和工段長針對標(biāo)準(zhǔn)流程的執(zhí)行和工位作業(yè)改善的交流過程，該過程包括工段長對小組組員執(zhí)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的觀測、對操作者操作過程的異常深層認(rèn)知、對異常情況的識別、制定反應(yīng)計(jì)劃等四個步驟。2.目的確保組員完全了解作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，按照文件化的規(guī)定進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),同時觀測者通過觀察和溝通確認(rèn)，共同識別作業(yè)浪費(fèi),不斷對工位及作業(yè)進(jìn)行改善，提升作業(yè)效率。3.工作定期觀測及深入認(rèn)知管理流程（試行）表5工作定期觀測及深入認(rèn)知管理流程適用范圍工段長標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)檢查觸發(fā)條件每日定期觀測和深層認(rèn)知序號步驟名稱工作步驟/流程/標(biāo)準(zhǔn)交付物責(zé)任人1周期性工作觀測每天選擇工段中的一個操作者開展PJO，同時，優(yōu)先選擇所屬工段的G/Z工位或者QCM表上未關(guān)閉問題的工位（選擇3-5個工位）進(jìn)行觀測；——工段長2于觀測現(xiàn)場拿取作業(yè)指導(dǎo)書，判定是否為最新版本，進(jìn)行作業(yè)觀測，如發(fā)現(xiàn)違反安全操作，則立即叫停作業(yè)，由班組長替換作業(yè)人員頂崗操作，之后，操作者回到工位繼續(xù)操作，工段長和班組長繼續(xù)觀察（觀測樣本量為3—5個作業(yè)周期），并記錄觀測結(jié)果；——工段長、班組長3完成周期觀測階段一的評估表?！豆ざ伍L標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)觀測記錄表》工段長4深層認(rèn)知班組長替換作業(yè)人員操作，由工段長和操作者進(jìn)行深層認(rèn)知，現(xiàn)場指出其錯誤之處，并由操作者簽字確認(rèn)；《工段長標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)觀測記錄表》工段長、班組長5工段長通過結(jié)構(gòu)化提問方式，評估操作者對作業(yè)過程的認(rèn)知和理解；——工段長6填寫周期觀測階段二的評估表?！豆ざ伍L標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)檢查（PJO）認(rèn)知評估》工段長7異常情況處理(防止缺陷和事故)依據(jù)QPS-OIS/JSA，QPSWES與操作者分別回顧每一個步驟，包括關(guān)鍵質(zhì)量點(diǎn)及安全危害，詢問操作者在工作中是否存在異常點(diǎn)，了解異常是否有記錄或是否尋求支持；——工段長、操作者8將異常記錄到跟蹤表中，以便其他協(xié)助部門參考并解決；《工段長標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)檢查（PJO）認(rèn)知評估》工段長、操作者9總結(jié)回顧小組成員工位操作的基本職責(zé)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)安全和質(zhì)量方面的標(biāo)準(zhǔn)，。——工段長、操作者10展示結(jié)果將本次檢查結(jié)果（相關(guān)表格）存放在過程確認(rèn)看板上。過程確認(rèn)看板工段長附錄A參考標(biāo)準(zhǔn)附錄A.1標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)觀測標(biāo)準(zhǔn)（以裝配工藝為例）A-安全---質(zhì)量1、過度的彎腰,手臂伸展,走動,身體彎曲是否減少或消除?2、工作場所是否需要改進(jìn)來消除安全隱患?3、現(xiàn)場工作要素表和可視化教具對現(xiàn)場質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有幫助?B-工具/設(shè)備:1、工具定置位置（距離）在安裝和裝配前是否被移到接近操作者的地方？2、工具（包括夾具&手持工具）方向或者位置是否與作業(yè)順序匹配，工具的正常使用不需要依賴操作者的熟練度？