企業(yè)流程設(shè)計(jì)與管理的講學(xué)

企業(yè)流程設(shè)計(jì)與管理的講學(xué)特步（中國(guó)）、君樂(lè)寶乳品、精亞集團(tuán)等多家企業(yè)戰(zhàn)略委員會(huì)、績(jī)效薪酬委員會(huì)顧問(wèn)在人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略、流程再造、管理整合等領(lǐng)域，擁有深厚的理論功底和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。工作經(jīng)歷中國(guó)一航南京機(jī)電工程研究中心遼寧錦州奧鴻藥業(yè)山東金洲礦業(yè)

新疆石河子經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)

……問(wèn)題提出為什么我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平均交貨期是15天，而我們加班加點(diǎn)拼命趕只能到18天，難道他們是變戲法嗎？這個(gè)質(zhì)量問(wèn)題2個(gè)月前我們就反映過(guò)了，質(zhì)量部和生產(chǎn)部的不知道干什么吃的，問(wèn)題還是擺在那，客戶轉(zhuǎn)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那去了，再這樣我們客戶就丟完了；在咱們這干成一件事太難了，多一事不如少一事;你們公司的手續(xù)太復(fù)雜了，光是一個(gè)財(cái)務(wù)部門就搞了3-4天，我來(lái)回折騰都暈了;職能部門都是些官，下來(lái)就是指揮命令，說(shuō)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，其實(shí)。。業(yè)務(wù)部門的工作我們不清楚，想支撐也支撐不上，一投訴老板就。。我們公司沒(méi)有流程管理混亂，有了流程管理僵化;現(xiàn)在要求上線管理，但是不可能一天到晚都盯著電腦，響應(yīng)反而不及時(shí)了；我們部門是有流程的，他們ⅩⅩ部門不按流程來(lái)做所以導(dǎo)致出了問(wèn)題。目錄認(rèn)識(shí)流程優(yōu)秀流程的基本條件流程優(yōu)化的必要性流程優(yōu)化的步驟流程優(yōu)化的工具流程優(yōu)化的方法案例分析：流程是什么------從生活中認(rèn)識(shí)流程到銀行存錢取號(hào)填單等待被叫交給柜臺(tái)服務(wù)員等待辦理辦理完畢，服務(wù)評(píng)分起床洗臉?biāo)⒀莱鲩T熱牛奶更衣化妝整理公文包熱面包早點(diǎn)吃早餐小王的一個(gè)早晨看電視早新聞5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘5分鐘2分鐘流程是什么------從生活中認(rèn)識(shí)流程工作中的流程：派車接客人流程，遇到的流程問(wèn)題人力資源培訓(xùn)專員是新人車輛和司機(jī)不足，當(dāng)天要接客人太多司機(jī)抱怨排班不合理、周末上班拒絕服務(wù)，經(jīng)過(guò)多方協(xié)調(diào)派車成功司機(jī)未按指定要求攜帶指示牌機(jī)場(chǎng)有多個(gè)出口，未記住航班號(hào)機(jī)場(chǎng)滯留如何解決？流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制什么是流程（process）？產(chǎn)品/服務(wù)輸出流程活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3客戶需求輸入流程：為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)成果，通過(guò)明確的組織人員執(zhí)行一系列的管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)，在此期間，獲得各種輸入，產(chǎn)生特定輸出流程邊界流程必須具備六個(gè)要素為我創(chuàng)造價(jià)值了嗎相互作用活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)n增加附加價(jià)值的生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)輸出結(jié)果產(chǎn)品服務(wù)資訊輸入資源人員設(shè)備物料技術(shù)顧客需求資金訓(xùn)練顧客顧客流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值組織職能梳理與優(yōu)化調(diào)整示例不同的企業(yè)形成的流程不同，但是都有共同的特性結(jié)構(gòu)性…動(dòng)態(tài)性…普遍性目標(biāo)性層次性……整體性企業(yè)任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是由流程組成的所有流程的設(shè)計(jì)初衷必須有明確的目的和服務(wù)對(duì)象流程可以按層次劃分流程歸口負(fù)責(zé)人應(yīng)該隨時(shí)根據(jù)企業(yè)需要而動(dòng)態(tài)調(diào)整甚至重新設(shè)計(jì)流程根據(jù)不同流程的執(zhí)行情況可以分為串聯(lián)、并聯(lián)或反饋等各種形式不同流程之間應(yīng)該有比較一致的理念第一層第二層第三層流程的層次流程管理是對(duì)組織中不同層級(jí)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來(lái)提高組織績(jī)效如果一個(gè)流程沒(méi)有讓三個(gè)不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當(dāng)作一個(gè)流程。流程的層次

三級(jí)流程人力資源內(nèi)部招聘人力資源外部招聘勞動(dòng)合同管理崗位競(jìng)聘待崗管理內(nèi)部調(diào)動(dòng)試用期管理離職管理專業(yè)職務(wù)技術(shù)聘任管理人事糾紛處理員工辭職員工解聘員工退休

