組織優(yōu)化設(shè)計與崗位說明書制作課件

大家好組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及崗位分析2內(nèi)容提綱一、透視組織結(jié)構(gòu)二、部門的產(chǎn)生及劃分方式三、最常見的組織結(jié)構(gòu)四、組織設(shè)計及優(yōu)化必須回答的六個問題五、組織設(shè)計的八個原則3內(nèi)容提綱六、透視崗位分析七、典型崗位說明書范例以及分析八、崗位分析三大經(jīng)典方法及其使用解析九、崗位分析實操問題以及解決對策十、實操指導4一、透視組織結(jié)構(gòu)大自然給我們的啟示：5案例16案例分析7組織結(jié)構(gòu)定義：就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)是指組織中各個構(gòu)成要素之間的相互關(guān)系。8案例

9組織結(jié)構(gòu)的作用將若干職位組合為部門將工作職責分派給各個職位將公司的任務(wù)分配到各個部門和職位協(xié)調(diào)組織的多項任務(wù)設(shè)定個人、群體及部門之間的關(guān)系建立成正式的職權(quán)線/指揮鏈分配及調(diào)度組織的資源總之，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計關(guān)系到公司的競爭力！10組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的復雜性11實踐活動：12討論13二、部門的產(chǎn)生及劃分方式亞當?斯密的發(fā)現(xiàn)142.1工作專業(yè)化任務(wù)不是由某個人承擔，而是將之細分為若干步驟，每一步驟由一個獨立的個人來完成。各個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。（效率提升）專業(yè)化分工與部門：形成若干部門；15分享：162.2部門的劃分部門化——就是指將若干職位組合在一起

（若干部門：生產(chǎn)、研發(fā)、采購、銷售、財務(wù)、HR）職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化顧客部門化過程部門化17思考182.2部門的劃分依據(jù)職能劃分部門依據(jù)產(chǎn)品依據(jù)客戶依據(jù)地理分布按生產(chǎn)流程劃分192.3管理幅度一個人能管理多少人管理寬度/幅度/跨度/半徑假設(shè)其他條件不變，管理跨度越寬或者說越大，則組織就越有效率。20為什么層次越多，問題就越多層次越多，用于管理方面的精力和資金也就越多；層次越多，中間層越多，管理費用就越多（見下頁圖）。多層次把交流復雜化了。眾多的部門和層次會使計劃工作與控制工作復雜化，在高層可能是明確而又完整的計劃，但是經(jīng)過一級一級布置下去，就失去協(xié)調(diào)性和明確性了。21結(jié)論22跨度的一般情況高層管理人員

通常是4-8人較底層的管理人員

通常是8-15人最底層下屬是8-12人中層管理層的管理跨度比最高層窄得多。23思考24許多因素影響包括：管理者和下屬技能；綜合能力；任務(wù)的特征25分享：實施扁平化的措施26

簡單結(jié)構(gòu)；直線—職能結(jié)構(gòu)事業(yè)部式矩陣型虛擬組織

三、最常見的組織結(jié)構(gòu)

27回顧283.1簡單結(jié)構(gòu)；該種組織設(shè)計：小/微型企業(yè);低度部門化;是一種扁平式組織結(jié)構(gòu)形式，通常僅有2～3層垂直層次，寬管理跨度，員工之間的聯(lián)系比較松散，決策權(quán)力集中在一個人身上正規(guī)化程度低，人為色彩濃29簡單結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：簡單。反應(yīng)敏捷、費用低廉、目標明確。缺點：只適用于小型組織，難以適應(yīng)組織擴展的需要；風險性。30演化隨著員工的增多，會更具專門化和正規(guī)化的特征：定立了規(guī)則條例；增設(shè)了部門和管理層次….逐漸變?yōu)楣倭艡C構(gòu)313.2.為什么多數(shù)公司選擇了

直線—職能結(jié)構(gòu)直線：在組織中，上、下級之間的直接的管理關(guān)系。職能職權(quán)：授予個人或部門的權(quán)利，以控制規(guī)定的工作進度、實踐、方針或其他的事項。職能職權(quán)與職能部門直線職能結(jié)構(gòu)：圖3-A；32董事長總經(jīng)理財務(wù)部電腦技術(shù)部工程部采購部研發(fā)中心生產(chǎn)部市場拓展部銷售業(yè)務(wù)部總經(jīng)理辦人力資源部

