子公司人力資源監(jiān)督控制

子公司人力資源監(jiān)督控制子公司人力資源監(jiān)督控制————佐佳咨詢開展人力資源審計(jì)、建立人力資源報(bào)告制度、召開人力資源戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)是集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略監(jiān)控的三大管理法寶。集團(tuán)人力資源審計(jì)人力資源審計(jì)是管理審計(jì)的一個(gè)重要構(gòu)成，它即可以作為綜合管理審計(jì)的一個(gè)構(gòu)成模塊，也可以由集團(tuán)管理審計(jì)部門與人力資源部門單獨(dú)立項(xiàng)開展。集團(tuán)人力資源審計(jì)有三個(gè)十分顯著的特點(diǎn)：第一，關(guān)注問(wèn)題。我們知道如果集團(tuán)人力資源部門是政策指揮中心的功能定位，它一般會(huì)統(tǒng)一組織集團(tuán)人力資源系統(tǒng)建設(shè)來(lái)幫助分子公司創(chuàng)造價(jià)值。但是集團(tuán)人力資源部門必須充分意識(shí)到，集團(tuán)人力資源管控系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)當(dāng)建立在“人力資源管理現(xiàn)實(shí)問(wèn)題”的基礎(chǔ)之上，只有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題才能有針對(duì)性地組織分子公司去設(shè)計(jì)人力資源管理系統(tǒng)；其次在政策指揮中心的功能定位下，集團(tuán)人力資源部門可以通過(guò)人力資源審計(jì)，發(fā)現(xiàn)分子公司日常人力資源管理工作所存在的問(wèn)題，及時(shí)糾偏差以預(yù)防分子公司人力資源管理不當(dāng)所帶來(lái)的價(jià)值損失。子公司人力資源監(jiān)督控制全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第1頁(yè)。第二，關(guān)注方法。發(fā)現(xiàn)分子公司人力資源管理中的問(wèn)題是需要深厚的專業(yè)背景作為支持的。與傳統(tǒng)的人力資源診斷相比，集團(tuán)人力資源管理審計(jì)更加強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)作為基準(zhǔn)分析，強(qiáng)調(diào)全面的分析工具的使用。因此集團(tuán)人力資源管理部門與管理審計(jì)部門的審計(jì)人員必須擅長(zhǎng)各種人力資源數(shù)據(jù)的基準(zhǔn)分析技巧，靈活綜合運(yùn)用各種人力資源審計(jì)的分析方法與工具。子公司人力資源監(jiān)督控制全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第1頁(yè)。第三，關(guān)注目標(biāo)。管理解決方案是以解決問(wèn)題為目標(biāo)的，集團(tuán)僅僅發(fā)現(xiàn)分子公司的人力資源管理問(wèn)題是不夠的，更重要的是要推動(dòng)或督導(dǎo)分子公司解決自身的人力資源管理問(wèn)題。因?yàn)榧瘓F(tuán)人力資源管理審計(jì)報(bào)告不僅僅要羅列問(wèn)題，還要詳細(xì)分析問(wèn)題產(chǎn)生的根源，同時(shí)指出該問(wèn)題的最佳解決方案并提出明確的時(shí)間要求以推動(dòng)或監(jiān)督解決。集團(tuán)人力資源審計(jì)主要涉及三個(gè)方面的主要內(nèi)容：即集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略審計(jì)、集團(tuán)人力資源整體現(xiàn)狀審計(jì)、集團(tuán)人力資源管理體系建設(shè)審計(jì)，嚴(yán)格意義上說(shuō)前者是外部戰(zhàn)略環(huán)境審計(jì)，后兩者則是內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境審計(jì)。子公司人力資源外部環(huán)境審計(jì)子公司人力資源監(jiān)督控制全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第2頁(yè)。子公司人力資源外部環(huán)境審計(jì)，主要是從國(guó)家或地區(qū)的政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化與技術(shù)等要素對(duì)目標(biāo)審計(jì)子公司人力資源產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響程度來(lái)進(jìn)行審計(jì)分析。子公司人力資源監(jiān)督控制全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第2頁(yè)。政治法律因素是指政府從宏觀上調(diào)控本國(guó)人力資源的行為。如果眾多子公司是集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的橋頭堡，則審計(jì)中可能會(huì)涉及兩個(gè)或兩個(gè)國(guó)家以上的政治法律因素。