跨文化交際案例分析圖文稿

跨文化交際案例分析CaseStudy1AgeandStatus兩位同事的矛盾使一家數(shù)據(jù)處理公司的總經(jīng)理遇到了麻煩。一方是一位躊躇滿志的法裔加拿大小伙子，另一方是一位有特許簽證的年長(zhǎng)的中國(guó)女性，而此前兩人確實(shí)很好的合作伙伴…..Casedescription:Amanagerinadata-processingcompanywashavingdifficultydealingwithaconflictbetweenayoung,ambitiousFrenchCanadianmaleandhisco-worker,anolderChinesewomanwhowasonaspecialvisafromChina.Shehadrecentlybecomeuncooperativeandhadmadeitcleartothemanagerthatshewouldnotbewillingtotraveltothecapitalwithherco-workertoholddiscussionwithlegislatorsaboutanewproductwithgreatenthusiasm.Whenthemanageraskedherwhattheproblemwas,hereceivednoclearexplanation.Whenheaskedherco-worker,theyoungmanhadnoinsightstooffer.TheyoungFrenchCanadianwasclearlyannoyed,however,thattheChinesewomanwasrefusingtoshareherdatawithhim.Thatmeanthecouldn’tmakethepresentationtothelegislatorsbecauseshehadallthekeydataonhercomputerdisks.Themanagerrepeatedquestionstoherbuther“problem”gotnowhere.Sohechangedhisapproach.Hebeganexplaininghisconcerns,asmangerandasspokespersonforthecompany,abouttheupcomingmeetingwithlegislators.Hisexplanationabouthispositionwasunemotional.Inthatclimateshethenfeltshecouldexplainherposition.Sherevealedshefeltthatthatasanolder,andtohermind,moreseniorperson,sheshouldnotbesenttothecapitolwithayoungeremployeewhowoulddothepresentationofmaterialshehadworkedhardtodevelop.Thatwoulddiminishherstatus,shefelt.Thegeneralmangerknewtherootofhisheadache.Questions:1．Whatdoyouthinkcausedtheconflict?2.Whatwouldyoudotoresolvetheconflictifyouwerethegeneralmanager?矛盾沖突這位年長(zhǎng)的中國(guó)女士投入極大的熱情和精力開發(fā)產(chǎn)品．卻在最后的關(guān)鍵時(shí)刻拒絕與年輕的同事一同去向議員做推介：當(dāng)經(jīng)理和同事問其原因．她并未做任何明確的回答：而當(dāng)經(jīng)理改變策略，不再直接詢問原因，而是迂回地講起自己的困境時(shí)，她才道出自己的顧慮。在這位資深年長(zhǎng)的中國(guó)女士看來，同一位比她年輕的同事一同去國(guó)會(huì)，并且由對(duì)方來做推介會(huì)影響到她的地位和威信，因此她無法同意：原因分析造成這一矛盾的文化因素有兩方面．對(duì)地位、年齡的不同態(tài)度以及這種不同的表達(dá)方式。人對(duì)權(quán)力的認(rèn)識(shí)因文化背景的不同而不同。根據(jù)霍夫斯特的調(diào)查研究，“低權(quán)力距離”國(guó)家的人強(qiáng)調(diào)個(gè)人的能力和信用，人與與人之間權(quán)利和關(guān)系的平等，而．”高權(quán)力距離”國(guó)家，如中國(guó)、日本本、緯國(guó)，強(qiáng)調(diào)地位、經(jīng)驗(yàn)、年齡、資歷等，人與人之間存在級(jí)別差距距；因此在這位年輕的加拿大人看來，在工作上他與這位女士是平等的合合作伙伴，并沒有地位的差別，自己也有能力參與項(xiàng)目并做最后報(bào)告。而而在這位中國(guó)女士看來，以自己的年齡、資歷、以及工作中的付出，與一個(gè)年輕人一同去國(guó)會(huì)，并且由對(duì)方來做報(bào)告對(duì)她來說是一件丟面子的一個(gè)年輕人一同去國(guó)會(huì)，并且由對(duì)方來做報(bào)告對(duì)她來說是一件丟面子的另外．雙方表達(dá)方式的不同也導(dǎo)致了矛盾的加深。根據(jù)霍爾的理論，加加拿大同事沒有充分考慮到她所處的位置．而是直接問她原因時(shí)，這位中國(guó)女士采用了婉轉(zhuǎn)回進(jìn)的策略，沒有直接說出自己的想法。而當(dāng)經(jīng)理改變方法迂回地說到自己的難處時(shí)，在這種語(yǔ)境下她才說出自己的顧LowLowpowerdistance"countryonindividualabilityandcredit,thetherelationshipbetweenrightsandequality,and."highpowerdistancedistance"countries,suchasChina,Japan,weftkingdom,emphasizingemphasizingthestatus,experience,age,qualifications,existingexistinggapbetweenpeoplelevel。