第十一章激勵薪酬的設計和課件

第十一章鼓勵薪酬的設計(shèjì)和管理第一頁，共六十四頁。條件(tiáojiàn)等硬環(huán)境文化(wénhuà)等軟環(huán)境氣氛(qìfēn)薪酬職業(yè)開展員工鼓勵員工激勵的三個基本維度第二頁，共六十四頁。團隊層面?zhèn)€人層面企業(yè)層面激勵薪酬分為三個層面利益（增益分享）分享、項目傭金制、團隊獎勵計件工資、成就工資、獎金、技能工資、績效工資、經營者年薪制等利潤分享、股權(ɡǔquán)鼓勵、企業(yè)獎勵性福利鼓勵(gǔlì)薪酬的實施意義第三頁，共六十四頁。第一節(jié)鼓勵(gǔlì)薪酬概述第四頁，共六十四頁。一、鼓勵(gǔlì)薪酬的作用有效激發(fā)員工行為控制(kòngzhì)人工本錢反映經營管理中的問題第五頁，共六十四頁。績效(jìxiào)獎勵方案的實施要點有效獎勵方案必須在績效和企業(yè)必須認識到，獎勵方案只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個重要組成局部。獎勵方案必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化(wénhuà)和價值觀保持一致，并且與其他經營活動相協調。實施獎勵方案，企業(yè)必須首先建立有效的績效管理體系。獎勵之間建立起緊密的聯系。獎勵方案必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。第六頁，共六十四頁。二、鼓勵(gǔlì)薪酬分類特殊績效(jìxiào)認可方案短期獎勵(jiǎnglì)方案一次性獎金LumpSumBonus個人獎勵方案IndividualIncentives成功分享方案SuccessSharingPlans收益分享方案GainSharing利潤分享方案ProfitSharing績效獎勵方案長期績效獎勵方案股票所有權群體獎勵方案GroupIncentives績效加薪MeritPay第七頁，共六十四頁。第二節(jié)個人鼓勵(gǔlì)薪酬與鼓勵方案第八頁，共六十四頁。一、概述(ɡàishù)所謂個人鼓勵方案，顧名思義，就是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬方案。企業(yè)如果想實施個人鼓勵方案，就必須具備這樣幾個方面的條件：其一，從工作角度來看，員工個人的工作任務完成不取決于其他人的績效其二，從組織狀況來看，企業(yè)所處經營(jīngyíng)環(huán)境以及所采用的生產方法以及資本-勞動力要素組合必須是相對穩(wěn)定其三，企業(yè)就必須在整體的人力資源管理制度上強調員工個人的專業(yè)性，強調員工個人的優(yōu)良績效第九頁，共六十四頁。個人鼓勵薪酬方案(fāngàn)的優(yōu)點也是針對個人績效提供報酬的一種鼓勵制度，但企業(yè)支付給員工獎勵性薪酬不會被自動累積到員工的根本薪酬當中。降低了監(jiān)督本錢。根據結果支付薪酬的報酬系統(tǒng)，再加上完善(wánshàn)的績效衡量系統(tǒng)，會比按工時支付工資能夠更好地預測勞動力本錢，有利于本錢和預算的控制，防止了在生產率很低時也不能調整員工根本薪酬的問題。通常是以實物產出〔如所制造的零件數量〕為根底的，而不是以主觀的績效評價結果為根底的，因此，操作起來以及在對員工溝通的時候比較容易。第十頁，共六十四頁。個人(gèrén)鼓勵薪酬方案的缺點適用于產出明確的生產工人，對于管理類和技術類員工不太適用。同時也不適用于從事團隊工作方式的員工提供報酬。在設計和維持可以被員工們所接受的績效衡量標準等方面具有一種潛在管理難題。往往會導致員工只去做那些有利于他們獲得報酬的事情，而對于其他的事情那么傾向于不管不問?？赡懿焕趩T工掌握多種不同的技能，這種獎勵(jiǎnglì)方案與要求員工掌握多種技能以及積極地解決問題這一目標可能會不一致。