這些政治法律因素會(huì)直接影響到該子公司在該國(guó)家或地區(qū)的產(chǎn)業(yè)人才資源環(huán)境。例如，我國(guó)上海市的工作居住證制度、特殊從業(yè)人員人才引進(jìn)制度、市民福利保障制度，給集團(tuán)上海設(shè)立的涉足特殊產(chǎn)業(yè)子公司對(duì)外來(lái)人才吸引與保留起到一定地促進(jìn)作用，使得上海成為全國(guó)重要的、特殊產(chǎn)業(yè)的人才高地，為上海的企業(yè)提供了一個(gè)良好的、高素質(zhì)人才獲取的人力資源環(huán)境。經(jīng)濟(jì)因素主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，第一是國(guó)家、地方的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)集團(tuán)子公司的人才獲取影響；第二是消費(fèi)者生活水平的影響，它是外部人力資源環(huán)境的一個(gè)有機(jī)組成部分。例如，當(dāng)集團(tuán)進(jìn)行國(guó)際化擴(kuò)張，而擴(kuò)張?jiān)O(shè)立的子公司所在的國(guó)家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，可能導(dǎo)致該國(guó)家或地區(qū)部分產(chǎn)業(yè)的失業(yè)人口增加，從而使得產(chǎn)業(yè)的人才市場(chǎng)的供給大于需求。在這種狀態(tài)下，該子公司人力資源及獲取成本可能相對(duì)降低；而當(dāng)子公司所在的國(guó)家或者地區(qū)經(jīng)濟(jì)處于繁榮時(shí)期，整體的企業(yè)發(fā)展速度就會(huì)加快，該國(guó)家或地區(qū)的就業(yè)人口增加，產(chǎn)業(yè)人才市場(chǎng)的供給可能會(huì)小于需求，這種狀態(tài)下子公司人力資源獲取成本就可能相對(duì)增高。子公司人力資源監(jiān)督控制全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第3頁(yè)。社會(huì)與文化因素是進(jìn)行外部人力資源環(huán)境審計(jì)時(shí)要關(guān)注的第三大要素。它主要包含兩大方面的內(nèi)容：一是人口因素；二是社會(huì)文化。人口因素是外部人力資源環(huán)境社會(huì)與文化因素的第一個(gè)重要分析內(nèi)容。在分析時(shí)，要對(duì)集團(tuán)子公司所在國(guó)家和地區(qū)的人口總規(guī)模、社會(huì)總?cè)丝诮Y(jié)構(gòu)及勞動(dòng)力質(zhì)量與結(jié)構(gòu)等三個(gè)方面的內(nèi)容進(jìn)行分析。子公司人力資源監(jiān)督控制全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第3頁(yè)?？茖W(xué)技術(shù)因素分析也是外部人力資源環(huán)境調(diào)研時(shí)所要關(guān)注的?？茖W(xué)技術(shù)因素主要是研究技術(shù)革新過(guò)進(jìn)步對(duì)涉及產(chǎn)業(yè)的人力資源需求可能產(chǎn)生的影響。例如如果子公司所屬行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新與升級(jí)換代的頻率十分頻繁，那么這些新技術(shù)的運(yùn)用必然要求集團(tuán)的子公司能夠擁有足夠多的、能夠熟練運(yùn)用上述技術(shù)的員工。假如這種員工實(shí)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)換的周期不是很長(zhǎng)、難度不是很大，那么子公司在這種人才的培育上可盡量選擇采取培訓(xùn)的方式，但是如果進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)換的難度非常大，現(xiàn)實(shí)中通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決的可能性非常小，那么集團(tuán)的子公司就需要通過(guò)外部的招聘來(lái)獲取這方面的技術(shù)人才。子公司人力資源監(jiān)督控制全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第4頁(yè)。子公司人力資源監(jiān)督控制全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第4頁(yè)。文化因素是外部人力資源環(huán)境中社會(huì)與文化因素的第二個(gè)重要審計(jì)內(nèi)容。它主要審計(jì)國(guó)家與地區(qū)的民族特征與文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、宗教信仰與風(fēng)俗習(xí)慣對(duì)產(chǎn)業(yè)人力資源環(huán)境的影響。人力資源現(xiàn)狀審計(jì)集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀審計(jì)主要是指針對(duì)涉審子公司的人才梯隊(duì)的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估、分析。