SointheyoungCanadianopinionopinion,intheworkheandthewomanareequalpartners,andthethedifferenceinnoposition,alsohastheabilitytoparticipateparticipateinprojectanddothelastreport.AndintheChineseChinesewomenseemto,intheirownage,qualifications,andworkworkinpay,andayoungmantogethertocongress,andbyeachotherothertodothereportforherisaloseface:OutsideOutside.Bothsidesexpressingwaydifferentledtothedeepeningdeepeningofcontradictions.Accordingtothetheoryofhall,CanadaCanadais"lowcontext"countries;Chinabelongsto"highcontextcontext"culturecountries,文化溝通當(dāng)與不同文化背景、年齡、地位的人進(jìn)行跨文化交流合作時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)充分了解對(duì)方價(jià)值觀中對(duì)這些個(gè)人因素的看法，決策前應(yīng)采用合適的方式進(jìn)行有效的協(xié)商，以便避免和化解因文化背景、價(jià)值觀不同引起的矛盾盾。本案例中的經(jīng)理在理解她的難處之后，可以在全公司內(nèi)正式的公布這這位女士的工作成果，給予高度的認(rèn)可．同時(shí)在議會(huì)的報(bào)告中也應(yīng)體現(xiàn)出其工作出其工作的重要意義，使之得，得到應(yīng)有的重視。ThisThiscaseofmanagerinunderstandingherdifficultyaftercanininallthecompanyreleasedwithintheformalthelady'swork,totogivehighrecognition.Atthesametimeintheparliamentaryreportreportshouldreflectitsimportance,make,andgettheattentionattentionitdeserves.CaseStudy2PraisingJapaneseinPublicWorkplaces(在工作場(chǎng)所當(dāng)眾表?yè)P(yáng)日本人)瓊斯先生(美國(guó)經(jīng)理)當(dāng)眾表?yè)P(yáng)蘇琦木拓(日本員工)工作做得很棒，本以為蘇琦木拓會(huì)高興的接受，卻不料…..Casedescription:American:Mr.Sugimoto,Ihavenoticedthatyouaredoinganexcellentjobontheassemblyline.Ihopethattheotherworkersnoticehowitshouldbedone.Japanese:(Heisuneasy).Praiseisnotnecessary.Iamonlydoingmyjob.(HehopesotherJapaneseworkersdonothear.)American:Youarethefinesse,mostexcellent,dedicatedworkerwehaveeverhadattheJonesCorporation.Japanese:(Heblushedandnodshisheadseveraltimes,andkeepsworking.)American:Well,areyougoingtosay“thankyou,”Mr.Sugimoto,orjustremainsilent?Japanese:Excuseme,Mr.Jones…MayItakeleaveforfiveminutes?American:Sure.(HeisannoyedandwatchedSugimotoexit).Ican’tbelievehowrudesomeJapaneseworkersare.Theyseemtobedisturbedbypraiseanddon’tansweryou…justsilent.Questions:WhywastheconversationbetweenMr.JonesandMr.Sugimotonotsopleasant?Whydidtheyhavesuchdifferentreactionstowardspraisinginpublicworkplaces?IfyouwereMr.Sugimoto,wouldyouacceptpraisefromMr.Jonesinpublicworkplaces?IfwereMr.Jones,howwouldyoudealwiththesituationmoreappropriately?析矛盾沖突從對(duì)話中可以看出，瓊斯先生認(rèn)為在其他工人面前表?yè)P(yáng)蘇奇木拓先生是對(duì)他工作的肯定．也是對(duì)他個(gè)人的認(rèn)可，蘇奇木拓先生應(yīng)該高興地接受，不必遮遮掩掩不好意思，更不應(yīng)該一句話不說就走了。但瓊斯先生只是從美國(guó)強(qiáng)調(diào)個(gè)人的概念出發(fā)，卻不熟悉日本人是如何看待個(gè)人和集體的關(guān)系，不知道如何向日本同事表示欣賞和贊揚(yáng)．結(jié)果適得其反。瓊斯先生和蘇奇木拓交流失敗的原因主要在于都對(duì)雙方的文化了解不深，特別是雙方對(duì)個(gè)人與集體關(guān)系的看法不同。原因分析在霍夫斯特的“個(gè)體取向與集體取向”53個(gè)國(guó)家和地區(qū)的列表中美國(guó)排在第一位．而日本排在22位，這意味著美國(guó)是非常強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義的國(guó)家家，而日本更注重的是集體。在美國(guó)鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)斷，提倡竟?fàn)帲畟€(gè)人會(huì)因業(yè)績(jī)優(yōu)異而受到上司表?yè)P(yáng)，這是一種典型的美國(guó)式做法。特別是如果在在同事面前受到表?yè)P(yáng)，個(gè)人會(huì)覺得很自豪，因?yàn)槌煽?jī)得到了上級(jí)的認(rèn)可可，同時(shí)也在同事中間表現(xiàn)了自己，實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值。