第十一頁，共六十四頁。二、以計件工資(jìjiàngōngzī)為根底的鼓勵方案1、無保底直接計件薪酬直接根據產出水平而發(fā)生變化。先確定在一定時間內〔比方1小時〕應當生產出的標準產出數量，然后在單位產出數量確定單位時間工資率，最后根據實際產出水平算出實際應得薪酬。顯然，在這種方案下，產出水平高于平均水平者得到的薪酬也較高。這種獎勵方案的優(yōu)點是簡單明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺點(quēdiǎn)是確定標準存在困難。直接(zhíjiē)計件工資方案第十二頁，共六十四頁。工資額/W效率(xiàolǜ)--單位時間產量/P第十三頁，共六十四頁。工資額/W效率--單位時間產量/P標準產量S2、有保底(bǎodǐ)直接計件第十四頁，共六十四頁。工資額/W效率--單位時間產量/Pr2r1直接計件工資標準產量S3、差異(chāyì)計件工資第十五頁，共六十四頁。4、梅里(méilǐ)克計件工資工資額/W效率--單位時間產量/Pr2r1直接計件工資83%100%r3第十六頁，共六十四頁。泰勒、梅里(méilǐ)克比較第十七頁，共六十四頁。2、標準計時方案，是指首先確定正常技術水平的工人完成某種工作任務所需要的時間，然后再確定完成這種工作任務的標準工資率。即使一個人因技術熟練以少于標準時間的時間完成了工作，他或她依然可以獲得標準工資率。標準工時方案的一個變種是Bedeaux方案，它是直接計件方案和標準工時方案的一種結合。它不是(bùshi)為整個工作確定標準工作時間，而是要求將工作任務劃分為簡單的活動，并且確定到達平均技能水平的工人完成每一任務所需要的時間。三、以計時為根底(gēndǐ)的鼓勵方案第十八頁，共六十四頁。3、貝多(bèiduō)方案第十九頁，共六十四頁。100%的時間獎工方案的工作時間標準是通過“時間研究〞及“工時抽樣〞規(guī)定的，因而將獎金率定為100%。工人所得(suǒdé)的工資為：【例2】完成某一工作的標準時間為12小時，某為以8小時完成，根本工資率每小時2元，那么此人所得工資為：〔8×2〕+〔〔12-8〕×2〕×100%=24元其中保障工資為16元，獎金為8元。第二十頁，共六十四頁。4、哈爾西方案〔HalseyPlan〕亦稱計點獎勵工資制。這是一種以節(jié)省時間為計算(jìsuàn)根底的獎工方案，通常在正確績效標準還未確定時使用。此方案可保持工人的最低工資，即各工人除按小時〔日〕應得工資外，如其工作效率超過標準，還可按其所節(jié)省的時間給予獎金，以資鼓勵。其公式為：第二十一頁，共六十四頁。第二十二頁，共六十四頁。哈爾西方案的工資標準(biāozhǔn)不是根據“時間研究〞決定，而是按已經工作的記錄統(tǒng)計平均數而定的，故應用容易。工人因有每日保障工資，并且節(jié)省時間還能得到獎勵工資，故樂于實行。當生產量超過工作標準(biāozhǔn)時，節(jié)約的工資由工人和企業(yè)分享，雖然工人報酬增加，但每一件產品工資本錢反而減少。第二十三頁，共六十四頁。5、羅恩方案該方案是以工作時間為根底，其獎金以節(jié)約的時間占定額標準時間的百分比成比例增加，方式上接近海爾賽方案，不過與海爾賽方案不同的是，當節(jié)省時間較少時，獎金給予較哈爾西方案有利(yǒulì)；但節(jié)省時間越多，所得的獎金所而成比例減少。因此，缺乏以鼓勵職工做最大限度的生產。第二十四頁，共六十四頁。羅恩方案適用于缺乏明確工作標準的企業(yè)(qǐyè)。依該方案，不管標準時間如何，因獎金自行設限，工人都不能獲得兩倍于計時制工資的工資。所以，標準時間即使有誤差，也不必縮減工資。第二十五頁，共六十四頁。第二十六頁，共六十四頁。6、甘特方案〔GanttTashandBouasPlan〕此方案近似泰勒計件方案〔TatlorPieceworkPlan〕。所不同的是甘特方案是以標準時間為根底。