主要包括子公司人力資源使用效率、人力資源數(shù)量結(jié)構(gòu)與能力素質(zhì)、員工心態(tài)（滿意度）、子公司員工流失率等四個(gè)方面的審計(jì)分析。首先人力資源使用效率是對(duì)涉審子公司人力資源管理結(jié)果進(jìn)行度量審計(jì)，一般使用勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)進(jìn)行衡量。勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)可以依據(jù)子公司的銷售收入、產(chǎn)量與企業(yè)員工總?cè)藬?shù)（或人力總成本等）的對(duì)比來(lái)計(jì)算，在進(jìn)行審計(jì)分析時(shí)還應(yīng)當(dāng)注意結(jié)合不同類型人員劃分來(lái)進(jìn)行結(jié)構(gòu)上的勞動(dòng)生產(chǎn)率分析，如將產(chǎn)能與生產(chǎn)人員的對(duì)比等等；在分析的同時(shí)還要結(jié)合企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，觀測(cè)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)特征。如果審計(jì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)生產(chǎn)率有下降趨勢(shì)，就應(yīng)當(dāng)引起審計(jì)人員的警覺(jué)，進(jìn)一步判斷勞動(dòng)生產(chǎn)率下降的根本原因。這里需要指出的是，不同性質(zhì)人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率分析可以選擇不同的對(duì)比參數(shù)，例如：如果覺(jué)得有必要分析管理人員的數(shù)量增長(zhǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)出貢獻(xiàn)的話，就可以運(yùn)用管理幅度指標(biāo)（管理幅度＝非管理人員數(shù)量/管理人員數(shù)量）在歷史期間的變化態(tài)勢(shì)來(lái)判斷管理序列人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率等。子公司人力資源監(jiān)督控制全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第5頁(yè)。其次人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)與能力素質(zhì)不僅僅是簡(jiǎn)單審計(jì)子公司人員數(shù)量是增長(zhǎng)還是減少，而是重點(diǎn)考察人員數(shù)量增長(zhǎng)與其產(chǎn)出之間的是否保持協(xié)調(diào)。首先可以從企業(yè)五年的銷售額與員工人數(shù)對(duì)比分析或人均產(chǎn)值指標(biāo)來(lái)進(jìn)行分析。它對(duì)于檢查子公司是否合理控制人員數(shù)量及結(jié)構(gòu)，保持合理的人力成本有著十分重要的意；在結(jié)構(gòu)上主要對(duì)比子公司不同職位序列人員在數(shù)量分布的比例上是否合理。應(yīng)當(dāng)指出不同職位序列員工之間的比例關(guān)系會(huì)因子公司所在的行業(yè)、類型有所差別。例如機(jī)械制造型子公司研發(fā)序列人員與生產(chǎn)序列人員比例必然要比機(jī)械科研院所型子公司比例低；在素質(zhì)審計(jì)上，要注意子公司人才梯隊(duì)的良好狀態(tài)是金字塔型的結(jié)構(gòu)，如果出現(xiàn)啞鈴狀或菱形的人才梯隊(duì)，則表明其人才梯隊(duì)建設(shè)出現(xiàn)的一定的危機(jī)：前者是中層管理與技術(shù)人員將出現(xiàn)斷檔，后者則是在初級(jí)技術(shù)與基層管理人員在將來(lái)某一特定時(shí)段將出現(xiàn)人才缺乏危機(jī)。子公司人力資源監(jiān)督控制全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第5頁(yè)。再次隨著現(xiàn)代社會(huì)生活的壓力越來(lái)越大，子公司員工心態(tài)狀況也越來(lái)越受到集團(tuán)人力資源審計(jì)的高度重視。如果一個(gè)員工的心態(tài)不佳，工作滿意度極低，勢(shì)必會(huì)影響他們的工作效率及人才梯隊(duì)的穩(wěn)定性。因此集團(tuán)人力資源審計(jì)必須重視員工的心態(tài)分析。員工心態(tài)審計(jì)內(nèi)容可包括員工工作滿意度調(diào)查、組織溫度測(cè)試及員工期望分析等多方面的內(nèi)容。子公司人力資源監(jiān)督控制全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第6頁(yè)。最后涉審子公司員工流失率的高低是反映其人力資源管理水平的一個(gè)重要的衡量指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)員工流失率不宜過(guò)高，也不過(guò)低。流失率過(guò)高會(huì)導(dǎo)致該子公司招聘、培訓(xùn)成本會(huì)過(guò)高，同時(shí)也會(huì)影響到人員的工作效率。