在美國(guó)，受到表?yè)P(yáng)的人往往會(huì)說“謝謝”’以作回答。揚(yáng)的人往往會(huì)說“謝謝”’以作回答。TheUnitedStatesisverystressedstressedindividualismcountry,andJapanaremorefocusedontheirtheircollective.IntheUnitedStatesencouragesindividualcreativecreative,advocatingcompetition.Individualwillandexcellentperformanceperformancebybossforpraise,thisisakindoftypicalAmericanAmericanpractices.Especiallyifinfrontofmycolleagueshavehavebeenpraised,peoplewillfeelveryproud,becausetheresultsresultsobtainedsuperiorapprobate,andalsoinamongcolleaguescolleaguesshowed,realizetheegovalue.IntheUnitedStates,whowhopraisedwilloftensay"thankyou"toanswer".所以案例中的瓊斯先生認(rèn)為蘇奇木拓先生也應(yīng)該以這樣的方式接受表?yè)P(yáng)。出乎他意抖的是，那位受到表?yè)P(yáng)的日本工人對(duì)他的表?yè)P(yáng)感到不安，沒把表?yè)P(yáng)當(dāng)回事：美國(guó)經(jīng)理接著用更肯定的語(yǔ)氣維續(xù)表?yè)P(yáng)他，如用英語(yǔ)中的最高級(jí)形容詞“最優(yōu)秀的”、“最杰出”、‘最勤奮”等等。使他更吃驚的是：他的這番贊揚(yáng)之詞使那位日本工人更1危臉，臉一下紅了起來，只是理他所不知的是，日本是典型他所不知的是，日本是典型頭干活．不再言語(yǔ)，僅僅點(diǎn)了兩下頭。對(duì)于這樣的回答或拒絕表?yè)P(yáng)．美國(guó)國(guó)經(jīng)理實(shí)在是無法理解，也無法忍受這種沉默不語(yǔ)，于是直截了當(dāng)?shù)叵蛩l(fā)問道：“你打算說聲謝謝呢，還是要選擇繼續(xù)保待沉默呢？”責(zé)備他他表現(xiàn)“沒禮貌”。Themanagerwasunabletounderstand,alsocancan'tstandforthesilent,thentostraightouthehairasked:""areyougoingtosayThankyou,ortochoosetocontinuethestaystaysilent"Blamehimtoshow"rude".的的集體主義國(guó)度，在日本個(gè)人要忠實(shí)于集體，集體內(nèi)部的成員要團(tuán)結(jié)一致致不傾向于突出個(gè)人業(yè)績(jī)．而是強(qiáng)調(diào)集體協(xié)作。所以當(dāng)蘇奇木拓先生在同事面前受到表?yè)P(yáng)時(shí)，非常地局促不安．只是低頭干自己的事情，甚同事面前受到表?yè)P(yáng)時(shí)，非常地局促不安．只是低頭干自己的事情，甚至要要求要離開五分鐘，沒有正面給瓊斯先生任何答復(fù)．因?yàn)樗X得這樣把他和所屬的集體分離開了．他和所屬的集體分離開了．使他在同事面前失去了面子。另一方面．美國(guó)經(jīng)理由于對(duì)日本文化特點(diǎn)的無知，國(guó)經(jīng)理由于對(duì)日本文化特點(diǎn)的無知，公開表?yè)P(yáng)不僅把那位日本工人弄得無無言以答，而且會(huì)失去在其他日本工人對(duì)他的尊敬。Japanistypicalofofcollectivesocialistcountry,inJapaneseindividualshouldbebefaithfultothecollective,themembersofthecollectivetointernalinternalunitydon'ttendtooutstandingindividualperformance.ButButemphasizethecollectivecooperation.SowhenSuJiMuMrExtensionExtensioninfrontofmycolleagueswhenpraisedveryillateaseease.Justdotheirownthingsdown,evenwanttoleavefiveminutesminutes,nopositiveforMrJonesanyreply.Becausehefeltthatthatheandthesubordinatetothecollectiveisolates.Tohis文化溝通ininfrontofmycolleagueslostface.Ontheotherhand.ThemanagermanagerbecauseofJapaneseculturecharacteristicsofignoranceignorance,publicpraisenotonlytheJapaneseworkersmakecouldcouldanswer,andwillloseintheotherJapaneseworkerstohishisrespect.從對(duì)話中也可以看出蘇奇木拓先生不接受當(dāng)眾表?yè)P(yáng)，卻只是保持沉默，甚至要走開，沒有把他的不滿當(dāng)眾表達(dá)出來。這樣的行為使得瓊斯先生認(rèn)為日本員工不禮貌。這一交際失致和日美兩國(guó)交流方式不同有很大關(guān)系。根據(jù)霍爾(Hail)的“高語(yǔ)境”和”低語(yǔ)境”理論，日本是典型的高語(yǔ)境國(guó)家，交流方式含蓄委婉，不會(huì)輕易在眾人面前表達(dá)不滿，會(huì)高語(yǔ)境國(guó)家，交流方式含蓄委婉，不會(huì)輕易在眾人面前表達(dá)不滿，會(huì)更多的依賴于多的依賴于非言語(yǔ)交流．"