二級(jí)流程人力資源規(guī)劃與政策管理招聘和用工管理培訓(xùn)管理績(jī)效管理薪酬管理員工檔案與信息管理員工職業(yè)生涯規(guī)劃崗位說(shuō)明和人員編制管理一級(jí)流程戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)拓展計(jì)劃管理科研管理生產(chǎn)管理采購(gòu)管理客戶服務(wù)管理庫(kù)存管理質(zhì)量管理技改基建管理冶金、工藝技術(shù)管理計(jì)量測(cè)試管理人力資源管理行政管理信息管理資產(chǎn)管理財(cái)會(huì)管理審計(jì)管理黨群、保衛(wèi)、保密管理舉例管理流程流程的涵蓋范圍運(yùn)營(yíng)流程（業(yè)務(wù)流程）戰(zhàn)略性流程固定資產(chǎn)理人力資源管理法務(wù)管理財(cái)務(wù)管理質(zhì)量管理技術(shù)研發(fā)管理采購(gòu)管理制造管理物流管理市場(chǎng)管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定與執(zhí)行預(yù)算管理投資計(jì)劃與投資管理流程設(shè)計(jì)與實(shí)施流程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理根據(jù)價(jià)值鏈原理，企業(yè)流程橫向分類，可以分為戰(zhàn)略流程、經(jīng)營(yíng)流程和管理流程三個(gè)部分，它們之間的相互關(guān)系可以用上圖體現(xiàn)按照自上向下原則，流程縱向分類可以分為：企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)流程、跨部門級(jí)別流程及部門內(nèi)部工作流程三部分。利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)流程市場(chǎng)管理了解市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)市場(chǎng)定位與產(chǎn)品需求分析制定業(yè)務(wù)策略與規(guī)劃整合業(yè)務(wù)規(guī)劃與業(yè)務(wù)組織管理和評(píng)估規(guī)劃的執(zhí)行過(guò)程技術(shù)研發(fā)制定研發(fā)計(jì)劃產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與測(cè)試新產(chǎn)品驗(yàn)證新產(chǎn)品發(fā)布確定產(chǎn)品概念管理產(chǎn)品生命周期客戶服務(wù)備件管理安裝信息管理問(wèn)題管理服務(wù)策略管理供應(yīng)鏈管理銷售產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品采購(gòu)物料物流管理舉例管理流程策略發(fā)展管理1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.2項(xiàng)目投資管理流程行政管理2.1會(huì)議管理流程2.2報(bào)告管理流程2.3對(duì)外關(guān)系管理流程審計(jì)與稽核管理3.1內(nèi)部審計(jì)流程3.2內(nèi)部稽核流程人力資源管理4.1人力資源規(guī)劃流程4.2招聘流程4.3培訓(xùn)流程4.4績(jī)效管理流程4.5薪酬管理流程4.6晉升管理流程財(cái)務(wù)管理5.1預(yù)算規(guī)劃流程5.2資金管理流程5.3應(yīng)付款流程5.4應(yīng)收款流程5.5成本管理流程供產(chǎn)儲(chǔ)銷管理6.1供應(yīng)商管理流程6.2供產(chǎn)儲(chǔ)銷計(jì)劃制定流程6.3供產(chǎn)儲(chǔ)銷計(jì)劃調(diào)整流程信息管理7.1信息技術(shù)策略規(guī)劃流程7.2信息技術(shù)服務(wù)提供流程7.3信息技術(shù)資產(chǎn)管理流程7.4系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理流程客戶關(guān)系管理8.1推廣管理流程8.2關(guān)系管理流程8.3銷售執(zhí)行流程8.4銷售管理流程舉例企業(yè)的流程管理問(wèn)題通常從四個(gè)方面反映出來(lái)功能上：流程的應(yīng)有功能未得到充分的發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化上：標(biāo)準(zhǔn)的管理流程不健全執(zhí)行面上：管理流程的沒(méi)有清晰的界定部門之間的職責(zé)，執(zhí)行缺乏策略企業(yè)的流程管理問(wèn)題認(rèn)識(shí)上：對(duì)流程認(rèn)識(shí)不足、理解片面流程認(rèn)識(shí)不到位－－對(duì)于流程管理，認(rèn)識(shí)的高度不夠、認(rèn)識(shí)的不夠全面，流程的概念普遍缺乏，不但會(huì)影響流程體系建設(shè)的科學(xué)性、合理性，而且會(huì)嚴(yán)重阻礙流程運(yùn)作執(zhí)行力的發(fā)揮流程管理就是描述一下工作過(guò)程流程管理是對(duì)現(xiàn)有工作過(guò)程的規(guī)范描述流程管理就是描述一下工作過(guò)程流程管理是對(duì)現(xiàn)有工作過(guò)程的規(guī)范描述流程管理是促進(jìn)管理提升工具方法流程管理是對(duì)現(xiàn)有管理運(yùn)作體系的重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程管理是從思想、組織、運(yùn)作管理甚至企業(yè)文化方面對(duì)企業(yè)能力和運(yùn)行機(jī)制的重新塑造流程管理是促進(jìn)管理提升的工具方法流程管理是對(duì)現(xiàn)有管理運(yùn)作體系的重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程管理是從思想、組織、運(yùn)作管理甚至企業(yè)文化方面對(duì)企業(yè)能力和運(yùn)行機(jī)制的重新塑造在進(jìn)行流程設(shè)置時(shí)業(yè)務(wù)部門和職能部門沒(méi)有充分考慮到彼此的需要，相互支持不夠，有時(shí)還會(huì)成為業(yè)務(wù)開(kāi)展的制約因素公司流程是從業(yè)務(wù)部開(kāi)始的，支撐部門要差一些。在公司是以業(yè)務(wù)部門為龍頭的，宣傳是這么宣傳的，但是實(shí)際上很難。有些職能部門是權(quán)力部門，做不到以業(yè)務(wù)部為核心。比如財(cái)務(wù)，可能要處理的事情在業(yè)務(wù)部門已經(jīng)火燒眉毛了，但職能部門的人員并不著急。我的部門，我是很清楚的，做流程的時(shí)候也征求業(yè)務(wù)部門的意見(jiàn)，但是一般反饋比較少，執(zhí)行的時(shí)候就走樣了，沒(méi)法不走樣。比如行政，公司雖然講以業(yè)務(wù)為龍頭，但是咨詢顧問(wèn)總是跑上跑下的，好多時(shí)間都用在來(lái)回跑了，沒(méi)有真正體現(xiàn)向業(yè)務(wù)傾斜。我站在職能部門的角度不了解客戶的情況，其他部門的情況，不理解他們的業(yè)務(wù)流程需求。業(yè)務(wù)部門對(duì)我們流程的滿意程度如何？是否理解到我們的工作難度？他們自己也是各提各的流程，沒(méi)有從公司的整體去考慮。來(lái)自業(yè)務(wù)部門的聲音來(lái)自職能部門的聲音業(yè)務(wù)部門對(duì)職能的流程抱怨，認(rèn)為配合支持不夠職能部門也有自己的苦衷支撐部門流程肯定有，太多了，說(shuō)實(shí)話我也沒(méi)有參與，也沒(méi)有看以為我們工作不飽滿很閑，其實(shí)不知道我們的工作情況功能上：管理流程的應(yīng)有功能未得到充分的發(fā)揮關(guān)鍵流程缺乏一致性的流程設(shè)計(jì)思想，流程運(yùn)行的結(jié)果與設(shè)計(jì)初衷背離，缺乏與市場(chǎng)密切連結(jié)的機(jī)制（舉例）流程以處理事務(wù)性的工作為主，屬操作層面的日常作業(yè)，較少考慮外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和內(nèi)部專業(yè)能力的發(fā)展（舉例：某企業(yè)的設(shè)備采購(gòu)流程流程自動(dòng)化的程度不高，導(dǎo)致流程效率不高沒(méi)有統(tǒng)一的使用規(guī)范沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)法者未經(jīng)培訓(xùn)的駕駛員舉例概念設(shè)計(jì)企劃案評(píng)審產(chǎn)品策劃案圖樣評(píng)審展銷售樣評(píng)審工藝設(shè)計(jì)訂貨會(huì)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)交付需要產(chǎn)品信息需要市場(chǎng)信息銷售量產(chǎn)量舉例:某鞋業(yè)企業(yè)研發(fā)與生產(chǎn)流程的目標(biāo)沖突返回設(shè)計(jì)研發(fā)研發(fā)研發(fā)營(yíng)銷工程營(yíng)銷生控生管分廠需求單位采購(gòu)設(shè)備業(yè)務(wù)部長(zhǎng)副經(jīng)理經(jīng)理律師供應(yīng)商填寫訂單采購(gòu)辦審批傳遞審閱詢價(jià)報(bào)價(jià)還盤談判合同審核審核審核合同會(huì)簽審核審核審核審批簽訂合同審核提出預(yù)付款申請(qǐng)審核審核審核審核審批預(yù)付款財(cái)務(wù)注：合同金額在30萬(wàn)以上的履行招標(biāo)程序。