XXXX年質(zhì)量工程師(中級)第五章質(zhì)量改進

第六章質(zhì)量改進知金教育北京數(shù)字化學(xué)習(xí)中心BeijingCyberLearningCenter中級〈質(zhì)量專業(yè)理論與實務(wù)〉各章所占分值比重統(tǒng)計5040第一章第二章第三章第四章第五章302010第一章：16分第二章：36分第三章：30分第四章：32分第五章：24分第六章：32分第六章《質(zhì)量改進》題量及所占分值比重統(tǒng)計章節(jié)章節(jié)名稱單選題多選題綜合題分值第一節(jié)質(zhì)量改進的概念及意義111（4）32第二節(jié)質(zhì)量改進的基本過程12質(zhì)量改進的步驟和內(nèi)容第三節(jié)質(zhì)量改進的組織與推進1第四節(jié)因果圖、排列圖、直方圖22頭腦風(fēng)暴法、樹圖、PDPC網(wǎng)絡(luò)圖、矩陣圖、親和圖流程圖、水平對比法第五節(jié)QC小組活動與QC小組啟動22QC小組推進與QC小組推廣第六節(jié)六西格瑪?shù)母拍?1六西格瑪管理常用度量指標六西格瑪改進模式DMAIC第一節(jié)、質(zhì)量改進的基本知識

一、質(zhì)量改進的概念

質(zhì)量改進是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。實現(xiàn)目標不同解決問題不同最終結(jié)果不同采取手段不同區(qū)別質(zhì)量改進致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。質(zhì)量改進消除系統(tǒng)性問題。質(zhì)量改進是提高現(xiàn)有的質(zhì)量保證能力，其結(jié)果是質(zhì)量提高。質(zhì)量改進是通過不斷采取糾正措施和預(yù)防措施提高質(zhì)量管理水平。質(zhì)量控制致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制消除偶發(fā)性問題。質(zhì)量控制是充分發(fā)揮現(xiàn)有的質(zhì)量保證能力，其結(jié)果是質(zhì)量維持。質(zhì)量控制是通過日常的檢驗、試驗調(diào)整和配備必要的資源維持現(xiàn)有的質(zhì)量水平。聯(lián)系

質(zhì)量改進與質(zhì)量控制都是質(zhì)量管理的重要組成部分，質(zhì)量控制是質(zhì)量改進的基礎(chǔ)，質(zhì)量改進是將質(zhì)量控制提升到一個新的高度和水平。c.熟悉朱蘭三部曲的概念經(jīng)驗教訓(xùn)質(zhì)量策劃質(zhì)量控制（操作中）質(zhì)量控制原始區(qū)域質(zhì)量改進質(zhì)量控制新區(qū)慢性浪費（改進的機會）時間40200劣質(zhì)成本開始操作偶發(fā)性峰值第一節(jié)、質(zhì)量改進的基本知識質(zhì)量改進的必要性

1、來自市場競爭的壓力2、來自顧客要求的變化3、來自組織內(nèi)部的變化4、來自社會政府的要求

質(zhì)量改進的重要性1、具有很高的投資收益率；2、提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少不合格品；3、降低成本，增產(chǎn)增效。4、提高顧客滿意度，增強市場競爭能力。5、提高組織凝聚力，充分發(fā)揮內(nèi)部潛力。第一節(jié)、質(zhì)量改進的基本知識習(xí)題：關(guān)于質(zhì)量改進的說法中，正確的有（）A.質(zhì)量改進的基本過程是PDCA循環(huán)

B.質(zhì)量改進通過不斷采取糾正預(yù)防措施來提高企業(yè)的質(zhì)量水平

C.是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求

D.沒有穩(wěn)定的質(zhì)量控制，質(zhì)量改進的效果也無法保持A.B.D習(xí)題：質(zhì)量改進的定義是（）A.是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求B.是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力

C.是質(zhì)量管理的一部分，致力于提供質(zhì)量要求會得到滿足的信任D.是質(zhì)量管理的一部分，致力于制定質(zhì)量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關(guān)資源以實現(xiàn)質(zhì)量目標B習(xí)題：質(zhì)量改進旨在消除（）問題A.偶發(fā)性B.系統(tǒng)性C.多發(fā)性D.常規(guī)性B習(xí)題：關(guān)于質(zhì)量改進的意義，以下說法正確的有（）A.可以提高產(chǎn)品銷售增長率和市場占有率

B.可以促進新產(chǎn)品的開發(fā)，提高產(chǎn)品性能

C.可以提高產(chǎn)品制造質(zhì)量，消除不合格品

D.可以提高工作效率，提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量習(xí)題：質(zhì)量改進和質(zhì)量控制都是質(zhì)量管理的一部分，其差別是（）A.一個強調(diào)持續(xù)開展，一個沒有強調(diào)B.一個為了提高質(zhì)量，一個為了穩(wěn)定質(zhì)量

C.一個是全員參與，一個是部分人參與D.一個要用控制圖，一個不需要BA.B.D產(chǎn)品質(zhì)量是由過程所決定的；質(zhì)量改進是通過改進過程來實現(xiàn)的；質(zhì)量改進本身也是一個過程。質(zhì)量改進的基本過程——PDCA循環(huán)。

PDCA為:策劃（Plan)—實施(Do)—檢查(Check)—處置(Act)PDCA循環(huán)最早由休哈特提出，戴明予以推廣，也稱戴明環(huán)。一、質(zhì)量改進的基本過程——PDCA循環(huán)

一、PDCA的內(nèi)容

策劃：制定方針、目標、計劃書等。

實施：按計劃制定對策并具體執(zhí)行。

檢查：檢驗執(zhí)行對策的效果。

處置：總結(jié)成功經(jīng)驗并標準化，防止再發(fā)生或?qū)ξ唇鉀Q的問題，做好下一輪PDCA循環(huán)的準備。第二節(jié)、質(zhì)量改進的過程、步驟和內(nèi)容

二、PDCA的特點

1、四個階段一個也不能少，是一個完整的閉環(huán)。2、大環(huán)套小環(huán)。3、是逐步上升的循環(huán)，每循環(huán)一次，提高一步，上一個臺階。

完整的閉環(huán)大環(huán)套小環(huán)上升的循環(huán)處置

AP策劃PD實施C檢查二、步驟、內(nèi)容及注意事項

2000版ISO9000族標準將質(zhì)量改進過程確立為“四階段、七步驟”。

（1）選擇課題（2）掌握現(xiàn)狀“策劃（P）”階段（3）分析原因（4）擬定對策并實施“實施（D）”階段（5）確認效果“檢查（C）”階段（6）防止再發(fā)生和標準化（7）總結(jié)“處置（A）”階段

一、選擇課題

質(zhì)量改進的思想在于增強顧客及相關(guān)方的滿意度。因此通常選擇下列課題作為改進的目標：質(zhì)量、成本、交貨期、安全、激勵、環(huán)境活動內(nèi)容注意事項1、明確所要解決問題的重要性對存在的多項問題區(qū)分重要和次要2、明確問題的背景及當前狀況分析急需解決的幾項重要問題的情況3、用語言和數(shù)據(jù)表述“三具體”問題具體、損失具體、改進目標具體4、選定課題及其目標值選擇課題，要求經(jīng)濟合理、技術(shù)可行5、正式選定任務(wù)負責人建立質(zhì)量改進小組，確定負責人6、對改進活動的費用作出預(yù)算預(yù)算與目標值及效果比較，易獲支持7、擬訂改進時間表及改進計劃免被看似“更重要、更緊急”問題取代二、掌握現(xiàn)狀活動內(nèi)容注意事項