一般實(shí)踐認(rèn)為控制在5—15%是比較合適的，當(dāng)然該指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)隨著子公司所處的行業(yè)、地區(qū)等要素而有所變化，因此在進(jìn)行分析時(shí)，應(yīng)當(dāng)結(jié)合其所處的行業(yè)、地區(qū)來(lái)進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)比分析，如果數(shù)據(jù)全面還可以進(jìn)一步區(qū)分不同職位序列、分時(shí)間段進(jìn)行員工流失率對(duì)比。子公司人力資源監(jiān)督控制全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第6頁(yè)。人力資源管理水平審計(jì)集團(tuán)針對(duì)子公司人力資源管理水平審計(jì)主要包括涉審子公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理體系建設(shè)審計(jì)。首先在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃審計(jì)上，審計(jì)人員要考察子公司是否有明晰的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)還要分析人力資源戰(zhàn)略是否實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略具有承接性，是否對(duì)子公司人力資源管理起到現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。人力資源戰(zhàn)略不是空洞的口號(hào)或目標(biāo)，而是指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)人力資源管理活動(dòng)的行動(dòng)指南。在集團(tuán)人力資源審計(jì)的實(shí)踐中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些集團(tuán)子公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃都是一些空洞的口號(hào)。事實(shí)上，這種“口號(hào)式”的人力資源戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)沒(méi)有任何的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)。子公司人力資源監(jiān)督控制全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第7頁(yè)。其次人力資源管理體系建設(shè)也是落實(shí)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)條件，它也會(huì)反映子公司人力資源部門職能發(fā)揮的狀態(tài)。一般來(lái)說(shuō)，人力資源管理體系建設(shè)審計(jì)主要包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容，即：崗位與任職資格管理、員工績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)、教育培訓(xùn)、招聘管理、職業(yè)發(fā)展、員工關(guān)系管理等。應(yīng)當(dāng)注意的是審計(jì)不能僅僅是檢查流程制度是否齊備、科學(xué)，更重要的是看實(shí)際操作是否與其書面文件要求相一致。子公司人力資源監(jiān)督控制全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第7頁(yè)。集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會(huì)集團(tuán)公司還可以通過(guò)召開人力資源質(zhì)詢會(huì)議監(jiān)督子公司的人力資源管理，它是指由集團(tuán)總部分管高層、集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)人、子公司分管高層、子公司人力資源部負(fù)責(zé)人共同參加的，針對(duì)各子公司人力資源工作情況進(jìn)行質(zhì)詢并提出修改意見的集團(tuán)高級(jí)管理會(huì)議。一般而言，正式的集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會(huì)每半年召開一次，頻度頻繁的甚至每季度召開一次。該會(huì)議主要由集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)人針對(duì)子公司分管領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部負(fù)責(zé)人，在特定時(shí)期內(nèi)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)、主題與行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行情況開展質(zhì)詢。