Highcontext"and"lowcontext"theory,JapanJapanistypicalhighcontextcountries,communicationimplicativeimplicativetactful,noteasilyinthepresenceofallexpressdiscontentdiscontent,willbemoredependentonnon-verbalcommunication.如蘇奇木拓先生不作回答保持沉慶，只是干自己的工作，以此表示對(duì)當(dāng)眾表?yè)P(yáng)的不滿。而美國(guó)屬于”低語(yǔ)境”國(guó)家，習(xí)慣直接的語(yǔ)言交流方..AndtheUnitedStatesbelongsto"lowcontext"countries,usedtodirectlanguagecommunication當(dāng)蘇奇木拓先生顯得不安時(shí)，球斯先生卻說“你打算說謝謝呢，還是要選擇沉默？”。當(dāng)蘇奇木拓先生要求離開時(shí)，瓊斯先生就認(rèn)為沒有任何回答就離開是不禮貌的。雙雙方應(yīng)該對(duì)彼此的文化有所了解，應(yīng)該清楚兩種文化對(duì)個(gè)人的不同看法和和不同的交流方式．不要總是從自己的出發(fā)點(diǎn)看問題。瓊斯先生應(yīng)該知道道最好不要當(dāng)眾表?yè)P(yáng)某個(gè)日本人，而是應(yīng)該私下單獨(dú)表?yè)P(yáng)，或者會(huì)開表?yè)P(yáng)揚(yáng)某個(gè)集體或團(tuán)隊(duì)；要清楚日本人的交流方式比較委婉間接，為了集體的的和諧他們通常不會(huì)在公開場(chǎng)合表示不滿。而蘇奇木拓先生也應(yīng)該了解美美國(guó)時(shí)個(gè)人的重視，公開表?yè)P(yáng)個(gè)人是對(duì)他能力的認(rèn)可；美國(guó)人更喜歡直接的語(yǔ)接的語(yǔ)言交流，有什么想法要說出來，而不是要保持沉默或是回避Bothsidessidesshouldunderstandthecultureforeachother,shouldbeclearclearthattwokindsofcultureonpersonaldifferentviewsanddifferentdifferentwayofcommunication.Don'talwayslookatproblemsfromfromtheirstartingpoint.MrJonesshouldknowbetternotpraisepraiseinpublicaJapanese,butshouldpraisealone,orwillopenopenpraiseacollectiveorteam;WanttobeclearabouttheJapaneseJapanesewayofcommunicationmoretactfulindirectly,totheharmonyharmonyofcollectivetheyusuallydon'tpubliclyexpresseddissatisfactiondissatisfaction.AndSuJiMuMrShouldknowtheextensionoftheindividualindividualattentionwhen,publicpraiseforhispersonalabilityabilityistheapproval;Americanspreferdirectlanguageexchangeexchange,havewhatideatosay,butnottoremainsilentoravavoidCase3ABritishGeneralManagerinThailand英國(guó)總經(jīng)理在泰國(guó)一位英國(guó)總經(jīng)理來到泰國(guó)上任，到任之初，沒想到使用什么樣的車上班這個(gè)小問題給他帶來了不小的煩惱…….Casedescription:ABritishgeneralmanageruponarrivalinThailandrefusedtotakehispredecessor’scar.TheThaifinancemanageraskedthenewGMwhattypeofMercedeshewouldlike,then,TheGMaskedforaSuzukioraMini,anythingthatcouldbehandledeasilyinthecongestedtrafficinBangkok.ThreeweekslatertheGMcalledthefinancemangerandaskedaboutprospectsforthedeliveryofhiscar.TheThailosthisreserveforamomentandexclaimed:“wecangetyouanewMercedesbytomorrow,butSuzukitakemuch,muchlonger.”TheGMaskedhimtoseewhathecoulddotospeeduptheprocess.AfterfourweekstheGMaskedtoseethepurchaseorderforthecar.Thepurchasingdepartmentrepliedthat,becauseitwouldtakesolongtogetasmallcar,theyhaddecidedtoorderaMercedes.TheGM’spatiencehadrunout.Atthefirstmanagementmeetinghebroughttheissueupandaskedforanexplanation.Somewhatshyly,thepredominantlyThaimanagementteamexplainedthattheycouldhardlycometoworkonbicycle.Questions:因此，因此，在本案例中，最后泰國(guó)職員的解釋是，如果WhydidtheGMhavedifficultiesingettingaSuzukiorMini?Whydidthemanagementteamsaytheycouldhardlycometoworkonbicycle?原因分析泰泰國(guó)是等級(jí)觀念很強(qiáng)的國(guó)家．泰國(guó)傳統(tǒng)文化價(jià)值觀的核心，如家長(zhǎng)制、權(quán)權(quán)威索拜，等級(jí)觀念等是人們?nèi)粘Ｐ袨樗J(rèn)的準(zhǔn)則，甚至是一種“生活方式”人們認(rèn)為社會(huì)等級(jí)制度時(shí)人有好處．