其目的在于獎勵工人(gōngrén)于限期內完成工作，以充分利用機器設備，降低本錢。第二十七頁，共六十四頁?！纠?】有趙錢二人，分別給以標準(biāozhǔn)時間人10小時的工作，每小時工資率為5元，獎金為30%。工人趙以11小時完成工作，未到達標準時間，那么其工資為：W=C=10×5=50〔元〕工人錢以10小時完成工作〔按標準間〕，那么其工資為：W=C(1+i)=50×1.3=65〔元〕第二十八頁，共六十四頁。第三節(jié)群體鼓勵(gǔlì)方案第二十九頁，共六十四頁。一、群體與個人鼓勵方案的比較與選擇〔一〕鼓勵方案的比較在當今這個對生產率越加重視的時代，群體和個人鼓勵方案哪個更有效。通常在到達更高的生產率方面，個人鼓勵方案更有潛力和可能具有更完備的跟蹤記錄；而群體鼓勵方案必須面對所謂(suǒwèi)的“搭便車〞問題。這種分配結果會使優(yōu)秀的員工流失，這是最大的損失。第三十頁，共六十四頁。搭便車問題所帶來的不良后果可以通過有效的績效考評技術予以緩解。尤其是在具備明確的績效標準時，搭便車者更難有時間(shíjiān)袖手游蕩。當要求員工必須在特定的時間(shíjiān)內確定到達特定的績效標準時，實際上是那些原本績效不佳的員工的績效提升表現得最為顯著。第三十一頁，共六十四頁?！捕彻膭罘桨傅倪x擇(xuǎnzé)群體鼓勵方案是否優(yōu)于個人鼓勵方案，企業(yè)在薪酬設計時，選擇哪一種鼓勵方案比較適宜?？梢酝ㄟ^表所示來判斷。第三十二頁，共六十四頁。第三十三頁，共六十四頁。優(yōu)點績效容易(róngyì)衡量高度評價合作的價值團隊合作參與決策缺點績效－報酬聯系疏遠(shūyuǎn)：搭便車問題流動率上升員工薪酬風險上升(三)、群體獎勵(jiǎnglì)方案的優(yōu)缺點第三十四頁，共六十四頁。定義：所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設計好的公式，來分享所創(chuàng)造利潤的某一百分比。在管理層以下的員工群體中是最經常性被使用的一種獎勵方案。傳統(tǒng)形式：組織中的所有員工按照一個事先設計好的公式，立即分享所創(chuàng)造出的利潤的某一百分比。其特點是，員工可以根據組織利潤立即拿到現金獎勵而不必等到退休時支取，但是必須繳納稅收。這種非豁免性利潤分享方案的設計和執(zhí)行往往比其他浮動(fúdòng)薪酬方案要更為容易一些，它不怎么或很少需要員工方面的參與?，F代形式：將利潤分享與退休方案聯系在一起。利潤分享基數被用于為某一養(yǎng)老金方案注入資金，經營好時注入，差時那么停止注入。利潤分享的組織范圍也由原來的整個組織降低到承擔利潤和損失責任的下級經營單位。在進行利潤分享之前，通常要求能夠到達某一最低投資收益率〔績效水平〕，否那么利潤分享基金中不會有實實在在的貨幣。二、利潤分享(fēnxiǎnɡ)方案：概念與形式第三十五頁，共六十四頁。盡管利潤分享方案可以從總體上鼓勵員工，但是(dànshì)在它在直接推動績效改善以及改變員工或團隊行為方面所起的作用卻不大。原因主要是：組織的成功尤其是利潤更多地是取決于企業(yè)的高層管理者們在投資方向、競爭戰(zhàn)略、產品以及市場等方面所作出的重大決策，員工個人甚至普通員工群體的努力和企業(yè)的最終績效之間的聯系是非常模糊的——鼓勵理論的觀點。利潤分享(fēnxiǎnɡ)方案的缺點第三十六頁，共六十四頁。三、收益分享(fēnxiǎnɡ)方案斯坎倫方案(fāngàn)拉克方案(fāngàn)風險薪酬生產率促進方案收益分享方案讓員工分享在勞動本錢和銷售價值之間的差異：價值增值分享?；诠ぷ鲌F隊單位時間標準生產率提高的獎勵獎勵員工在提高生產率和降低本錢方面的參與通過對根本薪酬中設計風險比例來促進員工的產出效率和質量第三十七頁，共六十四頁。員工按照一個事先設計好的收益分享公式，根據本工作單位的總體績效改善情況獲得獎金。