集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會(huì)議的效果往往和組織情況有著最直接的關(guān)聯(lián)，所以如何組織一場(chǎng)高效的人力資源質(zhì)詢會(huì)議往往顯得非常重要，一般情況下遵循五個(gè)程序進(jìn)行操作：第一步集團(tuán)人力資源部會(huì)議準(zhǔn)備集團(tuán)人力資源部會(huì)議準(zhǔn)備主要有幾個(gè)方面，一是《集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會(huì)議議程》安排，包括會(huì)議的每一個(gè)程序要求都應(yīng)當(dāng)在議程中體現(xiàn)；二是通知相關(guān)單位準(zhǔn)備會(huì)議資料，例如集團(tuán)人力資源部應(yīng)當(dāng)要求集團(tuán)戰(zhàn)略管理部提供子公司人力資源《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》。要求子公司人力資源負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備填寫《子公司人力資源述職報(bào)告》等等。第二步集團(tuán)人力資源部通報(bào)與子公司述職子公司人力資源監(jiān)督控制全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第8頁(yè)。會(huì)議進(jìn)程中一般在集團(tuán)相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言后，由集團(tuán)人力資源部門負(fù)責(zé)人通報(bào)全集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略實(shí)施情況。通報(bào)的內(nèi)容一般為集團(tuán)人力資源ＫＰＩ達(dá)成情況，人力資源戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)踐情況；通報(bào)結(jié)束后由權(quán)屬子公司的分管領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行當(dāng)期的人力資源工作述職，述職內(nèi)容一般要求為子公司人力資源ＫＰＩ與人力資源戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)踐偏差分析與改進(jìn)措施。子公司人力資源監(jiān)督控制全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第8頁(yè)。第三步集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行人力資源質(zhì)詢?cè)谧庸痉止茴I(lǐng)導(dǎo)或人力資源部負(fù)責(zé)人完成述職后，集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門負(fù)責(zé)人開始就其ＫＰＩ與戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的完成情況進(jìn)行質(zhì)詢。質(zhì)詢的內(nèi)容主要包括：差異現(xiàn)狀、差異性質(zhì)、差異原因、補(bǔ)救措施等內(nèi)容，分管領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部負(fù)責(zé)人可以按照上述思路不斷地問(wèn)子公司“為什么？”例如“為什么沒(méi)有達(dá)成？”“為什么是這個(gè)原因?qū)е聸](méi)有達(dá)成？”等等。第四步ＫＰＩ與戰(zhàn)略計(jì)劃達(dá)成評(píng)分子公司人力資源監(jiān)督控制全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第9頁(yè)。在實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理的集團(tuán)型企業(yè)中，集團(tuán)需要對(duì)子公司人力資源KPI與戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，落實(shí)人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行的“責(zé)任機(jī)制”，因此在一些集團(tuán)的人力資源質(zhì)詢會(huì)上，集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門負(fù)責(zé)人有可能根據(jù)質(zhì)詢情況對(duì)KPI、戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，按照實(shí)現(xiàn)約定的評(píng)分規(guī)則進(jìn)行評(píng)分。該評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)將會(huì)成為未來(lái)子公司及子公司人力資源部績(jī)效考核分?jǐn)?shù)的重要來(lái)源數(shù)據(jù)之一。子公司人力資源監(jiān)督控制全文共1