(自考)企業(yè)管理概論課件2

企業(yè)管理概論教育部高等教育自學考試指定教材（2018年版）中國人民大學出版社作者：閆笑非等先來認識一下人力資源管理的地圖收入分配系統(tǒng)崗位管理系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)培訓開發(fā)系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)能力評估系統(tǒng)能力/績效評判依據(jù)培訓依據(jù)(業(yè)績與能力)培訓制度提供優(yōu)秀標準勝任力模型勝任力詞典績效制度績效考核方法KPI指標績效考核標準提供崗位標準崗位說明書提供基礎標準最低任職資格需求預測定崗/定編定員/招募培訓/開發(fā)調配/晉升/淘汰薪酬制度定薪薪酬等級確定依據(jù)崗位評估和崗位等級業(yè)務資格依據(jù)職業(yè)發(fā)展計劃考試認證能力測評方法能力測評內容測評管理制度考核評價績效收入標準調資漲薪依據(jù)課程設置一張地圖道明的三組關系事——崗——人1選擇崗位——適應崗位——勝任崗位——再度選崗2選才——育才——用才——留才3直線經理的責權利所在學習地圖學習之旅（學習氛圍營造）卓越之路（課程回顧與展望）1準確定位市場經理的角色“承上啟下”236學習之旅（學習氛圍營造）課程回顧與展望11掌握人力資源管理地圖“選才223367“承上啟下”3“育才34“承上啟下”3“用才35“承上啟下”3“留才36選才崗位說明書必然包含的信息——6W1HforWhomWhoWhatWhenWhereWhyHow用誰做什么何時在哪里如何為什么為誰崗位說明書可被應用的場景場景一：人才選拔標準設計場景二：筆試/面試問題設計場景三：新進/轉崗員工輔導場景四：培訓課程選擇場景五：考核指標提取場景六：勝任力模型提取指揮員崗位的主要職責在崗位說明書中捕獲到的信息崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等是什么？上下級匯報情況？崗位存在的基本目的是什么？存在的意義是什么？為達到這一目的，該崗位的主要職責？（什么，怎樣，為什么？）什么是該崗位獨有的職責？（這個問題使分析者能夠從更宏觀的角度看待該崗位）什么是該崗位最關鍵（必不可少）的職責和負責的核心領域？（這個問題能幫分析者搞清楚公司對該崗位的核心定位是什么）該崗位任職者需要負責并被考核的具體工作成果是什么？該崗位的工作如何與組織的其它工作協(xié)調？組織的內部和外部需要有哪些接觸？（怎樣，為什么，何時）有怎樣的決策權？該崗位工作的其它特點：如出差，非社交時間，靈活性要求，特殊的工作環(huán)境？要獲得所期望的工作成果，該崗位任職人員需要有什么行為、技能、知識和經驗？（這個問題幫分析者找出能勝任該崗位的人員所必需的能力和個人素質）

對崗位說明書的全面理解，能夠回答下列問題：

崗位說明書提供選人的條件，CVS提供的是選才的標準勝任特征技巧知識經驗自我概念動機勝任特征知識和技能價值觀在任何一個職位上，總有一些人能比大多數(shù)人干得出色的多。組織招聘、提升、培訓的基礎應該是尋找每一個職位的“最佳候選人”看得見看不見幾乎無法改變容易改變內圈決定外圈很多招聘者只關心看得見的部分安檢員的CVS發(fā)現(xiàn)你管理的人力資源的優(yōu)勢-短板團隊成熟度梯度和培養(yǎng)方向清晰呈現(xiàn)育才我們曾經使用過哪些育才方式？培訓和示范是直線經理培育下屬的兩大基本途徑育才示范培訓做好下屬的楷模是育才的基礎安檢站隊長的現(xiàn)場示范助教會被無形的影響父親的焦慮和孩子的安全感“這一定是被XX帶出來的······”了解“頭羊效應”，讓示范育才事半功倍“頭羊”不是領導，而是引導激勵大于鞭策“頭羊效應”更適用于行動和過程中行動要前后統(tǒng)一把培訓做成投資項目培訓投入大量的人力、物力、財力和時間，收效甚微或難顯于工作是什么讓培訓變成了單純的開支項目？Bob's.ppt/bkip20002/index.htmlGraphicsbyBob/~kip20002/TTC進化式培訓教育方法幫助直線經理把培訓做成投資效果由面至點強化工作結合程度加深學員參與深度加強學員展示部分加大課程目的：通過多種教學手段，使學員轉變觀念、了解并進而掌握崗位相關的知識和工作技能。培訓形式：授課式、小組研討、視頻案例、標桿分享、游戲互動等課程目的：通過實景研討，更深入理解、運用甚至展示所學知識、技能和工作中的個人積累和思考，“學習聯(lián)系實際工作”訓練形式：要點回顧、標桿對比、各工作節(jié)點下的A/B/C方案對比研討、點評與總結課程目的：通過收縮范圍后的課題研究，真正實操和解決工作中的具體問題，邊做邊輔導，進一步提升工作技能輔導形式：小組組建、課題選定、調查研究、工作研討、文件撰寫、匯報和發(fā)布、（試運行）第一階段：崗位綜合素質和技能提升培訓班（課堂式教學Teach，歷時2-3天）第二階段：崗位核心技能強化式研討訓練營（研討式訓練Train，歷時3-5天）第三階段：崗位工作實戰(zhàn)課題研究輔導（課題式輔導Coach，歷時1-2周）一些可供參考的低成本人才培育方式企業(yè)案例分析法師傅帶徒（OJT）法讀書會班前會行動學習法