1、調(diào)查問題的特征：時間、地點（位置）、種類、特征四個方面的內(nèi)容一項也不能少。（1）解決問題的突破口往往在問題內(nèi)部，可以利用直方圖來反映問題特性值波動的情況。

2、解決質(zhì)量問題需調(diào)查人、機、料、法、測、環(huán)（5M1E）（2）掌握現(xiàn)狀的有效工具是調(diào)查表不同時間不合格品調(diào)查可使用不合格原因調(diào)查表；不同位置不合格品調(diào)查可使用不合格位置調(diào)查表。

3、去現(xiàn)場收集現(xiàn)有數(shù)據(jù)中沒有掌握的信息。（3）解決問題要盡可能利用數(shù)據(jù)，在數(shù)據(jù)不完整時，在現(xiàn)場收集的其他相關(guān)信息可以起到重要的參考作用。三、分析問題原因活動內(nèi)容注意事項設(shè)立假說1、收集關(guān)于可能原因的全部信息2、利用已掌握信息去除無關(guān)因素設(shè)立假說的有效工具是因果圖，影響因素應(yīng)盡量寫的具體，并利用“掌握現(xiàn)狀”階段已具備的信息去除無關(guān)因素，使因果圖繪制的越?。ㄓ绊懸蛩卦缴伲┰胶?。驗證假說1、收集新的數(shù)據(jù)和證據(jù)，確認原因?qū)栴}的影響。2、綜合全部信息，確定主要原因3、條件允許可以將問題再現(xiàn)一次驗證假說不能使用設(shè)立假說的材料，數(shù)據(jù)要重新收集。

驗證假說時常使用統(tǒng)計方法進行驗證，主要工具有排列圖、方差分析、相關(guān)及回歸分析。

問題再現(xiàn)是驗證假說的一個有效手段，再現(xiàn)的質(zhì)量問題應(yīng)與“掌握現(xiàn)狀”時查明的問題一致。日本質(zhì)量管理專家谷津進教授圖示分析解決問題的過程提出問題整理原因制定對策調(diào)查實情驗證假說現(xiàn)實世界思考層面驗證（明確問題）（掌握現(xiàn)狀）四、擬訂對策并實施活動內(nèi)容注意事項1、嚴格區(qū)分應(yīng)急對策（排除現(xiàn)象的對策）和永久對策（排除原因的對策）應(yīng)急對策治標，永久對策治本。解決問題是應(yīng)先治標后治本，先治標為爭取時間，獲取資源，為后治本打下良好基礎(chǔ)。2、采取的對策應(yīng)盡量不要引起副作用，否則要考慮采取其他措施或消除副作用。質(zhì)量和過程的特性相互關(guān)聯(lián)，對一個問題采取措施，可能帶來其它問題，擬定對策時要有系統(tǒng)的觀念和方法，考慮問題的方方面面，盡可能做到利益最大化、損失最小化。3、準備若干對策，分析利弊選擇參加各方都能接受的方案予以實施。參加對策制定和討論的人員可以來自組織內(nèi)部各個部門，也可能涉及顧客或其他相關(guān)方。五、確認效果質(zhì)量改進的效果要正確確認，否則：

1）會誤認為問題已解決，導(dǎo)致問題再發(fā)生。2）對質(zhì)量改進的成果視而不見，挫傷持續(xù)改進的積極性。

活動內(nèi)容注意事項1、使用同一種圖表（如排列圖、調(diào)查表等）對采取對策前后問題的情況用數(shù)據(jù)進行比較沒有前后一致的對比，就無法體現(xiàn)改進的效果。2、如果改進的目的是降低不合格品率或降低成本，最好將特性值換算成金額與目標值進行比較。引起高級管理層的重視，以獲得更多的支持，利于持續(xù)改進。3、如果有其它效果，不管大小都要列出來。

經(jīng)確認如果改進沒有達到預(yù)期效果，應(yīng)重新回到“掌握現(xiàn)狀”階段。并考慮：

考慮方面是否按計劃實施了計劃是否有問題考慮問題1.對改進的必要性認識不足2.對計劃的傳達或理解有誤3.沒有經(jīng)過必要的教育培訓(xùn)4.實施過程中的領(lǐng)導(dǎo)、組織與協(xié)調(diào)不夠。5.資源不足1.現(xiàn)狀把握不準確。2.計劃階段的信息有誤或知識不夠，導(dǎo)致對策有誤3.對實施效果的測算有誤4.沒有把握住實際擁有的能力六、防止再發(fā)生和標準化活動內(nèi)容注意事項1.為改進工作再次確認5W1H，并將其標準化，制成工作標準。

對于作業(yè)層次4W1H省略Why即可成為工作標準，但宣貫不能省2.進行有關(guān)標準的準備和宣貫。

用新標準代替舊標準，會造成思想上和行為上的混亂，加強標準宣貫和培訓(xùn)可以保證工作的正常秩序，防止問題的再發(fā)生。3.實施教育培訓(xùn)。4.建立保證嚴格遵守標準的質(zhì)量責任制。

以確保當前和今后同樣的質(zhì)量問題不再發(fā)生。1、5W1H，即：What(什么)、Why(為什么）、Who(誰)、Where(哪里)、When(何時做)、How(如何做)2、5M1E，即：人、機、料、法、測、環(huán)七、總結(jié)對改進效果不顯著的措施及改進實施過程中存在的問題進行總結(jié)，為開展新一輪的質(zhì)量改進活動提供依據(jù)?；顒觾?nèi)容：

1、找出遺留問題2、考慮解決這些問題下一步對策。3、對質(zhì)量改進活動的過程進行總結(jié)。質(zhì)量改進“一步到位”的思想從某種意義上說是不現(xiàn)實的，因此改進是持續(xù)的活動，應(yīng)該堅持不懈。習(xí)題：總結(jié)改進的成功經(jīng)驗并標準化，防止問題的再發(fā)生，是PDCA循環(huán)（）階段的工作內(nèi)容

A.策劃B.實施C.檢查D.處置習(xí)題：質(zhì)量改進的基本過程是（）

A.計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制B.計劃、組織、監(jiān)督、控制

C.策劃、實施、檢查、處置D.策劃、實施、監(jiān)督、處置C習(xí)題：PDCA循環(huán)也稱為“戴明環(huán)”，最早是由（）提出的A.朱蘭B.戴明C.休哈特D.石川馨CD習(xí)題：關(guān)于PDCA循環(huán)的特點，下列正確的有（）A.PDCA循環(huán)第一個階段是策劃

B.四個階段一個也不能少，形成一個完整的閉環(huán)

C.PDCA循環(huán)常常存在大環(huán)接小環(huán)的情況D.每循環(huán)一次，產(chǎn)品質(zhì)量就提高一步A.B習(xí)題：組建質(zhì)量改進團隊是質(zhì)量改進的（）階段應(yīng)完成的工作A.策劃B.實施C.檢查D.處置習(xí)題：以下屬于質(zhì)量改進的基本步驟的是（）A.掌握問題現(xiàn)狀B.分析問題原因C.擬定對策并實施D.改進成果評審E.防止再發(fā)生和標準化A.B.C.E習(xí)題：PDCA循環(huán)“實施”階段的主要工作步驟有（）A.掌握問題現(xiàn)狀B.分析問題原因C.擬定對策并實施D.確認改進效果E.防止再發(fā)生和標準化A習(xí)題：質(zhì)量改進的第一步“選擇課題”應(yīng)注意的問題有（）