在20世紀90年代逐漸開始流行的一種(yīzhǒnɡ)浮動薪酬方案與利潤分享不同，它不是要分享利潤的一個固定百分比，它常常是與生產率、質量改善、本錢有效性等方面的既定目標達成聯系在一起的〔通常是因生產率和質量改善所導致的本錢節(jié)約〕。如果這些目標達成，那么群體分享實現貨幣收益的一局部?！惨弧呈找娣窒矸桨?fāngàn)：概念及其與利潤分享的區(qū)別第三十八頁，共六十四頁。與利潤分享相比的優(yōu)點在于兩個方面：真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為根底績效和結果之間的關系更近，也更為清晰(qīngxī)〔何種行為或價值觀變化能夠導致預期的結果〕。〔一〕收益分享方案(fāngàn)：概念及其與利潤分享的區(qū)別第三十九頁，共六十四頁。以群體績效而不是個人績效為根底。鼓勵團隊合作。以宏觀績效指標為依據(yījù)。對績效的報酬支付得相對較為及時。建立在群體可以控制的要素根底之上。通常不鼓勵團隊之間的惡性競爭。促進員工以及整個公司在績效改善方面形成伙伴關系。收益(shōuyì)分享方案的優(yōu)點第四十頁，共六十四頁。第一代收益分享方案是Scanlon方案和Rucker方案，這些方案從生產率改善或者本錢控制的角色來對財務結果進行衡量，它們運用歷史的績效標準來確定一個值得為之支付報酬的恰當績效水平。這些方案通常是被長期執(zhí)行的，并且主要是在制造型工作環(huán)境中實行。第二代收益分享方案〔比方Improshare〕對于單位(dānwèi)產出的標準勞開工時進行測量。這些方案的主要特點與第一代類似，通常也在制造業(yè)環(huán)境中使用且只適用于小時工人?！捕?、第一代和第二代收益(shōuyì)分享方案第四十一頁，共六十四頁。第一代和第二代收益分享方案的作用：在工廠中引入了浮動薪酬，從而防止了只有根本薪酬時所存在的局限，由于都有著標準化的執(zhí)行程序和行動規(guī)那么，因此操作起來比較方便。這些方案已經有多年的成功(chénggōng)歷史。第四十二頁，共六十四頁。第一代和第二代收益分享方案所存在的問題：1、這些方案是“永久性〞的，它們假定環(huán)境是永遠不變的，因此企業(yè)很少有時機能夠(nénggòu)對方案作出修改以適應自己需求的變化。2、它們在設計上常常比較僵化和缺乏彈性，無法根據經濟和市場的變化或者不同企業(yè)的經營需要作出相應的反響。3、這些方案除了在工廠中使用之外，在其他場合的使用價值很小。標準是為制造型企業(yè)提供的，并且不能包括制造過程的非直接參與者。4、這些方案的建立也是非常機械化的，盡管斯坎倫本人相信工人的建議，但是它們并不是建立在員工和組織之間形成以實現共同收益為目的的伙伴關系這種根底之上的，它們也不以員工的參與作為自己成功的必要因素。第四十三頁，共六十四頁。1．銷售額$1,100,0002．減退貨、補貼、折扣25,0003．凈銷售額1,075,0004．加：庫存增加（根據成本價格或銷售價格計算）125,0005．生產價值1,200,0006．允許的人工成本（生產價值的20%）240,0007．實際人工成本210,0008．獎金總額30,0009．公司應得部分（50%）15,000小計15,00010．為赤字月份預存（25％）3,75011．員工應得部分——立即發(fā)放11,250〔三〕、第一代收益分享(fēnxiǎnɡ)方案---斯坎倫方案第四十四頁，共六十四頁。它不是依據歷史實踐來制訂開展目標和衡量標準，而是依據未來導向型目標來確定績效衡量的標準。第三代收益分享方案的參與以及浮動薪酬方案中的績效衡量指標，都取決于組織的目標以及為達成這種組織目標所需要的組織結構。第三代收益分享方案的設計可能會根據環(huán)境的變化做出調整。根本薪酬也有可能會被調整，從而(cóngér)使全面薪酬管理的觀點成為浮動薪酬方案設計的一個重要思想來源。第三代收益方案設計的程度可能會因組織的文化和價值觀不同而不同，組織不必實行這種方案而遵循某種硬性的或者速成的規(guī)那么。