決策環(huán)節(jié)過(guò)多，效率低下注：審核權(quán)限的設(shè)置缺法有效分權(quán)，加大決策成本，降低決策效率。某公司設(shè)備采購(gòu)流程分析－審批繁雜舉例標(biāo)準(zhǔn)化上：標(biāo)準(zhǔn)的管理流程不健全流程的標(biāo)準(zhǔn)化不足，概念不統(tǒng)一、沒(méi)有書面的、成文的流程，在執(zhí)行工作時(shí)隨意性很大流程的負(fù)責(zé)人并未界定，無(wú)法推動(dòng)流程的發(fā)展部分重要的關(guān)鍵流程缺乏明確的規(guī)范，憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，對(duì)人的能力和工作態(tài)度要求高支撐關(guān)鍵流程的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和制度尚未建立，使得流程無(wú)法實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的功能（舉例）舉例：未建立支撐流程運(yùn)作的制度和標(biāo)準(zhǔn)后續(xù)工作提交報(bào)告實(shí)施審計(jì)指定頒發(fā)內(nèi)部審計(jì)制度進(jìn)行內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)普查制定審計(jì)計(jì)劃根據(jù)審計(jì)計(jì)劃進(jìn)行初步調(diào)查工作，制定工作方案根據(jù)突發(fā)事件的要求，安排計(jì)劃外的審計(jì)工作方案成立審計(jì)小組，確定人員配置查看文件資料、實(shí)物，調(diào)查審計(jì)數(shù)據(jù)信息的真實(shí)性、規(guī)章制度執(zhí)行情況、資產(chǎn)與權(quán)益的安全保障、規(guī)章制度的完善性與有效性，經(jīng)營(yíng)決策的合理性等情況，取得證明材料提出審計(jì)報(bào)告初稿核實(shí)、修正報(bào)告內(nèi)容修訂審計(jì)報(bào)告，作出審計(jì)結(jié)論并提出改進(jìn)工作建議將審計(jì)報(bào)告提交集團(tuán)總裁辦公會(huì)經(jīng)集團(tuán)總裁辦公會(huì)討論，總裁簽發(fā)審計(jì)決定各業(yè)務(wù)單元執(zhí)行審計(jì)決定審計(jì)準(zhǔn)備工作制定審計(jì)計(jì)劃主要工作輸入輸出內(nèi)部審計(jì)制度審計(jì)規(guī)劃及年度/季度審計(jì)計(jì)劃年度/季度審計(jì)計(jì)劃初步調(diào)查報(bào)告審計(jì)工作方案記錄審計(jì)工作底稿審計(jì)工作方案審計(jì)工作底稿審計(jì)工作底稿審計(jì)報(bào)告審計(jì)報(bào)告審計(jì)決定審計(jì)決定執(zhí)行情況報(bào)告返回執(zhí)行面上：管理流程的沒(méi)有清晰的界定部門之間的職責(zé)，執(zhí)行缺乏策略關(guān)鍵管理流程相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確，部門與部門之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范；舉例管理授權(quán)體系未建立，流程的運(yùn)用仍然要依靠事事請(qǐng)示上層,容易造成延誤；舉例對(duì)流程的理解不一，流程運(yùn)行前缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)，各自按自己的方式處理問(wèn)題；工作常以自我為出發(fā)點(diǎn)，忽略整體流程效益，如：提資流程，采購(gòu)和生產(chǎn)流程目的不同員工專長(zhǎng)與能力未必能配合流程職責(zé)的要求,以致影響執(zhí)行成效；舉例活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3活動(dòng)2活動(dòng)3活動(dòng)1客戶需求客戶價(jià)值崗位設(shè)置不合理、人員配置不科學(xué)，使得流程淤塞，是流程體系設(shè)計(jì)及運(yùn)行不暢中常見(jiàn)的一類問(wèn)題某IT公司現(xiàn)行價(jià)格調(diào)整流程－流程過(guò)細(xì)，主體不清大區(qū)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理營(yíng)銷中心總監(jiān)銷售部經(jīng)理財(cái)務(wù)部商務(wù)專員財(cái)務(wù)部主管部長(zhǎng)總會(huì)計(jì)師分管銷售的副總調(diào)價(jià)申請(qǐng)確認(rèn)調(diào)價(jià)方案匯總分類制定調(diào)價(jià)通知下達(dá)執(zhí)行擬調(diào)價(jià)文簽字簽字簽字蓋章下文傳達(dá)執(zhí)行確認(rèn)簽字代理商Callcenter價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議銷售公司會(huì)議YY？能對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)嗎？決策的信息充分、對(duì)稱嗎？?jī)r(jià)格會(huì)議是決策還是監(jiān)控？!價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)小組有時(shí)一周要開(kāi)3次會(huì)舉例舉例：某企業(yè)科研管理流程中職能重疊、界定不清晰控制不到位，流程不暢研制合同技術(shù)合同內(nèi)部評(píng)審科研計(jì)劃研制設(shè)計(jì)評(píng)審試生產(chǎn)計(jì)劃試制試驗(yàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃階段評(píng)審。。經(jīng)濟(jì)合同科研管理部控制不到，只能觀察到節(jié)點(diǎn)，由經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部考核、生產(chǎn)單位是對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃負(fù)責(zé)不是對(duì)科研計(jì)劃負(fù)責(zé)如果研制和批生產(chǎn)沖突，如何權(quán)衡？科研管理部難以參與評(píng)審、會(huì)簽流于形式，參與的部門多，但是在里面承擔(dān)的責(zé)任不清還不是十分明確接口，是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部還是科研管理部，誰(shuí)來(lái)考核計(jì)劃的執(zhí)行、誰(shuí)來(lái)管理合同經(jīng)費(fèi)？誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理跟蹤節(jié)點(diǎn)下達(dá)計(jì)劃的部門誰(shuí)來(lái)考核？返回流程審批繁瑣，環(huán)節(jié)多，時(shí)間長(zhǎng)，反應(yīng)速度較慢舉例情景一：滯留報(bào)告、方案等，決策落空設(shè)計(jì)對(duì)白：甲：請(qǐng)您審閱乙：先放在這里吧，有時(shí)間我看看。。。幾個(gè)月都沒(méi)有答復(fù)決策責(zé)任失位，造成整個(gè)流程運(yùn)作在某個(gè)審核、審批環(huán)節(jié)上運(yùn)轉(zhuǎn)不下去，這樣的事情如何解決？情景二：出差或者沒(méi)有人決策，決策點(diǎn)缺失設(shè)計(jì)對(duì)白：甲：我想找xx部門簽字乙：領(lǐng)導(dǎo)出差了，不知道什么時(shí)候回來(lái)呢。。。兩周過(guò)去了，錯(cuò)過(guò)了最好的決策時(shí)機(jī)授權(quán)審核、審批的部門領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常性出差，或者具體決策人不明確，這樣的事情如何解決？情景三：不必要的審核、審批環(huán)節(jié)太多，造成決策的真實(shí)效力弱化、只是走過(guò)場(chǎng)設(shè)計(jì)對(duì)白：甲：怎么這件事情需要這么多部門簽字？乙：沒(méi)辦法，不但簽字部門多、而且不明白他們到底審核什么事項(xiàng)、也不知道具體準(zhǔn)備什么材料，反正都要簽字，要不然事情就辦不成；無(wú)論是個(gè)別簽字還是會(huì)簽，如果意見(jiàn)不一致，有些部門或者領(lǐng)導(dǎo)不簽字，這件事情就不知道下面該如何處理了。。。審核具體的作用是什么？是一種權(quán)力，還是一種責(zé)任？流程管理分為三個(gè)層次，流程規(guī)范和優(yōu)化是進(jìn)行流程再造的必要基石流程規(guī)范流程優(yōu)化流程再造規(guī)范的流程體系能夠提升管理的有效性優(yōu)化的流程體系能夠促進(jìn)未來(lái)的業(yè)績(jī)提高流程、人員以及技術(shù)根本性的改變能夠?yàn)閹?lái)流程的巨大改進(jìn)流程規(guī)范：建立規(guī)范化的流程，使工作例行化，并減少不增值的活動(dòng)