A.課題選擇應(yīng)偏重于主要問題

B.設(shè)定的目標值只要技術(shù)上可行，可以不計成本

C.必須對活動的各項經(jīng)費作出預(yù)算D.要制定改進計劃，明確解決問題的期限A.DC習(xí)題：“掌握現(xiàn)狀”時必須對（）方面進行調(diào)查A.問題發(fā)生時間B.問題發(fā)生地點C.問題發(fā)生原因

D.問題的種類E.問題的特征習(xí)題：質(zhì)量改進步驟之一的“掌握現(xiàn)狀”就是（）A.掌握問題的現(xiàn)狀B.掌握影響原因的現(xiàn)狀

C.掌握實施效果的現(xiàn)狀D.掌握采取對策的現(xiàn)狀A(yù)習(xí)題：“掌握現(xiàn)狀”時調(diào)查檢驗員是否正確使用檢測設(shè)備，屬于解決質(zhì)量問題時對（）進行的調(diào)查A.人B.機C.料D.法E.環(huán)A.B.D.E習(xí)題：質(zhì)量改進過程中，“掌握現(xiàn)狀”使用的統(tǒng)計工具有（）

A.因果圖B.直方圖C.系統(tǒng)圖D.調(diào)查表B.DA習(xí)題：對不同時間不合格品的調(diào)查使用的是（）

A.工序調(diào)查表B.不合格項調(diào)查表

C.不合格原因調(diào)查表D.不合格位置調(diào)查表C習(xí)題：分析問題原因時，建立假說的有效工具是（）A.因果圖B.排列圖C.系統(tǒng)圖D.矩陣圖習(xí)題：質(zhì)量改進步驟之一“分析問題原因”就是（）的過程A.調(diào)查取證B.設(shè)立假說C.驗證假說D.擬定對策B.C習(xí)題：分析質(zhì)量問題原因時，驗證假說是為了（）

A.找出導(dǎo)致問題的所有原因B.找出影響質(zhì)量問題主要原因

C.證實提出的假說是否正確D.再次確認是否列出所有原因A習(xí)題：分析問題原因時，驗證假說的有效工具有（）A.因果圖B.排列圖C.方差分析D.回歸分析B.C.DB習(xí)題：分析問題原因時應(yīng)注意有關(guān)事項，下列說法正確的是（）A.為提高效率，問題原因若是集體分析討論的，可以不需要驗證B.驗證假說時，使用的材料應(yīng)與建立假說一致

C.建立假說應(yīng)收集所有可能導(dǎo)致問題的原因，因果圖越大越有效D.質(zhì)量問題的再現(xiàn)，其問題必須與“掌握現(xiàn)狀”查明的問題一致D習(xí)題：“確認效果”時將效果換算成金額的好處是（）A.活動效果可比B.說明該課題的重要程度C.引起組織領(lǐng)導(dǎo)層的重視D.引導(dǎo)企業(yè)員工重視經(jīng)濟效益習(xí)題：“擬定對策”應(yīng)注意的問題包括（）A.應(yīng)嚴格區(qū)分應(yīng)急對策和永久對策

B.采取對策應(yīng)盡可能不引起副作用

C.選擇對策時只考慮永久性對策

D.選擇的對策應(yīng)是相關(guān)各方都能接受的方案A.B.D習(xí)題：“確認效果”應(yīng)注意的問題有（）

A.應(yīng)使用同一種圖表將采取對策前后的質(zhì)量特性指標進行比較

B.如果改進的目的與成本有關(guān)，應(yīng)將特性值換算成金額

C.如果改進有其他效果，無論大小都應(yīng)列舉出來

D.改進的效果應(yīng)邀請有關(guān)專家進行評審CA.B.C習(xí)題：作業(yè)層次的標準化，就5W1H而言，可以省略的是（）A.What

B.WhyC.WhereD.WhoE.WhenB習(xí)題：“防止再發(fā)生和標準化”的主要活動內(nèi)容包括（）A.再次確認5W1H的內(nèi)容，并將其標準化

B.進行標準的宣貫，實施教育培訓(xùn)

C.找出遺留問題D.建立嚴格遵守標準的質(zhì)量責任制習(xí)題：確認效果后，發(fā)現(xiàn)采取的措施未出現(xiàn)預(yù)期的效果，如果確定確實嚴格按計劃執(zhí)行了對策，則應(yīng)重新回到（）階段

A.明確課題B.掌握現(xiàn)狀

C.分析問題原因D.擬定對策并實施A.B.D習(xí)題：將質(zhì)量改進成功對策標準化的主要原因是（）

A.為防止過程回到原來狀況B.為完善企業(yè)標準化管理體系

C.為防止新員工犯同樣錯誤D.為在新水平上開展質(zhì)量控制A.C.DB習(xí)題：“總結(jié)”的工作內(nèi)容包括（）

A.找出遺留問題B.考慮下一步怎么做

C.總結(jié)還有哪些問題沒有解決D.開展質(zhì)量改進成果評審A.B.C第三節(jié)質(zhì)量改進的組織與推進一、質(zhì)量改進的組織形式質(zhì)量改進的推進必須有組織的保證，根據(jù)改進項目的規(guī)模，質(zhì)量改進的組織形式可分為正式的和非正式的。質(zhì)量委員會質(zhì)量改進團隊質(zhì)量圈（部門內(nèi)）最高管理層職能部門運作部門正式組織非正式組織實施層管理層質(zhì)量改進團隊（質(zhì)量圈）也稱質(zhì)量改進小組、提案活動小組、QC小組、六西格瑪團隊等二、質(zhì)量改進的組織（一）質(zhì)量委員會：管理層，為質(zhì)量改進建立方向、創(chuàng)立環(huán)境和配備資源。組成：高級管理層的部分成員。特點：1.是質(zhì)量改進的正式組織；2.是建立質(zhì)量改進組織的第一步驟；3.當組織較大時，可成立分委員會；4.通常高層主管出任委員會領(lǐng)導(dǎo)效率最高。

質(zhì)量委員會的基本職責：推動、協(xié)調(diào)質(zhì)量改進工作并使其制度化。

質(zhì)量委員會主要職責

1、制定質(zhì)量改進方針2、參與質(zhì)量改進3、為改進團隊配備資源4、評估并公開認可改進成績（二）質(zhì)量改進團隊：實施層，具體實施質(zhì)量改進活動成立質(zhì)量改進團隊的必要性：需要改進的重要質(zhì)量問題，往往由關(guān)鍵的少數(shù)原因引起。這類問題雖出在一個環(huán)節(jié)或部門，但其改進項目通常具有跨職能部門、跨知識結(jié)構(gòu)層次的性質(zhì)，成立跨職能的團隊是解決問題最有效的途徑。

質(zhì)量改進團隊的特點：

質(zhì)量改進團隊由團隊負責人（組長）和成員組成，其組織形式是非正式的，與普通行政班組有本質(zhì)的區(qū)別，職責也有明顯的不同。質(zhì)量改進團隊的負責人（組長）可以民主選舉產(chǎn)生，團隊的名稱可以是多樣化的，如QC小組、提案活動小組、質(zhì)量改進小組、六西格瑪小組等，但基本組織結(jié)構(gòu)和活動內(nèi)容大致相同。

質(zhì)量改進負責人（組長）的職責：（1）帶領(lǐng)組員共同完成質(zhì)量改進任務(wù)；（2）保證會議準時開始、結(jié)束（3）保證改進活動按計劃進行；（4）與質(zhì)量委員會保持溝通聯(lián)絡(luò)；（5）編寫質(zhì)量改進成果報告。