行動學習法中的學習（L）是通過把掌握相關專業(yè)知識（P）與提出深刻問題能力（Q）相結合來完成的。最持久有效的育才模式是打造一個“學習型組織”學習型組織的兩項基本觀念組織進行學習1組織促進學習2學習型組織的涵義組織中的成員不斷的發(fā)展其能力以實現(xiàn)其真正的愿望，同時在組織中培育出新穎具影響力的思考模式，并聚集期望，能繼續(xù)不斷的在團隊中學習。組織能透過各種有效的途徑與具體措施，促使其成員養(yǎng)成終生學習的習慣，從學習過程中激發(fā)個人生命潛能，并提升人生價值以充分實現(xiàn)自我，進而帶動組織的創(chuàng)新與進步，以形成良好的組織氛圍與文化，達成組織順應變化永續(xù)發(fā)展的目的。一個對員工負責的企業(yè)應該是學習型的組織。人才是有時間限制的，一個優(yōu)秀的組織應該持續(xù)的為員工注入學習力復旦大學，50%知識老化支撐物，動態(tài)樹根理論：輝煌不代表學習型組織的五項修煉改善心智模式自我修煉系統(tǒng)思考團隊學習建立共同愿景五項修煉課堂練習：你有何靈光閃現(xiàn)？任務：提出可實施的育才方式時間：每組5分鐘方式：頭腦風暴用才

在用人大師的眼里，沒有不好用之人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用。南方航空的員工是75%否1%說不清楚24%你是否真心喜歡自己的工作？喜歡的原因是……是一項值得驕傲的工作27%可以見識很多事情25%其他2%福利好1%為乘客服務可以得到心理上的滿足3%可以接觸很多人5%工資高14%可以去很多地方23%讓員工“高興”也絕不等于激勵是75%否1%說不清楚24%是一項值得驕傲的工作27%可以見識很多事情25%其他2%福利好1%為乘客服務可以得到心理上的滿足3%可以接觸很多人5%工資高14%可以去很多地方23%開銳案例你真心喜歡自己的工作嗎？真正的激勵要讓員工能從工作本身獲得滿足與樂趣激勵因素保健因素高績效高流動高績效低流動低績效低流動低績效高流動簡單來看，人力資源管理是從人力采購到企業(yè)目標達成的全過程，用才是影響人力資本創(chuàng)造價值產出的關鍵環(huán)節(jié)招聘培訓激勵業(yè)績能崗匹配賽馬不相馬先相馬再賽馬相馬不賽馬用才剛性管理績效管理柔性管理激勵技術什么是績效？績效（Performance）：也稱為業(yè)績、效果、成效，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。

簡單理解，績效就是我們想要的東西，也可說是實現(xiàn)的結果。組織績效:

組織最終運營管理的成果員工績效:個人為目標而行動的成果績效管理就是通過管理體系將個人績效和組織績效形成有機的整體組織：職責清晰，授權合理流程簡化，最少的層次和環(huán)節(jié)個人業(yè)績與公司整體業(yè)績有效關聯(lián)個人：掌握技術，具備能力目標明確，有效激勵，將技術和能力最大限度發(fā)揮個人業(yè)績組織業(yè)績優(yōu)優(yōu)差差績效體系的兩大核心任務提高企業(yè)業(yè)績幫助員工成長績效管理是包括計劃-實施-檢查-改進的循環(huán)往復的管理閉環(huán)，也是一個反饋校正系統(tǒng)和控制激勵系統(tǒng)績效計劃及目標設定績效執(zhí)行與輔導績效考核反饋和面談考核結果應用制定績效目標，衡量標準及工作計劃管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對下級崗位的輔導將實際實現(xiàn)的績效與目標績效進行比較就評估結果進行溝通,分析差距所在，保證評估效果績效評估的結果與獎金、晉升、培訓等掛鉤

360度評估

工作計劃

關鍵事件

述職報告

業(yè)績報告觀察與紀錄指導與反饋績效面談改進計劃制定公司、部門、個人目標/KPI簽訂績效合同指標/工作計劃達成共識薪酬福利職等調整績效改進計劃培訓發(fā)展能力提升