第三代收益分享方案(fāngàn)的優(yōu)點第四十五頁，共六十四頁。成功分享方案又被稱為目標分享方案，它的主要內容是運用平衡記分卡方法來為某個經營單位制定目標，然后對超越目標的情況進行(jìnxíng)衡量，并根據衡量結果來對經營單位提供績效獎勵這樣一種做法。四、成功(chénggōng)分享方案第四十六頁，共六十四頁。區(qū)別于收益(shōuyì)分享方案：收益(shōuyì)分享方案所關注的主要是生產力和質量指標，與直接的利潤指標無關，而成功分享方案所涉及到的目標那么可能包括財務績效、質量和客戶滿意度、學習與成長以及流程等經營領域中的各個方面。區(qū)別于利潤分享方案：利潤分享方案所關注的那么是組織目標尤其是財務目標是否達成，而成功分享方案所關注的是員工在團隊層次上的表現以及一些更為廣泛的績效結果。只要目標到達了，那么員工們就會得到貨幣報酬或非貨幣報酬。第四十七頁，共六十四頁。根據核心業(yè)務流程制定關鍵績效(jìxiào)指標；經營單位中的所有員工全體參與；管理層與基層員工共同制定績效目標；定期衡量績效，及時溝通；適時結束?！惨弧场⒊晒Ψ窒矸桨?fāngàn)中的實施要點第四十八頁，共六十四頁。建立成功分享方案委員會。制定經營績效指標并且確定不同指標之間的權重。為績效指標確定公平合理的進展目標并確定獎勵(jiǎnglì)的方法?！捕?、成功分享方案(fāngàn)的設計程序第四十九頁，共六十四頁。目標權重上期績效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%獎金比率產品質量15%

00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5殘次品/返工率10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工時成本20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顧客滿意度20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次成本10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350資產凈收益率25%

00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0%

1010.811.612.413.21414.815.616.417.218預定獎金比率0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.5%最終的總獎金比率成功分享(fēnxiǎnɡ)方案舉例第五十頁，共六十四頁。第四節(jié)長期(chángqī)鼓勵薪酬第五十一頁，共六十四頁。概念：長期獎勵方案是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標的達成提供獎勵的方案。組織的許多重要(zhòngyào)戰(zhàn)略目標不是在一年之內能夠完成的。適用范圍：傳統(tǒng)的長期獎勵方案多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關注長期經營結果。但在組織中〔無論是國際性大公司還是小公司〕的較低層次上，這種方案——通常采取員工股票方案的形式——可能也是有效的，它同樣能夠使員工更為關注組織的長期績效和經營結果。尤其是對處于研發(fā)領域的員工而言。一、長期獎勵方案(fāngàn)概述第五十二頁，共六十四頁。作用：長期獎勵方案強調長期規(guī)劃和對組織的未來可能產生影響的那些決策。由于它的支付通常是以三年到五年為一個周期，因此，這種浮開工資方案有助于保存高水平人才。