所以不會(huì)向社會(huì)等級(jí)制度活方式”人們認(rèn)為社會(huì)等級(jí)制度時(shí)人有好處．所以不會(huì)向社會(huì)等級(jí)制度挑挑戰(zhàn)。泰國(guó)的社會(huì)生活強(qiáng)調(diào)等級(jí)觀念，依賴于等級(jí)關(guān)系。而在公司等社會(huì)會(huì)機(jī)構(gòu)中，強(qiáng)調(diào)正式的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)等級(jí)保持一定的穩(wěn)定性。ThailandThailandishierarchystrongcountry.Thailandtraditionalculturalculturalvaluesofthecore,suchasthepatriarchalsystem,andandtheauthorityandworship,levelistheconceptofthepeoplepeopledailybehaviorofacceptedstandards,orevena""lifestyle"peoplethinksocialhierarchysystempeoplehavegoodgood.Sowillnotgiveintothesocialhierarchychallenge.ThailandThailand'semphasisonsociallifehierarchy,relyonhierarchyrelationshiprelationship.Andinthecompanyandothersocialorganizations,emphasizesemphasizesformalorganizationstructure,eachlevelmaintaincertaincertainstability.總經(jīng)理的用車總經(jīng)理的用車降低水準(zhǔn)，公司所有職員的用車要整體降級(jí)，Thegeneralmanagermanagerofthelowerlevelfruittransport,thecompanyall最終有些職員必須要騎最終有些職員必須要騎自staffstafftransporttothewholedowngraded,行車上班，而這是他們不愿也無法做到的。在英國(guó)文化的價(jià)位觀中，權(quán)力之間的距離很小．具體工作之外，人們之間是平等的，公司中的領(lǐng)導(dǎo)力之間的距離很?。唧w工作之外，人們之間是平等的，公司中的領(lǐng)導(dǎo)者者用車是為了工作，為了提高的業(yè)績(jī)，因此英國(guó)經(jīng)理看來．交通工具的選選用是為了提高工作效率．每個(gè)人都有選擇的自由，自己選用什么樣的車與公司其他人無關(guān)。車與公司其他人無關(guān)。InBritishcultureontheprice,thedistancedistancebetweenthepowerissmall.Thespecificworkoutside,betweenbetweenpeopleisequal,theleaderisinordertotransportthethework,inordertoimprovetheperformance,soBritainthemanagermanagerlooked.Traffictoolsinordertoimprovetheworkefficiencyefficiencyischoose.Everyonehasthefreedomofchoice,oneselfoneselfchoosewhatkindofcarcompanyhasnothingtodowithothersothers.文化溝通本案例中，如果英國(guó)經(jīng)理堅(jiān)持一意孤行，很容易引起泰國(guó)員工的集體反感，會(huì)有被架空的危險(xiǎn)。在跨國(guó)組織中，遇到這種情況應(yīng)從實(shí)際環(huán)境，即地理環(huán)境及當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗，占主導(dǎo)成員的文化背境出發(fā)，考慮大多數(shù)人的習(xí)慣和意見，做出不影響團(tuán)隊(duì)成員工作積極性和工作業(yè)績(jī)的決策第頁(yè)case4微笑是友好的表示，理應(yīng)得到友好的回應(yīng)。但是，向別人道歉時(shí)微笑是否顯得適當(dāng)？不同國(guó)家的人有不同的理解。處理不當(dāng)，很可能帶來意想不到的結(jié)果……Casedescription:PeteristhegeneralmanagerofanAmericancompanyinChina.Recently,JunChen,oneoftheChinesemanagersmadeamistakeatworkthatcausedsomedifficultiesthatrequiredalotofefforttofix.JunChenwasveryupsetaboutwhathadhappened,andcametoPeter’sofficetomakeaformalapology.JunChenwentintoPeter’sofficeafterbeingtoldto,smilingbeforehespoke.“Peter,I’vebeenfeelingveryupsetaboutthetroubleI’vecausedforthecompany.I’mheretoapologizeformymistake.I’mterriblysorryaboutitandIwantyoutoknowthatitwillneverhappenagain.”JunChensaid,lookingatPeterwiththesmilehehadbeenwearingsincehewalkedintotheoffice.Peterfoundithardtoaccepttheapology.HelookedatJunChen,andasked,“areyousure”“Yes,I’mverysorryandIpromisethiswon’thappenagain,”JunChensaid,withasmileevenbroaderthanbefore.