績效計劃是一個明確目標的過程這是管理層、主管和員工共同策劃下一個考核周期業(yè)績期望的程序。目的是使組織各層級都有明確的、上下一致的目標，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施和目標的實現(xiàn)。一個參與的過程一個溝通的過程一個輔導的過程達成共識績效的執(zhí)行與輔導應該實現(xiàn)日?？冃Ч芾淼娜椆δ茏晕夜芾頊贤ü芾斫鉀Q改進績效管理核心觀點績效管理，目的是管理企業(yè)績效，而不是個人績效，為實現(xiàn)“責任傳遞機制”

績效即管理，管理重點！其本質就是找到對企業(yè)成功至關重要的要素，對其進行描述、衡量和管理。因此，無論采用何種方法或工具，務必找到那些“重點”，即“關鍵成功因素”績效管理，考核和評價是最后一項價值，更不是唯一價值，過程中的計劃、分析、輔導、反饋等都必須通過大量溝通來實現(xiàn)績效管理，目的是發(fā)現(xiàn)問題，改進業(yè)績績效管理，會增加對管理人員的能力要求，對員工的工作不斷提出更高要求就是在規(guī)劃員工成長，這比評價更具挑戰(zhàn)性績效管理，僅僅是一個工具，無法解決機制問題、管理人員水平問題、文化和理念問題績效計劃及目標設定績效執(zhí)行與輔導績效考核反饋和面談考核結果應用績效管理工作中各主體的管理職責4.1總經理4.1.1審批集團公司績效管理制度及年度經營績效目標；4.1.2審批各二級部門年度經營績效、季度績效的考核結果。4.2集團公司績效管理委員會4.2.1審定績效管理制度及年度經營績效目標；4.2.2審定各二級部門年度經營績效目標、季度績效指標；4.2.3審定各二級部門年度經營績效、季度績效的考核結果；4.2.4審定績效工資分配方案。4.3規(guī)劃發(fā)展部4.3.1擬訂、修訂集團公司績效管理制度；4.3.2組織編寫集團公司年度經營績效目標，并分解到各二級部門；4.3.3負責二級部門“運營指標”指標庫相關指標的修改與維護，以及相應考核指標的選取、考核、評分工作；4.3.4組織對各二級部門的績效考核，指導、監(jiān)督各二級部門績效管理的實施與持續(xù)改進；4.3.5對各二級部門的年度經營績效考核進行分析，撰寫集團公司年度績效報告；4.3.6組織對績效考核指標體系的修改與維護，撰寫績效指標體系審定報告?？冃в媱澖Y果應用績效計劃結果應用制度完善績效計劃績效計劃績效評估績效計劃結果應用4.4人力資源部4.4.1負責各二級部門常規(guī)“內部管理指標”指標庫的修改與維護，以及相應考核指標的的選取、考核、評分工作；4.4.2受理員工績效考核的申訴，監(jiān)督考核部門對員工申訴進行反饋；4.4.3擬訂績效工資分配方案。4.5質量安全部4.5.1負責各二級部門“否定指標”、“客戶指標”、“運營指標”指標庫中安全、運營效率等方面指標的修改與維護，以及相應考核指標的選取、考核、評分工作；4.6財務部4.6.1負責各二級部門“財務指標”指標庫的修改與維護，以及相應考核指標的選取、考核、評分工作；4.6.2負責績效工資兌現(xiàn)。4.7辦公室4.7.1負責各二級部門“內部管理指標”指標庫相關指標的修改與維護，以及相應考核指標的選取、考核、評分工作。4.8各二級部門4.8.1負責本部門內部績效管理工作的實施與持續(xù)改進；4.8.2受理部門內部員工申訴意見?？冃в媱澟c評估績效評估結果應用績效計劃績效計劃結果應用績效計劃績效執(zhí)行與輔導績效反饋和面談績效評估話題PK績效管理能否外包？可以外包難以外包觀點1觀點2馬克·萊伯和戴維·格林的實驗VS.激勵技術的基本理論——馬斯洛生理（physiological）需求——包括食物、水、掩蔽所、性等身體需要；安全（safety）需要——保障身心免受傷害；愛（love）的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要；尊嚴（esteem）需要——包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要，與外在的尊重如地位、認同、受重視等需要；自我實現(xiàn)（self-actualization）需要——包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。激勵技術的基本理論——麥克雷戈X理論，即把人看作為天生懶惰的，只是追求物質滿足，不負責任，無志向，要強迫他們工作。Y理論，認為工作也是人們的一種需要，能自我監(jiān)督和控制，能主動承擔責任，具有創(chuàng)新能力。激勵技術的基本理論——亞當斯公平感受決定激勵水平組織內自我比較（self-inside）。在同一組織中把自己現(xiàn)在和過去的工作和待遇進行比較。組織外自我比較（self-outside）。把自己在不同組織中