它創(chuàng)造(chuàngzào)了一種所有者意識，從而為長期資本積累打下了良好的根底。第五十三頁，共六十四頁。內容：盡管大多數長期獎勵方案是圍繞股票方案來設計的，但是其他一些經濟獎勵也同樣可以成功運用〔CashLong-TermVariablePay&Incentives和StockOption〕。參與長期工程或者風險方案的員工有時會有資格參與一種非常類似短期群體獎勵方案的長期鼓勵方案，他們以現金的形式或者股權的形式得到(dédào)獎勵。石油勘探公司的地質專家有時可以從成功開掘出來的一口油井中得到一定百分比的產量；軟件設計師有時可以從自己所設計的軟件的銷售中獲得一定的版稅。這種長期獎勵方案非常適用于獎勵基金來源有限的情況，或者團隊或個人的奉獻對于工程的成功與否起著至關重要的作用的情況。第五十四頁，共六十四頁。擴展：大多數長期獎勵方案是支持經濟目標的，但是越來越多的方案開始向涵蓋其他績效要素擴展，比方客戶滿意度以及質量改善。聯邦快遞〔AmericanExpress〕公司于20世紀90年代中期創(chuàng)立了一種獎勵方案，該方案所報酬的對象不僅僅包括經濟績效，而包括客戶和員工滿意度。這些滿意度指標對報酬的影響高達25%，是企業(yè)(qǐyè)將員工行為從關注短期經濟結果向關注組織文化轉移這一戰(zhàn)略的一個重要組成局部。第五十五頁，共六十四頁。員工持股方案是指由企業(yè)內部員工出資認購本公司局部(júbù)股權，委托員工持股委員會作為社團法人托管運作，集中管理；員工持股管理委員會〔或理事會〕作為社團法人進入董事會參與按股份分享紅利的一種新型股權形式。很多公司相信，通過員工持股方案，可以把員工與公司的成功與失敗聯系起來。它被認為能使員工與公司聯系得更緊密并且有助于提高績效。二、員工(yuángōng)持股方案第五十六頁，共六十四頁。股票(gǔpiào)所有權方案的類型現股方案：通過公司獎勵或參照股權當前市場價值向企業(yè)經理人員出售股票的股權方案。經理人能夠及時獲得(huòdé)股權，同時規(guī)定經理人員在一定時期內必須持有股票，不得出售。期股方案：公司和經理人員約定在將來某一時期內以一定價格購置一定數量的股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定，同時對經理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。期權方案：公司給予經理人員在將來某一時期內以一定價格購置一定數量股票的權利，經理人員到期可以行使也可以放棄這個權利，購股價格通常參照股權的當前價格確定。同時對經理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。第五十七頁，共六十四頁。股票(gǔpiào)期權股票期權是公司賦予期權被授予人在未來以一定價格購置公司股票的權利。其六個重要(zhòngyào)概念是：授予、行權價、限制期、生效、行權和失效期權(qīquán)被授予人被授予期權期權限制期，被授予人未獲行權權力授予日生效日行權日失效日時間期權被授予人獲得被授予期權的行權權力被授予但未行權的期權失效，不能再行權行權買入股票薪酬性差價收益資本利得性收益買出股票上升行權下降不行權股票市價第五十八頁，共六十四頁。盡管被廣為采用，實際上，員工持股方案并不能被認為是一種鼓勵(gǔlì)手段。首先，其發(fā)揮作用需要一個較長的周期。我今天的績效如何并不能對我行權日的股票價格如何產生很大的影響。更努力的工作并不意味著更多的回報。實際上我們并不能很好地搞懂到底是什么因素導致股票價格上漲。而ESOP的核心思想就是員工的努力能促使公司股票價格的上漲。員工持股方案是復雜不可控的，它的流行主要原因在于它能夠吸引員工更多地參與企業(yè)的決策過程，并且企業(yè)可以激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情。第五十九頁，共六十四頁。股