流程優(yōu)化：優(yōu)化流程，提高流程的運(yùn)作效率，降低流程成本

流程再造：根據(jù)戰(zhàn)略重新設(shè)計(jì)和整合流程，適應(yīng)新的戰(zhàn)略和外部變化流程的規(guī)范化－－“顯性化、固化”為了清晰的描述出企業(yè)的流程組成，往往利用流程圖的方式將各種流轉(zhuǎn)固化下來(lái)，從而形成企業(yè)管理活動(dòng)中的行為準(zhǔn)則繪制流程圖使我們可以理解并記錄公司核心活動(dòng)背后的關(guān)鍵細(xì)節(jié)：明確描述流程完成所需要的步驟明確流程中的關(guān)鍵決策點(diǎn)明確月流程相關(guān)的文檔記錄明確相關(guān)任務(wù)的負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有流程的可視化將復(fù)雜流程分解為簡(jiǎn)單步驟舉例流程工作中的“優(yōu)化”整合對(duì)流程不一致的情況，以實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，統(tǒng)一為一套體系提高效率對(duì)過(guò)于復(fù)雜，過(guò)于專業(yè)分工的程序，以及冗余的溝通形式，可以更便捷方式簡(jiǎn)化（某企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)崗位設(shè)置）控制風(fēng)險(xiǎn)對(duì)流程中進(jìn)行決策、對(duì)實(shí)現(xiàn)流程目標(biāo)產(chǎn)生決定性影響的的關(guān)鍵控制點(diǎn)明確（價(jià)格審核員）從公司整體出發(fā)，以一致的理念和邏輯方法，設(shè)計(jì)公司流程體系，確保流程體系的系統(tǒng)性和一致性（某企業(yè)的流程體系規(guī)劃）規(guī)劃理清程序理清流程中各個(gè)活動(dòng)之間的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和邏輯關(guān)系（某企業(yè)的質(zhì)量管理流程）明確責(zé)任主體明確流程的負(fù)責(zé)人和流程中各個(gè)活動(dòng)的責(zé)任部門導(dǎo)引客戶為中心的思想在流程研討，流程成果性文件形成中不斷導(dǎo)引服務(wù)客戶（內(nèi)/外部客戶）的理念對(duì)流程運(yùn)行時(shí)達(dá)到流程的目的，對(duì)執(zhí)行活動(dòng)明確需要達(dá)到的要求或后續(xù)需要改進(jìn)提升的工作內(nèi)容（某企業(yè)出國(guó)管理流程）對(duì)流程環(huán)節(jié)提出明確要求規(guī)范解決流程邏輯不清、理解不一、職責(zé)不清、概念不一的問(wèn)題，進(jìn)行規(guī)范性描述設(shè)計(jì)對(duì)原有體系中缺失的，未來(lái)公司發(fā)展中需要豐富的流程進(jìn)行設(shè)計(jì)（預(yù)算管理流程）申請(qǐng)文件處理遞檔收到使館信面試轉(zhuǎn)投資款聯(lián)邦遞檔聯(lián)邦后期補(bǔ)料和體檢領(lǐng)取簽證方案設(shè)計(jì)及轉(zhuǎn)案3-417-25出國(guó)移民流程10-1536-5544-6640-6036-508-11194-286舉例：流程再造的兩種方案全新設(shè)計(jì)方案：這種方案的優(yōu)點(diǎn)是拋開(kāi)現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設(shè)，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績(jī)來(lái)衡量的戲劇性的成就。全新設(shè)計(jì)方案的主要缺點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)所要求的組織變革相當(dāng)困難，風(fēng)險(xiǎn)很高，企業(yè)經(jīng)歷的痛苦比較深，對(duì)正常運(yùn)行的流程干擾很大。據(jù)資料顯示，在盛行對(duì)流程進(jìn)行全新設(shè)計(jì)的美國(guó)，流程全新再造項(xiàng)目的失敗率高達(dá)70％以上。面對(duì)如此窘境，邁克爾·哈默經(jīng)過(guò)反思，在2001年出版的《企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)》一書中寫道：“我不再把‘根本性’看作‘企業(yè)再造’這一經(jīng)營(yíng)理念的核心概念，最起碼不再是重要的概念。現(xiàn)在，我感到最能夠準(zhǔn)確表達(dá)‘企業(yè)再造’理念的詞匯是‘過(guò)程’這個(gè)詞?！睗u進(jìn)式再造方案：這種方案的優(yōu)點(diǎn)在于變革可以一點(diǎn)一點(diǎn)地逐漸積累實(shí)現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)較低，再造范圍窄，牽涉面小，再造流程的方式簡(jiǎn)單易行，實(shí)施阻力相對(duì)較小，對(duì)正常運(yùn)營(yíng)干擾少，因此能夠迅速取得收效，成果較為明顯。漸進(jìn)式再造方案的缺點(diǎn)是仍然以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，只是對(duì)局部的關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化改造，而缺乏按流程要素狀態(tài)和任務(wù)進(jìn)行的根本性重構(gòu)，因此，流程再造的力度有限，其效率也不可能出現(xiàn)戲劇性的變化；同時(shí)，還存在企業(yè)文化和行為模式趨同性的影響，由于新流程與原流程并無(wú)太大區(qū)別，企業(yè)的文化形態(tài)和行為模式就會(huì)在此過(guò)程中形成對(duì)新流程的阻滯作用，人們?nèi)菀资チ鞒淘僭斓募で椤＿x擇漸進(jìn)式再造方案的企業(yè)具有如下特點(diǎn)：（1）企業(yè)的業(yè)績(jī)較好，原有流程沒(méi)有大問(wèn)題；（2）企業(yè)具有不斷進(jìn)行小規(guī)模革新的習(xí)慣；（3）企業(yè)多屬于較為成熟的產(chǎn)業(yè)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)多年的考驗(yàn)，極具技術(shù)性；員工素質(zhì)參差不齊，難以推行工作團(tuán)對(duì)建設(shè)；對(duì)短期效益變化敏感；企業(yè)文化趨于穩(wěn)定保守。根據(jù)國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)目前的特點(diǎn)，選擇漸進(jìn)式再造方案進(jìn)行流程再造，實(shí)為上策之舉。目錄認(rèn)識(shí)流程優(yōu)秀流程的基本條件流程優(yōu)化的必要性流程優(yōu)化的步驟流程優(yōu)化的工具流程優(yōu)化的方法案例分析：優(yōu)秀的流程的五個(gè)基本條件：來(lái)自優(yōu)異的流程優(yōu)異的業(yè)務(wù)績(jī)效在可行的環(huán)境中考量什么就得到什么優(yōu)秀的流程需要優(yōu)秀的擁有者致力于高價(jià)值的流程流程結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值要?jiǎng)?chuàng)新，不要重復(fù)12345流程的結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值：設(shè)計(jì)一個(gè)注重效果的流程方案案例1顧客向我們下訂單，我們要作些什么？解答：要設(shè)計(jì)一個(gè)注重效果的流程方案我們必須明白，要將一項(xiàng)成果賣給客戶，客戶并不關(guān)系我們內(nèi)部流程是怎么運(yùn)作的新的方式舊的方式客戶在中央合同評(píng)審售后服務(wù)安裝調(diào)試工廠制造人員配置開(kāi)發(fā)與技術(shù)客戶需求商務(wù)談判物流系統(tǒng)12客戶客戶一個(gè)接觸點(diǎn)合同評(píng)審售后服務(wù)安裝調(diào)試工廠制造人員配置開(kāi)發(fā)與技術(shù)商務(wù)談判物流系統(tǒng)12致力于高價(jià)值的流程：創(chuàng)造價(jià)值并使組織卓爾不群案例2對(duì)于保險(xiǎn)業(yè)，什么樣的流程最重要？管理分銷渠道客戶服務(wù)IT系統(tǒng)、HR、行政、財(cái)務(wù)。。開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)營(yíng)銷產(chǎn)品和服務(wù)承保理賠保單服務(wù)對(duì)于保險(xiǎn)業(yè)而言，哪個(gè)流程最重要？對(duì)于具體的保險(xiǎn)公司而言，哪個(gè)流程最重要？