團隊成員的職責：

（1）分析問題原因并提出糾正措施；（2）對其他成員方案提出建設(shè)性意見；（3）防止問題再發(fā)生，提出預(yù)防措施；（4）將糾正和預(yù)防措施標準化；（5）按時參加各種改進活動。三、了解阻礙質(zhì)量改進的五大障礙1.對質(zhì)量水平的錯誤認識；2.對失敗缺乏正確的認識3.“高質(zhì)量意味著高成本”的錯誤認識4.對權(quán)力下放的錯誤理解對質(zhì)量水平的錯誤認識是質(zhì)量改進的最大障礙；

以上認識和理解主要來自企業(yè)最高管理層的錯誤認識。5.員工的顧慮

職責變化、崗位更替、薪金調(diào)整、再教育引起員工顧慮高層管理者不宜下放的職責：1）應(yīng)親自參加質(zhì)量委員會的工作；2）批準質(zhì)量（改進）方針和目標；3）提供資源；4）予以表彰；5）修改工資及獎勵制度。四、持續(xù)的質(zhì)量改進

（一）使組織的質(zhì)量改進制度化（1）公司年度計劃應(yīng)包括質(zhì)量改進目標，使質(zhì)量改進成為員工職責的一部分。（2）對改進進度和效果的審核應(yīng)作為管理評審的重要內(nèi)容；（3）使技術(shù)評定和工資、獎勵制度與質(zhì)量改進的成績掛鉤；

（4）使質(zhì)量改進成為職位說明書的一部分；（5）營造隆重的場合來表彰改進的成就。（二）檢查

（1）檢查結(jié)果（2）檢查內(nèi)容（3）成績評定（三）表彰

對取得成就的員工實施隆重的、別開生面的表彰，并使該項制度成為組織文化的一部分。（四）報酬

物質(zhì)獎勵更實在，應(yīng)與所取得績效掛鉤。（五）培訓(xùn)

知識和技能的更新是持續(xù)改進的保障。質(zhì)量改進團隊與質(zhì)量圈的比較特征質(zhì)量改進團隊（跨部門）質(zhì)量圈（部門內(nèi)部）基本目的項目范圍項目規(guī)模組成人員參加方式成員地位時間特性改進質(zhì)量跨部門的關(guān)鍵的少數(shù)來自多個部門必須參加管理層或職能專家項目性團隊，完成后解散改進質(zhì)量在同一部門內(nèi)與日常質(zhì)量職能有關(guān)來自同一部門自愿參加通常為普通員工長期存在質(zhì)量改進的兩種基本途徑。跨職能團隊與質(zhì)量圈的貢獻由質(zhì)量圈實施的與日常質(zhì)量職能有關(guān)的項目。由跨職能團隊實施的關(guān)鍵的少數(shù)項目。時間慢性浪費跨職能團隊和質(zhì)量圈同時對質(zhì)量改進做出貢獻。對關(guān)鍵的少數(shù)項目的改進是質(zhì)量改進主要部分。習(xí)題：以下哪項不是質(zhì)量改進團隊中組長的職責（）

A.與隊員一起完成質(zhì)量改進任務(wù)B.與質(zhì)量委員會保持聯(lián)系C.將糾正和預(yù)防措施標準化D.編寫質(zhì)量改進成果報告C習(xí)題：關(guān)于質(zhì)量改進團隊，說法正確的是（）A.不同質(zhì)量改進團隊的組織結(jié)構(gòu)大致相同B.質(zhì)量改進團隊的職責必須與行政組織保持一致

C.質(zhì)量改進團隊的組長可以由團隊自己選舉產(chǎn)生D.QC小組是質(zhì)量改進團隊的一種形式A.C.D習(xí)題：以下哪項不構(gòu)成對質(zhì)量改進的障礙（）

A.已達高質(zhì)量無須改進的認識B.高質(zhì)量意味著高成本的認識

C.需要為改進配備資源的認識D.將職責全部交給下屬的行為C習(xí)題：高層管理者不宜下放的職責包括（）

A.親自參與質(zhì)量委員會的工作B.為質(zhì)量改進團隊配備必要資源

C.對改進成績予以表彰和獎勵D.親自為取得成績?nèi)藛T頒發(fā)獎金A.B.C習(xí)題：質(zhì)量委員會通常由（）組成A.企業(yè)董事長和部分董事B.高層、中層、低層管理者三結(jié)合

C.高級管理層的部分成員D.部分管理者和部分基層員工結(jié)合習(xí)題：質(zhì)量改進的組織有不同的層次，具體可分為（）A.質(zhì)量委員會B.質(zhì)量改進團隊

C.質(zhì)量管理部門D.質(zhì)量檢驗部門C習(xí)題：關(guān)于質(zhì)量委員會，以下說法正確的是（）

A.質(zhì)量委員會是質(zhì)量改進的正式組織

B.質(zhì)量委員會的基本職責是推動、協(xié)調(diào)質(zhì)量改進并使之制度化

C.質(zhì)量委員會由高層管理者部分人員組成是為了提高其威懾力

D.一個組織只能有一個質(zhì)量委員會A.BA.B習(xí)題：質(zhì)量委員會的主要職責包括（）

A.制定并發(fā)布質(zhì)量方針B.參與質(zhì)量改進

C.為質(zhì)量改進團隊配備資源D.評估、認可質(zhì)量改進成績B.C.D習(xí)題：使質(zhì)量改進制度化的內(nèi)容包括（）

A.將質(zhì)量改進目標列入企業(yè)年度計劃，使之成為員工職責一部分

B.將質(zhì)量改進的進度和效果納入管理評審的審核之中

C.將質(zhì)量改進納入質(zhì)量責任制中D.將質(zhì)量改進的成績與技術(shù)評定、工資和獎勵制度掛鉤習(xí)題：持續(xù)改進必須做好相關(guān)工作，以下說法錯誤的是（）A.使質(zhì)量改進制度化B.定期對質(zhì)量改進活動進行監(jiān)督

C.對取得的成績做好表彰工作D.將改進成果反映到獎勵制度中A.B.D習(xí)題：按計劃、定期對質(zhì)量改進進行檢查主要針對（）

A.質(zhì)量范圍內(nèi)日常改進活動B.重大項目的質(zhì)量改進活動

C.持續(xù)進行的年度改進活動D.跨部門人員實施的改進活動CB習(xí)題：為鼓勵員工參與質(zhì)量改進，激勵措施有（）

A.根據(jù)成績發(fā)放獎金或提薪B.規(guī)定每年必須完成的成果數(shù)量

C.不參加人員扣發(fā)年終獎金D.選派優(yōu)秀員工出外培訓(xùn)學(xué)習(xí)A.D第四節(jié)質(zhì)量改進的工具與技術(shù)

質(zhì)量改進工具簡介“TQM管理工具箱”中收集了大約有400多種工具和技術(shù)，其中最常用的是質(zhì)量管理“新、老七種工具”。

老七種工具：流程圖、調(diào)查表、直方圖、排列圖、因果圖、散布圖、控制圖。

新七種工具：親和圖、關(guān)聯(lián)圖、樹圖、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法、過程決策程序圖、網(wǎng)絡(luò)圖。

其它工具：頭腦風(fēng)暴法、水平對比法、分層法、過程圖、鏈圖等。一、因果圖綱知識點熟悉因果圖的作用a.熟悉因果圖的概念和作用b.熟悉因果圖的繪制方法掌握繪制因果圖方法和注意事項c.掌握因果圖繪制的注意事項d.掌握因果圖使用的注意事項一、因果圖a.熟悉因果圖的概念和作用