“I’msorryIjustcan’ttakeyourapology.Youdon’tlooksorryatall!”Petersaidangrily.JunChen’sfaceturnedveryred.HedidnotintheleastexpectPetertotakeitnegatively.Hewasdesperatetomakehimselfunderstood.“Peter,”hemanagedtosmileagain,“trustme,noonecanfeelanymoresorrythanIdoaboutit.”Peterwasalmostfuriousbynow,“Ifyou’rethatsorry,howcanyoustillsmile”Questionsfordiscussion”WhydidJunChenwearasmilewhenhemadetheapology?DoyouthinkitisreasonablethatPeterbecamesoangrywithJunChenWhyWhatarethedifferentinterpretationsforasmilebythetwointhissituation?矛盾沖突本本案例所體現(xiàn)的矛盾非常明顯，是由于膠體語(yǔ)言使用的文化差異而導(dǎo)致的的誤解。不同文化對(duì)于微笑的理解是不同的。尤其是在道歉這種特殊的語(yǔ)語(yǔ)境下。陳軍向彼得道謙時(shí)，盡力微笑著說話以顯示禮貌和誠(chéng)意，而對(duì)于于彼得來說，這種情況下微笑是不尊重的表硯，也是缺乏誠(chéng)意的表現(xiàn)。ThisThiscasethatembodiestheveryobviouscontradiction,isbecausebecausethecolloiduseoflanguageculturaldifferencesandleadleadtomisunderstandings.Differentcultureforsmileofunderstandingunderstandingisdifferent.Especiallyinthecontextofthisspecialspecialandapologize.HowellwaytoPeterWilliams,tryingtosmilesmiletospeaktoshowcourtesyandsincerity,andforPeterspeakingspeaking,thissituationisnotrespectwatchsmileyanping,alsoalsoisthelackofsincerityoftheperformance.原因分析當(dāng)陳軍表達(dá)完自己的歉意時(shí)，臉上的笑容使彼得懷提他是否真心感到抱歉，以至于看著他追問了一句：”你確定嗎？”。此時(shí)陳軍并未意識(shí)到他們之間的交流已經(jīng)由于自己錯(cuò)誤使用膠體語(yǔ)言而產(chǎn)生了問題，笑容更加明顯地答到自己確實(shí)感到很抱歉并保證不會(huì)再犯同樣的錯(cuò)誤。彼得非常氣憤的表示不能接受他的道歇，這是令陳軍萬萬沒有想到的．彼得的反應(yīng)也讓他頗為不解，只能急忙為自己辯解．但仍不忘保持臉上的微笑，可想而知．陳軍的行為非但不能消除誤解．取得彼得的訪解，反而進(jìn)一步火上澆油，激怒了彼得。在跨文化交流中，對(duì)肢體語(yǔ)言使用和理解的差異往往會(huì)導(dǎo)致許多問翅在跨文化交流中，對(duì)肢體語(yǔ)言使用和理解的差異往往會(huì)導(dǎo)致許多問翅。時(shí)間時(shí)間的不同觀念及空間的使用等。笑容一般傳達(dá)的是愉悅和友好的感情情，可以表示歡迎、原諒、贊同、沒有敵意等等。在此案例中，對(duì)于中國(guó)人陳軍來說，微笑不僅僅只是快樂和友好的表示，也傳遞道歉與諒國(guó)人陳軍來說，微笑不僅僅只是快樂和友好的表示，也傳遞道歉與諒解的的信息。同時(shí)由于中國(guó)人習(xí)慣用面部來遮掩感情，陳軍也有借微笑掩飾自自己的不安和歉疚的習(xí)慣。而對(duì)于美國(guó)人，這種做法并不能被接受。微笑笑削弱了道歉的誠(chéng)意．美國(guó)人強(qiáng)調(diào)真實(shí)直接的表達(dá)情感，內(nèi)心感情與外在在表硯的統(tǒng)一。所以他們認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人內(nèi)心感到愧疚而致歉時(shí)，是不可能面帶笑容的．否則能面帶笑容的．否則只能說明道歉的真誠(chéng)性值得懷疑。Incross-culturalculturalcommunication,ofbodylanguageuseandunderstandthedifferencesdifferencesoftenledtomanyaskedwings.Bodylanguageincludingincludinggestures,bodymovements.Dress.Toneheight,smiling,silentsilent,vicelanguage,aboutthetimeofconceptionandtheuseofofspace,etc.Generalcommunicateischeerfulsmileandfriendlyfriendlyaffection,cansaywelcome,forgive,agreewith,nohostilehostile,andsoon.Inthiscase,totheChineseforhowell,smilesmilenotjusthappyandfriendly,andsaidtheinformationtransfertransferapologizeandunderstanding.AtthesametimebecausethetheChineseusedtofacetocoverfeelings,howellalsohaveborrowborrowsmilehidehisagitationandthehabitofguilt.ForanAmericanAmerican,thiskindofpracticeandcannotbeaccepted.Smileweakenweakentheapologyofsincerity.Americanemphasisonrealdirectdirectexpressfeelings,emotionsandexternaltableinkstoneunityunity.Sotheythinkthatwhenapersonfeelguiltywhenexcuse,isisimpossibletosmiling.Otherwisecanexplainthesincereaapologyualsuspect.ThereThere'sanoldChinesesaying"stretchedouthishandandnotddozensmilingface,文化溝通要避免跨文化交際中產(chǎn)生由膠體語(yǔ)言使用不當(dāng)而造成交流上的障礙和誤解，解決本案例中出現(xiàn)的類似問題，必須提前了解對(duì)方國(guó)家的文化，了解同樣的肢體語(yǔ)言在對(duì)方國(guó)家中是否有著同樣的意義．