解答，這樣的流程最重要：組織得益于它而獲得大部分的價(jià)值它為組織創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力，并使組織在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中卓爾不群風(fēng)險(xiǎn)控制市場(chǎng)分析與項(xiàng)目策劃市場(chǎng)調(diào)查項(xiàng)目策劃價(jià)值鏈環(huán)節(jié)主要活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值可整合的外部資源選擇什么樣的地塊直接決定了項(xiàng)目的盈利潛力，因此此環(huán)節(jié)在對(duì)市場(chǎng)細(xì)致分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性分析，以支持投資決策，顯得非常重要可整合市場(chǎng)調(diào)查公司、策劃設(shè)計(jì)公司等投資決策與獲取土地規(guī)劃設(shè)計(jì)工程建設(shè)推廣與銷售客戶服務(wù)投資決策獲取土地基于市場(chǎng)分析和企業(yè)自身的實(shí)際狀況，判斷是否進(jìn)行投資、投資方式及運(yùn)作模式等，此環(huán)節(jié)的慎重處理非常關(guān)鍵目前情況下獲取土地的方式是影響利潤(rùn)的最關(guān)鍵因素投資決策和獲取土地為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)自己控制市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目的市場(chǎng)定位和產(chǎn)品策劃是否符合地塊的特點(diǎn)很大程度上決定了項(xiàng)目的盈利能力房地產(chǎn)質(zhì)量、功能、成本控制的關(guān)鍵在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)是銷售策劃之本可整合規(guī)劃設(shè)計(jì)院等專業(yè)機(jī)構(gòu)招標(biāo)、采購(gòu)工程管理施工/監(jiān)理竣工驗(yàn)收工程管理中通過(guò)工程質(zhì)量、進(jìn)度和成本控制，在給客戶提供高品質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，控制工程成本，為企業(yè)增加更多效益可整合施工單位、監(jiān)理公司等工程施工與管理機(jī)構(gòu)營(yíng)銷策劃市場(chǎng)推廣品牌宣傳產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售是價(jià)值實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)，通過(guò)營(yíng)銷策劃、品牌宣傳等手段實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的“驚人一躍”營(yíng)銷推廣也是塑造產(chǎn)品品牌、擴(kuò)大知名度的主要環(huán)節(jié)可與銷售代理公司、廣告公司等合作物業(yè)管理投訴接待投訴處理客戶服務(wù)環(huán)節(jié)不能直接實(shí)現(xiàn)價(jià)值，但對(duì)企業(yè)及產(chǎn)品品牌形象有很大影響，從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看同樣具有價(jià)值增值作用可整合物業(yè)管理公司等在房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展的過(guò)去幾年中，由于制度不健全與運(yùn)作不規(guī)范，很多房地產(chǎn)公司得以以遠(yuǎn)低于市場(chǎng)的價(jià)格獲得土地開(kāi)發(fā)權(quán)，實(shí)際上，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的大部分利潤(rùn)來(lái)自于此，而不是規(guī)劃設(shè)計(jì)、建安等環(huán)節(jié)。某位國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為：“如果細(xì)分中國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)，地產(chǎn)業(yè)的暴利遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于房產(chǎn)業(yè)的暴利。如果說(shuō)房產(chǎn)業(yè)的暴利率在15％到30％，那么地產(chǎn)業(yè)的暴利則在150％到300％”舉例：從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)整體價(jià)值鏈來(lái)看，目前是投資決策和土地獲取環(huán)節(jié)價(jià)值增值最大，未來(lái)產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)環(huán)節(jié)將成為成敗關(guān)鍵要?jiǎng)?chuàng)新不要重復(fù)：7R的思考與實(shí)踐案例37R的運(yùn)用之一：再排序7R：再思考、再配置、再分配、再排序、再定點(diǎn)、再開(kāi)發(fā)、再精簡(jiǎn)案例背景：××公司是面向個(gè)人用戶、大中小型企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)的全球技術(shù)解決方案提供商，位列世界500強(qiáng)。由于市場(chǎng)機(jī)會(huì)由一、二級(jí)城市向三、四級(jí)城市轉(zhuǎn)移，特別是該馬上要推出一種針對(duì)三、四級(jí)城市的中低端客戶的新產(chǎn)品，希望借此打入三、四級(jí)市場(chǎng)以擴(kuò)大市場(chǎng)份額。因此，公司希望能夠提高現(xiàn)有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率，以便能夠支持公司對(duì)三、四級(jí)市場(chǎng)的拓展，快速有效的把貨物安全的送達(dá)客戶，提高客戶的滿意度。目前，××公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在華東、華南和華北的送貨時(shí)間基本可以滿足客戶的需求，可是在東北、內(nèi)蒙古和西部地區(qū)在遞送的時(shí)間上做到7天之內(nèi)送達(dá)就有一定的困難。在外包物流公司方面，××公司把國(guó)內(nèi)物流業(yè)務(wù)外包給兩家物流公司，它們?cè)谌A東有著很強(qiáng)的遞送能力，全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋也比較廣泛，但是為××公司提供的是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的運(yùn)輸，除了上海之外沒(méi)有提供專門的分撥業(yè)務(wù)，難以很好的降低物流成本。XX公司希望了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手D公司和L公司的供應(yīng)鏈的模式，包括它們的生產(chǎn)基地和配送中心的位置，以及遞送的時(shí)間和走貨的模式。D公司和L公司都是目前主導(dǎo)中低端市場(chǎng)的主要品牌，有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和比較大的市場(chǎng)份額?！痢凉鞠Ｍㄟ^(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，調(diào)整公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，并建立新的物流流程體系。XX公司當(dāng)前3,4級(jí)城市的供應(yīng)鏈分析需求信息支付貨款物流信息流資金流需求信息第三方物流交換中心第三方物流公司在XX公司的工廠提貨并交付給最終用戶分銷商在3,4級(jí)城市扮演促銷和資金平臺(tái)的作用最終用戶分銷商××工廠盡管××公司將物流外包給了兩家實(shí)力不俗的物流公司，但是在3,4級(jí)城市及時(shí)交付仍有困難兩家物流公司均未建立起與××公司3,4級(jí)城市拓展戰(zhàn)略相適應(yīng)的物流體系sleXX公司優(yōu)化后的3,4級(jí)城市的供應(yīng)鏈物流需求信息流資金流交貨信息流自建或由第三方物流公司建立三個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心解決交貨問(wèn)題分銷商在3,4級(jí)城市仍然扮演的是促銷和資金平臺(tái)的作用需求信息支付貨款需求信息第三方物流交換中心最終用戶分銷商××工廠建立三個(gè)地區(qū)倉(cāng)儲(chǔ)中心第三方物流服務(wù)中心sle優(yōu)秀的流程需要優(yōu)秀的擁有者：面對(duì)的是客戶和結(jié)果案例4流程擁有者對(duì)職能負(fù)責(zé)人是不是所有的流程都有擁有者？是不是明確的定義了責(zé)任？流程的擁有者是否基于流程的結(jié)果受到評(píng)估和激勵(lì)？流程擁有者的權(quán)限是否跨越職能？這種權(quán)限是否得到授權(quán)？流程擁有者是否長(zhǎng)期任職？流程擁有者是否建立了不斷學(xué)習(xí)的氛圍？流程擁有者面對(duì)客戶和結(jié)果，考慮價(jià)值鏈：可調(diào)整的資源可拓展關(guān)系和合作強(qiáng)調(diào)參與性，自上而下，自下而上職能負(fù)責(zé)人面對(duì)業(yè)務(wù)和任務(wù)，陷于職能：職位說(shuō)明書單一職能指揮和聽(tīng)令強(qiáng)調(diào)權(quán)威，自上而下考量什么就得到什么：對(duì)流程的評(píng)估是如此重要案例5機(jī)器租賃流程的評(píng)估預(yù)定機(jī)器出租機(jī)器安裝機(jī)器修理機(jī)器更換機(jī)器評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)租出的機(jī)器數(shù)量滿足需求的％無(wú)評(píng)估修理的數(shù)量收入減去機(jī)器的殘余價(jià)值影響部分機(jī)器沒(méi)有利潤(rùn)機(jī)器儲(chǔ)量過(guò)大安裝機(jī)器沒(méi)有時(shí)間控制四處派維修工超齡使用機(jī)器機(jī)器類型提供錯(cuò)誤.20%-30%的機(jī)器安裝錯(cuò)誤很多重復(fù)維修修理費(fèi)用高昂機(jī)器種類繁多目錄認(rèn)識(shí)流程優(yōu)秀流程的基本條件流程優(yōu)化的必要性流程優(yōu)化的步驟流程優(yōu)化的工具流程優(yōu)化的方法案例分析：為什么要實(shí)施流程優(yōu)化?----外部環(huán)境的變化企業(yè)面臨不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)為保持在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國(guó)際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在?滿足并超過(guò)客戶需求?超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈市場(chǎng)壟斷逐步打破，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者不斷加入，企業(yè)的市場(chǎng)份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高