（一）因果圖的概念

因果圖——是一種用于分析質(zhì)量特性(結(jié)果)與可能影響質(zhì)量特性的因素(原因)的一種工具。

因果圖的作用：

1、分析（特性及其影響因素之間的）因果關(guān)系2、表達（上述）因果關(guān)系3、通過識別癥狀、分析原因、尋找措施，促進問題解決。一、因果圖因果圖的結(jié)構(gòu)特性大骨主骨中骨小骨特性（結(jié)果）因素（原因）1953年日本質(zhì)量管理專家石川馨首先提出了因果圖，現(xiàn)已成為應(yīng)用最為廣泛的管理工具。因果圖又稱石川圖和魚刺圖。一、因果圖b.熟悉因果圖的繪制方法繪制方法特點邏輯推理法1、收集原因時采用行為邏輯推理法2、整理原因時由大骨—中骨—小骨發(fā)散整理法1、收集原因較多采用“頭腦風(fēng)暴法”2、整理原因時由小骨—中骨—大骨

在繪制因果圖時，兩種方法往往結(jié)合使用。因果圖主要用于分析質(zhì)量特性與影響質(zhì)量特性的可能原因之間的因果關(guān)系，通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找對策來促進問題的解決。一、因果圖c.掌握因果圖繪制的注意事項1.確定原因要充分發(fā)揚民主，集思廣益，做到“重要的因素不要遺漏”。2.確定原因要盡可能全面具體。

3.質(zhì)量特性與因果圖一一對應(yīng)，有多少個質(zhì)量特性就要繪制多少張因果圖。

4.確定的原因要經(jīng)過驗證。一方面原因要細分，直到能采取措施為止。另一方面去掉無關(guān)因素，做到“不重要的因素不要繪制”，最終的因果圖往往越小越有效。一、因果圖d.掌握因果圖使用的注意事項

1、在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀評價每個因素的重要性。2、因果圖使用時也要不斷改進。3、用因果圖分析質(zhì)量特性時，需考察相關(guān)影響因素。習(xí)題：因果圖又稱作（）A.石川圖B.頭腦風(fēng)暴法C.魚刺圖D.巴雷特分析習(xí)題：分析質(zhì)量特性與影響質(zhì)量特性的可能原因之間關(guān)系的工具是（）A.因果圖B.排列圖C.直方圖D.散布圖A.C習(xí)題：用“邏輯推理法”繪制因果圖，正確做法有（）

A.首先確定質(zhì)量特性（結(jié)果）B.原因從小到中再到大進行整理

C.標出影響顯著的重要因素D.在圖上記錄必要的有關(guān)信息A.C.DA習(xí)題：用“發(fā)散整理法”繪制因果圖，搜集原因最有效的方法是（）

A.文獻調(diào)查法B.水平對比法C.頭腦風(fēng)暴法D.自我反省法C習(xí)題：用因果圖分析影響因素，應(yīng)注意的事項包括（）——04年考題

A.圖中各影響因素要清楚具體B.不應(yīng)在圖上注明哪個是主要原因C.要經(jīng)過試驗驗證因果關(guān)系是否存在D.確定原因時，應(yīng)集思廣益，以免疏漏A.B.D二、排列圖綱知識點熟悉排列圖的概念、制圖步驟及種類a.熟悉排列圖的概念和作用b.熟悉排列圖的繪制方法c.熟悉排列圖的種類掌握繪制和使用排列圖應(yīng)注意的事項d.掌握排列圖繪制的注意事項f.掌握排列圖使用的注意事項二、排列圖a.熟悉排列圖的概念和作用田口玄一的質(zhì)量思想——質(zhì)量問題是以質(zhì)量損失的形式表現(xiàn)出來的，大多數(shù)損失往往是有幾種不合格引起的，而這幾種不合格又是由少數(shù)原因引起的。朱蘭“2080原則”——朱蘭博士最早運用巴雷特（或洛倫茲）的經(jīng)濟理論將質(zhì)量問題分為“關(guān)鍵的少數(shù)”和“次要的多數(shù)”，即多數(shù)的質(zhì)量問題是由少數(shù)的關(guān)鍵原因引起的。

排列圖是對發(fā)生的頻次從最高到最低的項目進行排列而采取的簡單圖示技術(shù)。

排列圖的作用是找出影響問題中“關(guān)鍵的少數(shù)”原因。通過區(qū)分最重要和較次要的影響因素，用較小的努力獲得最佳的改進效果。二、排列圖b.熟悉排列圖的繪制方法

第一步，確定所要調(diào)查的問題以及如何收集數(shù)據(jù)。（關(guān)鍵）

需要考慮如下方面：

1、調(diào)查的是何種問題？不合格項目、損失金額、事故等。

2、確定問題調(diào)查的期限。

3、對造成問題的方面或項目進行劃分或歸類；如按不合格類型、不合格位置、工序、機器設(shè)備、操作者、作業(yè)方法分等；不常出現(xiàn)的項目歸入“其他項”。（使用分層法進行分類，數(shù)據(jù)不分類就無法使用）

4、確定收集數(shù)據(jù)的方法、時間。二、排列圖

第二步，收集數(shù)據(jù)并填入數(shù)據(jù)統(tǒng)計表中（通常使用調(diào)查表技術(shù)）

第三步，將數(shù)據(jù)統(tǒng)計表轉(zhuǎn)化成排列圖用數(shù)據(jù)表，表中依次包括不合格項（或造成損失金額項，將其按數(shù)據(jù)大小從大到小排列）；不合格數(shù)項（或損失金額數(shù)項）；累計數(shù)項；各項所占百分比項；累計百分比項。第四步，依據(jù)數(shù)據(jù)表畫出排列圖。第五步，在圖上記錄有關(guān)必要事項，如排列圖名稱、數(shù)據(jù)、單位、作圖人姓名以及采集數(shù)據(jù)的時間、主題、數(shù)據(jù)合計數(shù)等等。二、排列圖鑄件不合格項目排列圖102030405060708090100204060801001201401601802001446102042104527383889193彎曲擦傷砂眼斷裂污染裂紋其它不合格數(shù)累計百分數(shù)N=200調(diào)查鑄件總數(shù)：5000件4月1日至7月31日（%）關(guān)鍵的少數(shù)橫坐標：不合格項目左右縱縱坐坐標標不累合計格百數(shù)分數(shù)排列圖的橫坐標應(yīng)是定性數(shù)據(jù)，如不合格項目，造成金額損失的原因項（或時間）。排列圖的縱坐標應(yīng)是定量數(shù)據(jù)，如每個不合格項目造成的不合格數(shù)、損失金額數(shù)等。二、排列圖c.熟悉排列圖的種類1、分析現(xiàn)象用排列圖

用來發(fā)現(xiàn)造成質(zhì)量、成本、交貨期、安全等方面不良結(jié)果的主要問題。2、分析原因用排列圖

用來發(fā)現(xiàn)因操作者、機器設(shè)備、原材料、作業(yè)方法等過程因素造成的主要問題。二、排列圖d.掌握排列圖繪制的注意事項1、分類不同得到的排列圖不同，分類要準確，目的是能夠確定真正的“關(guān)鍵少數(shù)”。2、“其他項”占的百分比過大，說明分層不夠。3、質(zhì)量損失是定量數(shù)據(jù)，應(yīng)放在排列圖的縱坐標上。