尤其是對(duì)方文化中涉及禮節(jié)禮儀的方面有何禁忌和特別之處。切不能想當(dāng)然的套用自己文化中肢體語(yǔ)言的含義，否則就可能出現(xiàn)本案例中得尷尬情況。Case5WhyWasHisAnswerNotRelatedtotheQuestion?飛利浦照明公司的一位美國(guó)經(jīng)理和一位頗具發(fā)展?jié)摿Φ闹袊?guó)員工談話，但這位中國(guó)員工總是答非所問，美國(guó)經(jīng)理甚是疑惑……Casedescription:AnAmericanmanagerofhumanresourceinPhilipslighteningcompanytalkedwithaChineseemployeewithgreatpotential.TheAmericanmanagerwantedtoknowthedevelopmentdesignandthepositiontheemployeewantstogetinthecompany.ButtheChineseemployeedidnotanswerthequestiondirectly;insteadheonlytalkedaboutthecompany’sfuturedirection,promotionsystemandhiscurrentposition.Hetalkedforalongtime,butdidnotgiveadefiniteanddirectanswer.Themanagerwaspuzzledandannoyed,becausethesamesituationhasoccurredseveraltimes,Later,themanagercomplainedtoanotherhumanresourcemanager,Mr.Jia,“Ionlywantedtoknowtheemployee’sworkingplaninthenext5yearsandthepositionhewantstogetinthecompany,butwhyIcannotgetaclearanswer”.TheChineseemployeealsocomplainedtoMr.Jia.,“WhyareAmericanssoaggressive”Asthehumanresourcemanagerinamultinationalcompany,Mr.Jiaknowsthatadifferentmannerincommunicationbringsaboutmisunderstandings.Sohedidbesttoexplaintothetwosides,butitisnoteasytoreducetheobstaclebetweenthem.Questionfordiscussion:WhydidtheChineseemployeenotgiveaclearanddefiniteanswer?WhatstereotypedidtheChineseemployeefromtowardsAmerican?HowcanMr.Jiaeffectivelysolvetheawkwardsituation?矛盾沖突這是一個(gè)體現(xiàn)東西方人際交流方式差異的案例。在這個(gè)案例中，文化沖突體現(xiàn)在：來自美國(guó)的人力資源經(jīng)理看好一個(gè)中國(guó)雇員，因此和該雇員談話，想知道他對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望得到什么職位。而令他不解和惱怒的是，該雇員避而不談該回答的問題卻大談公司的未來發(fā)展、晉升和他目前的職位。結(jié)果是兩人都在背后互相抱怨，美國(guó)人認(rèn)為中中國(guó)雇員太虛偽，而中國(guó)雇員也認(rèn)為美國(guó)人太直接、坦率、咄咄通人。AmericansAmericansbelievethatChineseemployeestoohypocritical,andChineseChineseemployeesalsothinkAmericanstoodirect,frankly,ourveryveryaggressive.原因分析該案例中的一方是美國(guó)人，而那位員工是中國(guó)人。產(chǎn)生這樣糟糕結(jié)果的該案例中的一方是美國(guó)人，而那位員工是中國(guó)人。產(chǎn)生這樣糟糕結(jié)果的一個(gè)主要原因是中美兩國(guó)在人際交流方式上，具體來說是在回答問題的一個(gè)主要原因是中美兩國(guó)在人際交流方式上，具體來說是在回答問題的方方式上，存在巨大差異，而當(dāng)事雙方卻并沒意識(shí)到這一點(diǎn)。這種文化差異異體現(xiàn)在中國(guó)文化注重維護(hù)群體和諧的人際交流環(huán)境，而美國(guó)丈化則注重重創(chuàng)造一個(gè)強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持個(gè)性的人際交流環(huán)境。人的傳人的傳統(tǒng)心理，這樣的回答違反了中國(guó)人一向謙應(yīng)、委婉的心理習(xí)慣，太太直接反而暴露出自己很有野心并高傲自大的缺陷，而謙虛可以給自己留有后路，萬一做不到那個(gè)理想的位子，也不至于丟面子．被人笑話。留有后路，萬一做不到那個(gè)理想的位子，也不至于丟面子．被人笑話。盡盡于這位中國(guó)員工可能心里對(duì)未來有著宏偉的藍(lán)圖．但是他所處的文化背背景主張克制情緒和情感。因此他在回答美國(guó)上司的問題時(shí)，沒有直接說說出自己的想法．而是談了很多與公司未來發(fā)展有關(guān)的事，在他看來自己的做法是完全符合社會(huì)規(guī)范的，是謙虛的表硯，并且認(rèn)為將自己的己的做法是完全符合社會(huì)規(guī)范的，是謙虛的表硯，并且認(rèn)為將自己的未來來與公司的未來緊密相連有利于保持組織的和諧。