(任何人都能快速、正確使用該工具？)3、同一工位有沒有相同尺寸但扭力不同的套筒？如果有，是否能夠被正確地區(qū)分？4、不良的人機(jī)工程問題是否能夠通過更換工具、夾具、布局或者設(shè)備而消除？5.在使用前向操作者介紹、培訓(xùn)工具的使用方法及注意事項(xiàng)。6.工具能否定置或者懸掛在工具平衡器上？7.工具能進(jìn)行改良嗎？怎樣改良？8.工具存放架/懸掛架是否提供？9.工具是否按照設(shè)計(jì)及規(guī)范進(jìn)行工作？C-過程:1、操作順序是否已經(jīng)得到優(yōu)化？是否還有更好的方法來優(yōu)化？2、操作者之間是否存在可以解決的干涉？ 3、過多的操作步驟是否能得以解決？是否所有的不必要操作動作都被消除？4、在一個零件裝配過程中，它被拿取的次數(shù)是否能減少？消除重復(fù)拿取零件的情況發(fā)生。5、操作者使用的工位距離是否被降到最小值（這樣可以減少操作者的動作）。6、操作者的等待和走路等無價(jià)值時間是否被減少/消除？我們要充分利用等待時間等無價(jià)值時間。7、操作者經(jīng)常執(zhí)行的非循環(huán)作業(yè)（移動料箱、移動空料盒等）是否被消除？8、操作者的工作量是否達(dá)到最少的85%？9、從其他工位流入的單獨(dú)的小零件（標(biāo)簽、堵塞、電器插頭、螺釘?shù)龋┦欠癖欢x為在整個工位操作的最先步驟，從而減少因?yàn)楸淮驍嗷蛘哌z忘而產(chǎn)生的錯漏裝幾率？10、操作者應(yīng)該一次性完成整個工位的零件裝配。一個零件的裝配最好不要被拆分到兩個或者以上的工位來進(jìn)行。11.工位上因?yàn)榕渲玫仍蚨a(chǎn)生的選擇性裝配零件，工藝安排是否遵循以下至少一個原則：優(yōu)先裝配、優(yōu)先拿取、防錯、排序等。12、一旦操作者開始進(jìn)行裝配，整個工位的工序須完成才能停止，即使生產(chǎn)線停線。這樣可以避免操作者因?yàn)檫z忘造成的錯漏裝。13、操作者獲取物料的動作應(yīng)最少。拿取物料的走路動作應(yīng)發(fā)生在整個工序的開始，這樣操作者可以專注于裝配工作。走路動作發(fā)生一次或者不發(fā)生是改進(jìn)的最終目標(biāo)。14.在一個工位中，操作者必須完成一個零件的整個裝配后，才能對另外一個零件進(jìn)行裝配。如果操作者在沒有對一個零件完成裝配而去進(jìn)行另外一個不同的操作，就會有很大的錯漏裝風(fēng)險(xiǎn)。 15、根據(jù)操作順序，在操作開始前，防錯系統(tǒng)必須是已經(jīng)被激活可用的。不能在工作開始以后因防錯系統(tǒng)啟動等原因造成操作者等待。16、工位工序必須是在車身某區(qū)域或者從前到后（從后到前）的連續(xù)區(qū)域。D-材料:1、物料存儲點(diǎn)與裝配點(diǎn)是否采用就進(jìn)原則？2、零件是否都合理運(yùn)用了打包、排序的上線方式？3、取用點(diǎn)物料是否合理適當(dāng)?shù)臑椴僮髡哌M(jìn)行了優(yōu)化，例如使用了舉升臺、傾斜臺、輔助工具。 4、小件是否放在隨身圍裙或布袋中。5、零件擺放是否都在裝配工位站長度內(nèi)？6、相似零件是否進(jìn)行了有效隔離以避免混淆和錯裝？7、分配置的物料，其中高頻使用的零件是否更靠近裝配點(diǎn)。8、工作站的空器具和輔助工具是否有很好的方式能被移走？9、三種或三種以上配置的零件的上線方式是否采用了放錯、排序、打包。附錄B記錄表單附錄B.1《工段長標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)觀測記錄表》附錄B.2《工段長標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)檢查（PJO）認(rèn)知評估》四、問題升級管理1.定義問題升級是本著服務(wù)一線支持一線的原則，對班組開收班確認(rèn)、過程確認(rèn)或其用其他方式發(fā)現(xiàn)的問題通過目視化的形式升級處理的管理方式。2.目的為各層級提供識別和解決問題的通道，利用目視化管理方式實(shí)現(xiàn)問題的快速升級，并保障問題解決需要的各項(xiàng)資源的最優(yōu)配置，充分體現(xiàn)服務(wù)現(xiàn)場、支持一線的工作原則。3.問題升級管理流程表6問題升級管理流程適用范圍車間問題升級處理、解決觸發(fā)條件班組問題需要其它層級支持解決序號步驟名稱工作步驟/流程/標(biāo)準(zhǔn)交付物責(zé)任人1收集問題收集