4、把排列圖上累計比率分為三類：

0%-80%間的因素為A類因素—主要因素；80%-90%間的因素為B類因素—次要因素；

90%-100%間的因素為C類因素—一般因素；

其中A類因素可確定為“關(guān)鍵的少數(shù)”。二、排列圖f.掌握排列圖使用的注意事項1、排列圖可以分析影響質(zhì)量問題的主要原因，即抓住“關(guān)鍵的少數(shù)”。但它只在影響問題的數(shù)量上體現(xiàn)主要原因，在考察影響因素的重要性和安全性等方面表現(xiàn)不足。

2、排列圖可用來確定采取措施的順序。3、對采取措施前后的排列進行對照，可以驗證措施的有效性。排列圖和因果圖結(jié)合使用案例1、選題：使用排列圖確定主要項:不合格項排列圖尺寸不合格砂眼擦傷斷裂彎曲其它10050501001508832281391048.8966.6782.2289.4494.44(N=180)6月1日至7月31日頻數(shù)累計百分比右圖為某零件使用不合格現(xiàn)象調(diào)查表統(tǒng)計所得的排列圖。通過排列圖確認尺寸不合格為主要不合格項。需要進行原因分析。2、分析：使用因果圖將影響主要項的所有原因列出來：速度排列直徑尺寸形狀材料的質(zhì)量貯存成分尺寸不合格機器操作者操作方法零件與材料速度動作角度安裝材料位置程序定位順序擰緊程度檢驗項目零件方法夾具工具操作失恒變形穩(wěn)定磨損精神集中注意力健康素質(zhì)疲勞經(jīng)驗疾病培訓(xùn)教育因果圖列出了所有影響零件尺寸波動的因素，通過現(xiàn)場調(diào)查和其它方法對各種原因進行驗證，找到主要原因，制定對策并實施。3、驗證改進效果：重新搜集數(shù)據(jù)制作排列圖，將前后排列圖進行對照以驗證改進的效果。不合格項排列圖尺寸不合格砂眼擦傷斷裂彎曲其它10050501001508832281391048.8966.6782.2289.4494.44(N=180)6月1日至7月31日頻數(shù)累計百分比不合格項排列圖尺寸不合格砂眼擦傷斷裂彎曲其它100505010015025232017151621.5541.3858.6273.2886.21(N=180)9月1日至10月31日頻數(shù)累計百分比總改進效果改進效果習(xí)題：下列可與排列圖一起使用的統(tǒng)計工具有（）A.因果圖B.矩陣圖C.調(diào)查表D.系統(tǒng)圖習(xí)題：將發(fā)生的頻次從最高到最低的項目進行排列所采用的圖示技術(shù)是（）

A.因果圖B.排列圖C.矩陣圖D.系統(tǒng)圖A.C習(xí)題：用分析現(xiàn)象用排列圖分析主要原因，考察的事項通常是（）

A.不合格B.操作者C.原材料D.損失金額A.DB習(xí)題：排列圖的基本原理是（）

A.泰勒的科學(xué)管理B.頭腦風(fēng)暴法

C.巴雷特分析法D.統(tǒng)計控制原理C習(xí)題：制作和使用排列圖應(yīng)注意的事項，以下說法正確的是（）

A.排列圖的重點是要抓住“關(guān)鍵的少數(shù)”B.圖中其他項由若干項數(shù)據(jù)組成，數(shù)據(jù)過大不會影響分析結(jié)果C.定量數(shù)據(jù)應(yīng)放在排列圖的橫軸上D.將采取措施前后的排列圖進行對照，可以驗證措施的效果A.D三、直方圖綱知識點熟悉直方圖的概念a.熟悉直方圖的概念及作用熟悉直方圖的類型及其特征b.熟悉直方圖的類型及其特征掌握直方圖與公差之間的關(guān)系、并能做出基本判斷c.掌握直方圖與公差之間的關(guān)系、并能做出基本判斷三、直方圖a.熟悉直方圖的概念及作用定義：直方圖是描述定量數(shù)據(jù)分布情況的一種圖形技術(shù)，由一系列矩形組成。作用：通過對數(shù)據(jù)的加工整理，觀測并研究數(shù)據(jù)的取值范圍、集中和分散等分布的情況。

直方圖可用于明確問題和把握現(xiàn)狀。直方圖的橫坐標是質(zhì)量特性數(shù)據(jù)直方圖的縱坐標是數(shù)據(jù)的頻率（頻數(shù)）三、直方圖b.熟悉直方圖的類型及其特征1、標準型2、鋸齒型最常見的形狀

由于分組過多、測量方法有問題或讀錯數(shù)據(jù)時出現(xiàn)的情況。三、直方圖b.熟悉直方圖的類型及其特征

產(chǎn)品上限（或下限）受到公差等因素限制，加工時由于心理因素所造成。受下限限制呈右偏；如孔加工習(xí)慣于偏小。受上限限制呈左偏峰，如純度要求100%時。3、偏峰型4、陡壁型

工序能力不足，為找出合格品經(jīng)過全數(shù)檢驗或過程存在自動反饋調(diào)整所得的數(shù)據(jù)圖形。三、直方圖b.熟悉直方圖的類型及其特征5、平頂型6、雙峰型7、孤島型幾種均值不同的分布混在一起，或過程出現(xiàn)緩慢劣化，如刀具磨損、操作者疲勞或數(shù)據(jù)分層不當?shù)?。兩種不同的均值相差大的分布混在一起，由于數(shù)據(jù)分層不當或人、機、料、法、環(huán)等因素的差異引起。工序異常、測量錯誤或混有另一分布的少量數(shù)據(jù)。常因為原材料變化或由不熟練工人替班引起。三、直方圖c.掌握直方圖與公差之間的關(guān)系、并能做出基本判斷TLTUTLTU滿足公差要求，但不充分?；蚍Q（過程能力已不充分）。

措施是：減少波動（提高加工精度）。充分滿足公差要求。狀況良好，不需要調(diào)整。（1）直方圖符合公差要求的情況三、直方圖（2）直方圖不符合公差要求的情況不滿足公差要求（過程能力已不足）措施是：使均值接近規(guī)格的中間值（減少偏移）。

TLTUTLTUTLTU不滿足公差要求（過程能力已不足）措施是：減少波動（提高加工精度）。不滿足公差要求（過程能力已不足）措施是：使均值接近規(guī)格的中間值（減少偏移）,又要減少波動（提高加工精度）。習(xí)題：繪制控制圖時，如果連續(xù)多點出現(xiàn)連續(xù)均勻上升而報警，將這些構(gòu)成異常的數(shù)據(jù)繪成直方圖，可能出現(xiàn)的類型是（）A.正常型B.平頂型C.雙峰型D.標準型習(xí)題：使用直方圖主要是為了了解產(chǎn)品質(zhì)量特性的（）

A.集中與分散分布情況B.主要影響因素

C.分布范圍的波動情況D.分布情況是否滿足公差要求B.CA.D習(xí)題：某工序加工零件，有尺寸公差規(guī)定。如圖，這說明（）

A.滿足公差要求，不需要調(diào)整B.過程能力已經(jīng)不夠充分C.已無法滿足公差要求D.需要提高加工精度

E.需要調(diào)整加工分布的中心值B.DTLTU習(xí)題：對某工序進行分析，收集該產(chǎn)品一個月內(nèi)的數(shù)據(jù)繪成直方圖如下：

1.這種直方圖屬于（）

A.平頂型B.孤島型C.雙峰型D.偏峰型

2.可能存在的原因（）A.產(chǎn)品經(jīng)過了挑選B.產(chǎn)品中混進了其他型號的產(chǎn)品C.加工過程中存在主觀傾向D.數(shù)據(jù)分層不當