這在中國(guó)人看來是再正常不過的了，直截了當(dāng)?shù)卣f出自己的薪水目標(biāo)或是職位目標(biāo)反而會(huì)正常不過的了，直截了當(dāng)?shù)卣f出自己的薪水目標(biāo)或是職位目標(biāo)反而會(huì)被認(rèn)認(rèn)為是具有野心的表硯。此外，中國(guó)人評(píng)價(jià)一個(gè)人，往往是清他究竟做了什么，而不是看他說了什么。了什么，而不是看他說了什么。ThecaseofthepartyisAmerican,andandthestaffisChinese.HavethisbadresultsofoneofthemainmainreasonsisthatChinaandtheUnitedStatesonthewayininterpersonalinterpersonalcommunications,specificallyisthewaytoanswerquestionsquestions,therearelargedifferences,andbothpartiesbutdidndidn'trealizethis.TheseculturaldifferencesreflectedinChineseChineseculturepaysattentiontomaintenancegroupharmoniousinterpersonalinterpersonalcommunicationenvironment,andtheUnitedStatesthetheculturalfocusesoncreatingaitputsemphasisontheindividualindividualcharacterofinterpersonalcommunicationenvironment.IfIftheChineseemployeesdirectlyfromthefrontofthehumanresourcesresourcesmanageransweredthequestion.Forexample.Chineseemployeesemployeesanswer:"......thinkinfiveyearsdotheMarketingDepartmentDepartmentmanagerposition."AccordingtoChinesetraditionalpsychologicalpsychological,suchanswerviolationoftheChinesepeoplehavealwaysalwaysmodest,thepsychologicalhabitsshouldbeeuphemism,展的展的打算，即想要在飛利浦做到什么樣的職位可以看出，tootoodirectexposedhimselfinsteadwasveryambitiousandarrogancearroganceofthedefect,andmodestcangivehisleftposterior,oneonethousandcan'tdotheidealseat,willnotloseface.Belaughedlaughedat.TrytotheChineseemployeesmaybetheinthemindtotothefuturehasagrandblueprint.Butheispartofthecultureculturebackgroundadvocatesrestraintmoodsandemotions.Soheheansweredintheboss'sproblem,notdirectlyspeakhismind.ButButtalkedalotaboutthecompany'sfuturedevelopmentand,inhishisviewitisfullycomplywiththesocialnorms,ismodesttabletableinkstones,andthatwillbetheirfutureandthefutureofofthecompanyiscloselyconnectedtokeeporganizationalharmonyharmony.ThisintheChinesepeopleisnormalbutagain,straightstraightfromtheshouldertosayhissalaryobjectsorpositionpositiongoalbutwillisconsideredtobeaambitionswatchinkinkstones.Inaddition,theChineseevaluationaperson,oftenisistheclearwhatwashedoing,exactly,andnotatwhathesaid.不論他把自己的理想、抱負(fù)描繪得何等宏偉；也不論他把自己的能力，素質(zhì)說得如何天花亂墜．如果最后他做不到，這一切都只能成為別人人的笑柄；美國(guó)人一向很直接明了，這也是他們一貫的思維方式。AmericansAmericanshavealwaysverydirectandclear,thisistheirusualwayofthinking.從美籍經(jīng)理詢問這位員工時(shí)于自己未來五年發(fā)美美國(guó)人注重個(gè)人人在企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。通過個(gè)人才華的施展和勢(shì)力來取得企業(yè)的輝輝煌和和達(dá)到理想目標(biāo)。這也許與美國(guó)一貫提倡的個(gè)人主義有著莫大關(guān)系。他們們重獨(dú)立、多坦率，等級(jí)和身份觀念淡薄，認(rèn)為追求個(gè)人的利益是天經(jīng)地地義、無可厚非的，他們對(duì)中國(guó)式的重禮儀、身份和多委婉，卻視為假裝和缺乏真裝和缺乏真誠(chéng)。美國(guó)文化提倡大膽直接表露自己想法。Americanspayattentionattentiontoindividualinthedevelopmentoftheenterprise.ThroughThroughtheindividualtalentandtogettheirpoweroftheenterpriseenterpriseissplendidandtoachievetheidealtargetFraser.This