日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國(guó)際企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)隨著中國(guó)加入世貿(mào)，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)也將加入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是對(duì)高端用戶的競(jìng)爭(zhēng)將非常激烈。同時(shí)跨國(guó)集團(tuán)將帶來(lái)國(guó)際先進(jìn)的管理和營(yíng)銷手段環(huán)境惡劣的情況下反而是機(jī)會(huì)傳統(tǒng)的組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制難以適應(yīng)快速的變化的市場(chǎng)需要圖示運(yùn)營(yíng)機(jī)制個(gè)人任務(wù)溝通方式績(jī)效評(píng)價(jià)傳統(tǒng)的職能管理模式注重層級(jí)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程管理則強(qiáng)調(diào)流程導(dǎo)向顧客顧客采購(gòu)生產(chǎn)銷售訂單采購(gòu)財(cái)務(wù)人力資源…職能導(dǎo)向，流程分割于不同職能部門追求局部?jī)?yōu)化面向客戶的流程導(dǎo)向追求全局優(yōu)化部門間合作上的效率損失團(tuán)隊(duì)形式提供客戶服務(wù)，以職能權(quán)力為工作開(kāi)展的基礎(chǔ)總經(jīng)理按職能進(jìn)行專業(yè)分工各司其職流程向復(fù)雜化、數(shù)量化發(fā)展垂直溝通，溝通環(huán)節(jié)多，信息易失真以部門最優(yōu)來(lái)衡量，基于工作量，成本等內(nèi)部性指標(biāo)按流程進(jìn)行分工，多面手跨職能的團(tuán)隊(duì)合作流程簡(jiǎn)明化，效率提高，全流程控制基本于成果的指標(biāo)評(píng)價(jià)，以最終整體績(jī)效進(jìn)行衡量，外部性指標(biāo)水平溝通總經(jīng)理集權(quán)與分權(quán)集權(quán)，由上級(jí)做出決策，下級(jí)依賴性強(qiáng)分權(quán)，一線人員承擔(dān)直接責(zé)任，下級(jí)發(fā)揮咨詢和資源支持作用為什么要進(jìn)行流程優(yōu)化---------顧客的要求第一點(diǎn)，顧客要求要快（fast）。他會(huì)說(shuō)"我馬上要"。第二點(diǎn)，顧客要求要正確（right）。第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。第四點(diǎn)，顧客要求是要容易（easy），容易與之做生意。