3.可以考慮的對策有（）A.提高計量檢測的精度B.增加空調(diào)，減少白班與夜班之間的溫差C.減少不同供應(yīng)商提供的原材料之間的差異D.對工人進行培訓(xùn)，防止不熟練工人替班操作CTB.DB.C.D習(xí)題：某工序生產(chǎn)A、B兩種規(guī)格的同類產(chǎn)品，加工方法相似，規(guī)格A的尺寸直徑為ф60±0.5mm，規(guī)格B為ф80±0.5mm。根據(jù)顧客對性能指數(shù)的要求，質(zhì)量管理人員在近兩個月加工的產(chǎn)品中隨即抽取了A、B兩種規(guī)格的產(chǎn)品各100件，用數(shù)據(jù)計算過程性能指數(shù)。由于計算得出的PPK為0.68，與生產(chǎn)的實際情況不相符，質(zhì)量部門對如何下結(jié)論出現(xiàn)的分析?！?5年考題

1.您認為符合實際的正確的結(jié)論應(yīng)該是（）

A.由PPK值知該加工過程能力不足B.管理不夠，造成波動過大C.數(shù)據(jù)分析不正確，應(yīng)重新分析D.技術(shù)要求過高，可以降低

2.質(zhì)量部門繪制一張直方圖，直方圖的類型可能是（）A.平頂型B.孤島型C.雙峰型D.偏峰型

3.進一步采取的對策是（）A.針對質(zhì)量問題找出原因B.找出關(guān)鍵的質(zhì)量問題C.對數(shù)據(jù)分層后在分析D.加強管理，嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量CCC四、頭腦風(fēng)暴法綱知識點掌握頭腦風(fēng)暴法的基本概念和用途a.掌握頭腦風(fēng)暴法的基本概念和用途了解頭腦風(fēng)暴法應(yīng)用的三個階段b.了解頭腦風(fēng)暴法應(yīng)用的三個階段四、頭腦風(fēng)暴法a.掌握頭腦風(fēng)暴法的基本概念和用途頭腦風(fēng)暴法的概念

頭腦風(fēng)暴法又稱暢談法、集思法。1941年美國奧斯本博士提出。它的特點是采用會議形式，圍繞主題廣開言路、激發(fā)靈感，在與會者頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表個人獨立見解的一種創(chuàng)造性思考的方法。頭腦風(fēng)暴法的用途

1、用以識別存在的問題并尋求解決的方法。2、用以識別潛在的質(zhì)量改進的機會。

3、引導(dǎo)參與者進行創(chuàng)造性思維

頭腦風(fēng)暴法常與因果圖、樹圖、親和圖結(jié)合使用。四、頭腦風(fēng)暴法b.了解頭腦風(fēng)暴法應(yīng)用的三個階段1、準備階段本階段關(guān)鍵在確定有能力的會議組織者和有積極參與意識的與會者。2、引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維階段應(yīng)注意的問題：1、與會者人人平等；2、與會人員依次發(fā)表意見；3、意見互補，不批評、不贊揚；4、提倡奔放不羈的創(chuàng)意；5、每人的觀點都應(yīng)完整地記錄下來6、持續(xù)到無人發(fā)表意見為止；7、將每個人的意見重復(fù)一遍。本階段是頭腦風(fēng)暴法的主要階段。整理去重，對各種觀點進行評價論證并進一步歸納總結(jié)1、是否還有另外更好的方法2、是否可借用過去相似的創(chuàng)意3、是否可變更或代替3、整理階段習(xí)題：頭腦風(fēng)暴法又稱作（）

A.暢談法B.風(fēng)暴法C.集思法D.旋風(fēng)思維法習(xí)題：頭腦風(fēng)暴法是1941年由（）率先提出的

A.朱蘭博士B.戴明博士C.奧斯本博士D.石川馨博士A.C習(xí)題：質(zhì)量改進中，頭腦風(fēng)暴法可用于（）——04、05年考題

A.識別過程存在的質(zhì)量問題B.制定解決問題的進度表

C.識別潛在的質(zhì)量改進機會D.引導(dǎo)參與者進行創(chuàng)造性思維A.C.DC習(xí)題：可與頭腦風(fēng)暴法聯(lián)合使用的工具有（）

A.直方圖B.因果圖C.系統(tǒng)圖D.親和圖B.C.D習(xí)題：開展頭腦風(fēng)暴法，以下說法正確的是（）

A.與會者人人平等，不分主次B.有不同意見應(yīng)該馬上提出C.應(yīng)防止脫離主題的奇思怪想D.重要觀點應(yīng)完整記錄下來A五、樹圖綱（大綱要求不準確）知識點熟悉樹圖的概念、分類及特點a.樹圖的概念、分類及特點掌握樹圖的作用b.樹圖的作用熟悉樹圖的繪制步驟c.樹圖的繪制步驟五、樹圖a.樹圖的概念、分類及特點樹圖的特點1.適合于對一個因素的展開2.上一級手段是下一級目的3.展開要到能采取措施為止

樹圖又稱為樹型圖或系統(tǒng)圖。樹圖是把要實現(xiàn)目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地層層展開并繪制成圖。從中對問題進行全面的認識，找出問題的重點，以提出實現(xiàn)預(yù)定目標的最佳途徑。樹圖的分類：1.構(gòu)成因素展開型；2.措施展開型目的手段目的手段目的手段樹圖的概念圖五、樹圖b.樹圖的作用在使用樹圖明確部門職能時，平級部門用構(gòu)成因素展開型；上下級部門用措施展開型。1、產(chǎn)品研制過程中設(shè)計質(zhì)量的展開2、質(zhì)量保證活動的展開3、方針目標管理的展開4、明確部門職能、管理職能的展開5、解決質(zhì)量、成本、交貨期等問題創(chuàng)意的展開五、樹圖c.樹圖的繪制步驟（1）目的或目標要用名詞或短文簡潔表示出來（2）如存在制約事項必須予以指明（3）對確立目的或目標要多問幾個“為什么？”（4）目的或目標應(yīng)進一步確認是否恰當。1、確定具體的目的（目標）

（1）可采用頭腦風(fēng)暴法

（2）手段和措施可自上而下、自下而上或上下結(jié)合地提出。2、提出手段和措施五、樹圖3、對措施、手段進行評價措施評價用○

△

╳表示○：表示可行△：表示調(diào)查后才能確認╳：表示不可行對措施、手段進行評價應(yīng)注意：

1、應(yīng)反復(fù)推敲，不可輕易否定2、離奇的創(chuàng)意往往很有效3、應(yīng)不斷補充和完善4、繪制手段、措施卡片5、形成樹圖展開6、確認目標能否充分實現(xiàn)7、制定實施計劃樹圖法應(yīng)用實例目的第1層目的第1層手段第1步手段第2步手段第3步手段第4步評價╳○╳╳○○○○╳△○實施事項對導(dǎo)布定期檢驗記明材料的規(guī)格修訂縫紉作業(yè)書作業(yè)方法標準化不讓斷裂發(fā)生更換材質(zhì)加粗更換材質(zhì)更換材質(zhì)加厚在曬布工序防止材料劣化去掉縫紉的針眼用牢固縫紉機生產(chǎn)提高導(dǎo)布強度提高繩索強度提高材質(zhì)強度將斷裂損失降低到最小強化布料強化邊緣明確舊導(dǎo)布的使用標準防止橫向纖維缺損增加縫紉的強度沒有產(chǎn)生毛邊材料防止材料質(zhì)地劣化降低斷裂損失的樹圖習(xí)題：樹圖的關(guān)鍵詞是“展開”，樹圖與（）有關(guān)

A.要實現(xiàn)的目的B.問題的影響因素

C.需采取的措施D.計劃的應(yīng)變方案習(xí)題：樹圖是質(zhì)量改進經(jīng)常使用的工具，又稱為（）—05年考題

A.網(wǎng)絡(luò)圖B.矩陣圖C.系統(tǒng)圖D.流程圖A.C習(xí)題：可與樹圖聯(lián)合使用的工具是（）（矩陣圖也可以）

A.PDPC法B.控制圖C.頭腦風(fēng)暴法D.因果圖CC習(xí)題：樹圖可用于（）——04年考題

A.分析可能存在的質(zhì)量問題B.方針目標的展開

C.描述質(zhì)量特性值分布情況D.驗證改進的成果A.B習(xí)題：一些離奇的想法在實施后往往有奇效，這是因為（）

A.離奇的想法必定效果神奇B.突破了陳舊的思維定式C.固有的邏輯可能會有束縛D.舊經(jīng)驗可能不適應(yīng)現(xiàn)實B.C.D六、過程決策程序圖（PDPC）綱知識點掌握PDPC法概念a.PDPC法概念掌握PDPC法特征和用途b.PDPC法的特征和用途熟悉PDPC法的步驟c.PDPC法的步驟六、過程決策程序圖（PDPC）a.PDPC法的概念PDPC法是為了完成某個任務(wù)或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設(shè)計時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。又稱為決策程序控制圖。運籌學(xué)的一種方法PDPC法與制定計劃有關(guān)與制定計劃前預(yù)測有關(guān)與計劃的應(yīng)變方案有關(guān)PDPC圖應(yīng)根據(jù)實際情況變化即時修改注意：PDPC法與PDCA循環(huán)的字符分別六、過程決策程序圖（PDPC）b.PDPC法的特征和用途

PDPC法的特征1、從全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)；2、按時間順序掌握系統(tǒng)的進展；3、追蹤系統(tǒng)運轉(zhuǎn)，找出非理想狀態(tài)；4、出現(xiàn)未預(yù)料到情況，可不斷補充、修改計劃措施。1、制定方針目標管理中的實施計劃2、制定科研項目的計劃3、對整個系統(tǒng)的重大事故進行預(yù)測4、制定控制工序的方案和措施

5、分析過程中出現(xiàn)不良品的原因——課本應(yīng)用實例PDPC法的用途六、過程決策程序圖（PDPC）c.PDPC法的步驟1、召集所有相關(guān)人員共同討論目標及理想結(jié)果；2、從自由討論中提出達到理想結(jié)果的手段和措施；3、對各種手段和措施可能出現(xiàn)的非理想狀態(tài)進行預(yù)測，并提出相應(yīng)對策和方案；4、按各項措施的緊迫程度、所需工時、實施可能性及難易程度進行分類，對馬上要著手進行的措施，根據(jù)其預(yù)測結(jié)果，明確首先應(yīng)進行的工作，并用箭條向理想結(jié)果方向連接；5、確定各項措施實施的先后順序，并從“一條線路”所得的情報和信息，研究對其它“線路”的影響；6、落實實施負責人及實施期限；7、不斷根據(jù)所掌握的信息和實際需要修訂PDPC圖。六、過程決策程序圖（PDPC）

PDPC法應(yīng)用實例開車去沒有油了路上堵車發(fā)生意外輪胎癟了沒有備用胎更換備用胎沒地方加油在附近加油前后都堵死可換條路走╳╳╳╳準時抵達到同學(xué)家赴宴目標措施預(yù)測可能情況可能采取對策理想結(jié)果習(xí)題：制定項目實施計劃采用（）

A.PDPC法B.控制圖C.排列圖D.因果圖習(xí)題：PDPC是（）

A.計劃.實施.檢查.處理的英文縮寫B(tài).過程決策程序圖

C.找出關(guān)鍵路徑的一種方法D.一種運籌學(xué)方法A習(xí)題：在設(shè)計階段，為防止可能出現(xiàn)的錯誤使用，提前考慮在設(shè)計中如何防范，可以使用（）

A.因果圖B.排列圖C.網(wǎng)絡(luò)圖D.PDPC法DB.D習(xí)題：（）的情況下，可用PDPC法

A.選擇適宜的作業(yè)路徑B.確定具體的質(zhì)量改進目標

C.對預(yù)測的問題提前做好準備D.找出解決問題的最佳途徑C習(xí)題：PDPC法的主要特征有（）

A.注重全局，兼顧局部B.按時間順序掌握系統(tǒng)的進展情況C.能夠找出非理想狀態(tài)D.根據(jù)進展的情況不斷補充和修訂B.C.D習(xí)題：PDPC法的用途很廣，其中包括（）——04年考題

A.找出主要質(zhì)量問題B.制定方針目標管理的實施計劃

C.制定工序控制措施D.制定科研項目的實施計劃習(xí)題：PDPC法可用于（）——03年考題

A.制定項目的實施計劃B.找出解決問題的關(guān)鍵路徑

C.對整個系統(tǒng)的重大事故進行預(yù)測

D.準備工序控制中的幾套備用方案

E.找出過程中產(chǎn)生不合格品的原因B.C.D習(xí)題：應(yīng)用PDPC法的主要目的有（）——05年考題

A.計算項目完成時間B.分析制造過程中產(chǎn)生的不良品的原因C.制定控制工序的措施D.對整個系統(tǒng)的重大事故進行預(yù)測

E.找出解決問題的關(guān)鍵路徑B.C.DA.C.D.E七、網(wǎng)絡(luò)圖綱知識點掌握網(wǎng)絡(luò)圖概念a.了解網(wǎng)絡(luò)圖的概念b.掌握網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成c.掌握網(wǎng)絡(luò)圖繪制原則及時間值的計算目的d.掌握關(guān)鍵線路的概念及改進工期的措施掌握時間值計算e.掌握網(wǎng)絡(luò)圖中時間值的計算f.熟悉總時差的概念及關(guān)鍵線路的確定熟悉網(wǎng)絡(luò)圖作用g.熟悉網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化原則及網(wǎng)絡(luò)圖的作用七、網(wǎng)絡(luò)圖a.了解網(wǎng)絡(luò)圖的概念網(wǎng)絡(luò)圖又稱網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，是安排和編制最佳日程計劃，有效地實施進度管理的一種科學(xué)管理方法，其工具是箭條圖，又稱矢線圖。網(wǎng)絡(luò)圖是把推進計劃所必須的各項工作，按其時間順序和從屬關(guān)系，用網(wǎng)絡(luò)形式表示的一種“矢線圖”。通過網(wǎng)絡(luò)圖能找出影響工程進度的關(guān)鍵和非關(guān)鍵因素，進而進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，合理利用資源，提高效率與經(jīng)濟效益，是項目管理的有效工具。在日程計劃與進度方面，常使用甘特圖。但甘特圖在表現(xiàn)作業(yè)間的從屬關(guān)系方面存在缺陷。之后計劃評審法和關(guān)鍵路線法應(yīng)運而生，網(wǎng)絡(luò)圖是上述兩種方法的結(jié)合。七、網(wǎng)絡(luò)圖b.掌握網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成名稱節(jié)點作業(yè)活動含義節(jié)點表示某項作業(yè)的開始和結(jié)束；節(jié)點不消耗資源，也不占用時間；節(jié)點中的tE、