Time(時(shí)間)Quality（質(zhì)量）

Cost（成本）

Service（服務(wù)）舉例：戴爾電腦的成功經(jīng)驗(yàn)舉例：網(wǎng)上買書、PPG、凡客誠(chéng)品小企業(yè)靈活與激情高效的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)注有效輸出關(guān)注客戶的需求和滿意關(guān)注整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)客戶需求活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3產(chǎn)品/服務(wù)大企業(yè)官僚與呆板堅(jiān)固的部門墻只關(guān)注各自孤立的活動(dòng)只關(guān)注上司的感覺(jué)只關(guān)注局部的效率為什么要實(shí)施流程優(yōu)化?-----企業(yè)自身必須求變我們年度和月度都有預(yù)算，單個(gè)事情花費(fèi)也要申請(qǐng)。比如這個(gè)月我們5萬(wàn)的預(yù)算，具體到我要采購(gòu)紙張，一個(gè)月一次采購(gòu)，比如財(cái)務(wù)部要寫5個(gè)紙，5個(gè)筆芯，然后報(bào)給行政部門，各個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理和職能部門總監(jiān)都要批，行政部門要寫一個(gè)總的預(yù)算申請(qǐng)單。行政部的辦事人員寫單子，行政部經(jīng)理和行政部總監(jiān)要批，批完之后財(cái)務(wù)也要審批。我們看似很正規(guī)，事實(shí)上是需要精簡(jiǎn)流程，報(bào)銷要走10部門，給財(cái)務(wù)，半天審批，到人事部半天批下來(lái)。手續(xù)必須是全的。忙這個(gè)可能就要花費(fèi)一周的時(shí)間。財(cái)務(wù)預(yù)算費(fèi)用審批流程費(fèi)用報(bào)銷流程部門內(nèi)審批職能部門審批高管審批預(yù)算審批流程總經(jīng)理也沒(méi)有權(quán)限，任何錢都要到總部進(jìn)行審批案例：在財(cái)務(wù)管理方面引進(jìn)了預(yù)算管理的辦法，但在實(shí)際運(yùn)作中對(duì)費(fèi)用預(yù)算只作為總額控制的手段，在實(shí)際運(yùn)作中還是需要逐事審批，使流程環(huán)節(jié)大大增加流程優(yōu)化的成功結(jié)果壓縮時(shí)間減少不增加價(jià)值的活動(dòng)授予相應(yīng)權(quán)限客戶聯(lián)盟一次做好在流程開(kāi)始時(shí)就保證質(zhì)量設(shè)定有彈性的目標(biāo)有效降低成本，領(lǐng)先的技術(shù)持續(xù)的改善循環(huán)（如：降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行合并采購(gòu)，增加折扣）目錄認(rèn)識(shí)流程優(yōu)秀流程的基本條件流程優(yōu)化的必要性流程優(yōu)化的步驟流程優(yōu)化的工具流程優(yōu)化的方法案例分析：

第四步關(guān)鍵流程描述總計(jì)時(shí)間一周三周三周兩周目的認(rèn)清當(dāng)前的發(fā)展形勢(shì)，上下樹(shù)立必須進(jìn)行流程優(yōu)化和信心了解目前流程狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程鑒定出關(guān)鍵流程、問(wèn)題流程將關(guān)鍵流程、問(wèn)題流程顯性化描述工作方法組織宣傳高層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)動(dòng)員外部顧問(wèn)參與宣導(dǎo)通過(guò)流程調(diào)研問(wèn)卷對(duì)所有部門的現(xiàn)有流程進(jìn)行顯性化描述流程評(píng)分調(diào)查表業(yè)務(wù)運(yùn)行邏輯圖團(tuán)隊(duì)討論分析用規(guī)范的流程圖表將所確定的關(guān)鍵流程、問(wèn)題流程描述清楚參與人各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部外部顧問(wèn)全體員工各部門的負(fù)責(zé)人流程執(zhí)行小組咨詢項(xiàng)目組流程執(zhí)行小組各部門負(fù)責(zé)人咨詢項(xiàng)目組流程執(zhí)行小組咨詢項(xiàng)目組最終結(jié)果宣導(dǎo)會(huì)宣傳標(biāo)語(yǔ)研討會(huì)大家樹(shù)立危機(jī)意識(shí)認(rèn)識(shí)到變革的必要性愿意參與到變革中來(lái)調(diào)研問(wèn)卷說(shuō)明稿組織問(wèn)題診斷關(guān)鍵問(wèn)題、問(wèn)題流程清單流程圖及流程說(shuō)明

第三步流程分析第二步診斷調(diào)研第一步思想發(fā)動(dòng)流程優(yōu)化路線圖

第八步流程全面推行時(shí)間三周一周三周持續(xù)不斷目的理清流程中的問(wèn)題和不暢的環(huán)節(jié)建立切實(shí)可行的流程體系文件通過(guò)試點(diǎn)運(yùn)行，明確相關(guān)部門職責(zé)，確定流程運(yùn)行的組織保障通過(guò)新的流程體系文件全面推行，達(dá)到提升公司內(nèi)部管理的目的，并且以客戶為導(dǎo)向流程文化逐步建立工作方法頭腦風(fēng)暴高層領(lǐng)導(dǎo)研討宣導(dǎo)會(huì)培訓(xùn)流程監(jiān)控例會(huì)全員培訓(xùn)動(dòng)員會(huì)流程管理相關(guān)績(jī)效指標(biāo)的建立參與人流程執(zhí)行小組各部門負(fù)責(zé)人咨詢項(xiàng)目組高層咨詢項(xiàng)目組高層領(lǐng)導(dǎo)流程執(zhí)行小組試點(diǎn)部門流程執(zhí)行小組咨詢項(xiàng)目組各部門流程執(zhí)行小組咨詢項(xiàng)目組最終結(jié)果確定的優(yōu)化后流程文件流程體系文件試點(diǎn)運(yùn)行成果文件在試點(diǎn)及整個(gè)公司進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃

第七步流程試點(diǎn)調(diào)整第六步流程體系建立第五步流程優(yōu)化研討流程優(yōu)化路線圖（續(xù)）目錄認(rèn)識(shí)流程優(yōu)秀流程的基本條件流程優(yōu)化的必要性流程優(yōu)化的步驟流程優(yōu)化的工具流程優(yōu)化的方法案例分析：流程圖是一種工具，可用來(lái)了解、分析和歸檔公司的流程和活動(dòng)，幫助確定改善機(jī)會(huì)一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所需輸出結(jié)果的一系列步驟什么是流程圖？流程圖繪制流程圖繪制基礎(chǔ)有明確定義的開(kāi)端和結(jié)束有輸入必有輸出在整個(gè)企業(yè)組織中“流動(dòng)”不局限于單一的功能和部門流程輸入輸出建議步驟:從一個(gè)高層次的流程開(kāi)始,如有必要,到下一層次的流程確定每個(gè)子流程的開(kāi)始和結(jié)束(保持重點(diǎn))

確定關(guān)鍵輸入和輸出按步驟進(jìn)行每個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)子流程節(jié)約時(shí)間:如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面采用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號(hào)在流程繪制過(guò)程中或在每一子流程的結(jié)束確認(rèn)流程和技術(shù)改進(jìn)機(jī)會(huì)核查流程的準(zhǔn)確性流程圖繪制的技巧需要

按實(shí)際情況繪制流程

需要

在整個(gè)組織內(nèi)思考流程需要

與流程牽涉的人員交流需要

在開(kāi)始前確認(rèn)流程的起點(diǎn)和結(jié)束

需要

高層次的流程圖不能

按照自己的想象繪制流程

不能

把流程圖局限在自己的部門

不能閉門造車，在真空中工作

不能

在確認(rèn)流程范圍前繪制流程不能

陷入太多的細(xì)節(jié)

流程繪制應(yīng)注意的要點(diǎn)總結(jié)實(shí)用工具1、流程意圖語(yǔ)言適用范圍：本流程適用于哪些部門或崗位流程目的：說(shuō)明設(shè)立流程需要規(guī)范的事宜或想要達(dá)到的目的流程責(zé)任部門：指在一個(gè)流程中起到主導(dǎo)作用的部門流程控制點(diǎn)：流程各個(gè)環(huán)節(jié)中最關(guān)鍵、能夠?qū)φ麄€(gè)流程效果起到?jīng)Q定性作用的某幾個(gè)環(huán)節(jié)2、流程工具語(yǔ)言流程圖：流程語(yǔ)言中的基礎(chǔ)部分，用圖示的方式表述企業(yè)完成某項(xiàng)事務(wù)的過(guò)程；流程說(shuō)明：是流程圖的有效補(bǔ)充和說(shuō)明；相關(guān)表單：流程中各環(huán)節(jié)步驟產(chǎn)生或互相傳遞的信息數(shù)據(jù)，多以文檔或表格的形式存在；相關(guān)制度：與流程執(zhí)行相關(guān)的制度文件；實(shí)例8流程符號(hào)語(yǔ)言子流程符號(hào)標(biāo)注符號(hào)信息多表單符號(hào)判斷符號(hào)流程連接符號(hào)環(huán)節(jié)符號(hào)信息表單符號(hào)存檔符號(hào)A繼續(xù)“是”情況下的流程是否狀況表是

否被批準(zhǔn)?A對(duì)狀況表

作修改該標(biāo)識(shí)用于流程圖中頁(yè)和頁(yè)的連續(xù)或者用于從一個(gè)決定框轉(zhuǎn)到另一頁(yè)或另一個(gè)流程。當(dāng)畫到頁(yè)底時(shí)，可以在圖中最后一項(xiàng)內(nèi)容后使用連接標(biāo)識(shí)。連接標(biāo)識(shí)的畫法：在標(biāo)識(shí)內(nèi)以A開(kāi)始，然后寫上后續(xù)流程所在的頁(yè)碼。例如，A/2是指在第2頁(yè)上尋找A節(jié)點(diǎn)。然后在合適的地方畫上對(duì)應(yīng)的流程連接標(biāo)識(shí)。在該標(biāo)識(shí)上寫下相同的字母以及被連接的頁(yè)碼。A繼續(xù)“是”情況下的流程是否狀況表是

否被批準(zhǔn)?A對(duì)狀況表

作修改流程符號(hào)語(yǔ)言流程名稱：貸款管理流程流程編號(hào)：

流程說(shuō)明：相關(guān)表單：利率、期限要求，貸款合同，三大報(bào)表，驗(yàn)資報(bào)告，擔(dān)保合同核保書相關(guān)制度:(略)流程說(shuō)明草稿-----問(wèn)卷序號(hào)執(zhí)行人內(nèi)容1總經(jīng)理提出資金需求2財(cái)務(wù)部根據(jù)總經(jīng)理的資金需求或預(yù)算管理流程，編制資金需求；聯(lián)系銀行，獲得利率、期限要求，根據(jù)銀行要求，提供相應(yīng)資料3銀行審查4財(cái)務(wù)部尋求抵押、質(zhì)押、擔(dān)保方式，落實(shí)擔(dān)保單位，報(bào)總經(jīng)理審批（重大事項(xiàng)報(bào)董事長(zhǎng)審批）。經(jīng)總經(jīng)理審批后，擬訂貸款合同5總經(jīng)理審批簽字6銀行審批合同，貸款7財(cái)務(wù)部將貸款入賬，做賬務(wù)記錄舉例：第一步：填寫流程說(shuō)明稿第二步：確定流程涉及的各個(gè)部門和崗位，排列在空白流程圖中示例：確定流程涉及的各個(gè)部門和崗位銀行公司財(cái)務(wù)部總經(jīng)理董事長(zhǎng)第三步：畫出動(dòng)作和表單示例：將動(dòng)作和表單填入流程文件銀行公司財(cái)務(wù)部總經(jīng)理董事長(zhǎng)預(yù)決算管理流程資金需求聯(lián)系銀行，提出要求利率、期限要求提出資金需求提出要求，提供相應(yīng)材料三大報(bào)表及相關(guān)材料尋求抵押、質(zhì)押、擔(dān)保方式，落實(shí)確定擔(dān)保單位擔(dān)保合同核保書與銀行簽署貸款、合同貸款合同辦理相關(guān)手續(xù)入賬賬務(wù)記錄審查貸款審批，簽字審批，簽字是否權(quán)限范圍內(nèi)是否權(quán)限范圍內(nèi)審批，簽字審批，簽字第四步：按照先后次序連線，標(biāo)上序號(hào)銀行公司財(cái)務(wù)部總經(jīng)理董事長(zhǎng)預(yù)決算管理流程資金需求聯(lián)系銀行，提出要求利率、期限要求2提出資金需求1提出要求，提供相應(yīng)材料3三大報(bào)表及相關(guān)材料尋求抵押、質(zhì)押、擔(dān)保方式，落實(shí)確定擔(dān)保單位5擔(dān)保合同核保書與銀行簽署貸款、合同9貸款合同辦理相關(guān)手續(xù)13入賬15賬務(wù)記錄審查貸款144審批，簽字審批，簽字117是否權(quán)限范圍內(nèi)是否權(quán)限范圍內(nèi)審批，簽字審批，簽字128610第五步：進(jìn)行版面調(diào)整，在不清楚的地方加入標(biāo)注版面步驟的總體走向以從上至下為宜，以照顧到現(xiàn)代人的閱讀習(xí)慣；每一列中的動(dòng)作盡量對(duì)齊嚴(yán)格按照符號(hào)的寬度要求運(yùn)用各種符號(hào)；盡量保證連接符不交叉銀行公司財(cái)務(wù)部總經(jīng)理董事長(zhǎng)預(yù)決算管理流程資金需求聯(lián)系銀行，提出要求利率、期限要求2提出資金需求1提出要求，提供相應(yīng)材料3三大報(bào)表及相關(guān)材料尋求抵押、質(zhì)押、擔(dān)保方式，落實(shí)確定擔(dān)保單位5擔(dān)保合同核保書與銀行簽署貸款、合同9貸款合同辦理相關(guān)手續(xù)13入賬15賬務(wù)記錄審查貸款144審批，簽字審批，簽字117是否權(quán)限范圍內(nèi)是否權(quán)限范圍內(nèi)審批，簽字審批，簽字128610第五步：進(jìn)行版面調(diào)整，在不清楚的地方加入標(biāo)注三大報(bào)表，營(yíng)業(yè)執(zhí)照復(fù)印件，組織機(jī)構(gòu)代碼，貸款卡復(fù)印件，法人代表身份證復(fù)印件，法人代表證，法人簡(jiǎn)介，驗(yàn)資報(bào)告流程工作底稿樣本及填寫說(shuō)明現(xiàn)場(chǎng)演練：流程圖繪制流程名稱：人力資源規(guī)劃流程