副總經(jīng)理總助33為什么多數(shù)公司選擇了

直線—職能結(jié)構(gòu)（一）設(shè)計簡單；部門功能更單一，部門內(nèi)的技能相對單純；利于鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟（例如，部門內(nèi)部看誰做得更快、更好；）；專業(yè)化分工，相同專業(yè)的人員在一起，使得職能部門內(nèi)的技能容易向更深層次發(fā)展及經(jīng)驗的積累，對于復雜技術(shù)提升有利（軟件、建筑設(shè)計、保險精算、技術(shù)工程）；34為什么多數(shù)公司選擇了

直線—職能結(jié)構(gòu)（二）集團公司整合到同一個職能部門（如采購、財務(wù)、人力資源）可以避免相同職能的重復設(shè)置，降低成本、統(tǒng)一政策（貨款期限）相同的人一起共事，同事之間有更多的相同話題；提高員工的工作生活質(zhì)量；高度集權(quán)，制度化程度高；其它形式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)和構(gòu)成要素；總之：結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，責任明確，控制嚴密；35缺點及應(yīng)對主要缺點；強調(diào)職權(quán)導致僵化；反應(yīng)慢；不利創(chuàng)新；更容易強調(diào)部門的目標、對整個組織的目標認同感較低；部門間的溝通困難導致各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當產(chǎn)品生命周期短，運作效率低（開發(fā)活動頻繁時）；對于一些簡單勞動，高度的專業(yè)化，導致工作枯燥，滿意度降低；信息堆積，決策集中，導致領(lǐng)導層超負荷；當產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時高層領(lǐng)導會陷于大量的日常活動的協(xié)調(diào)（使用事業(yè)部）；36極端情況：官僚結(jié)構(gòu)

其特點是：標準化！這是所有官僚結(jié)構(gòu)組織的關(guān)鍵概念。具體：37官僚結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：高效地進行標準化操作；易于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；管理人員處理問題比較容易；因此可以節(jié)約成本缺點：部門壁壘；對于變革的反應(yīng)速度太慢，效率低；抑制了員工的創(chuàng)造性和積極性。

38趨勢：把官僚結(jié)構(gòu)分解成小型的、職能較少的結(jié)構(gòu)單位；這種單位一般擁有150~260個員工；每個單位有自己獨立的經(jīng)營宗旨和利潤目標——事業(yè)部（地區(qū)、客戶、產(chǎn)品等）；39思考與分享40如何克服該結(jié)構(gòu)的缺點？如何克服該結(jié)構(gòu)的缺點？扁平化，大跨度；強化流程驅(qū)動，弱化職能職權(quán)；成立協(xié)調(diào)委員會，加強跨部門的協(xié)調(diào)；適當豐富化工作，適當降低專業(yè)化程度；充分授權(quán)；采用其他結(jié)構(gòu)：事業(yè)部、矩陣41直線—職能結(jié)構(gòu)適合什么企業(yè)？適合于品種數(shù)量相對較少、單項產(chǎn)品批量較大、銷售的目標市場相同的企業(yè)；產(chǎn)品生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟規(guī)模標準的產(chǎn)品/服務(wù)，無需為客戶量身定做；423.3怎樣成功使用事業(yè)部結(jié)構(gòu)？

見圖3組織結(jié)構(gòu)類型；433.3.1事業(yè)部結(jié)構(gòu)特征獨立核算，使管理人員關(guān)注于企業(yè)的業(yè)績和成就上；自負盈虧，調(diào)動了各個部門的積極性；自主經(jīng)營，利于考察和培養(yǎng)全面的管理人才；各個事業(yè)部可以有巨大的差異：利于公司多元化發(fā)展；企業(yè)規(guī)模巨大時候，會帶來低效率，事業(yè)部制可以解決效率和規(guī)模的矛盾（艦隊結(jié)構(gòu)可以克服大船結(jié)構(gòu)的低效率。）44事業(yè)部式——特征獨立的業(yè)務(wù)部門，而不是職能部門，直接為公司承擔利潤：

業(yè)務(wù)中心——運營中心——利潤中心——不是管理中心——453.3.2什么情況下使用事業(yè)部結(jié)構(gòu)？企業(yè)的規(guī)模較大；企業(yè)需要多元化發(fā)展/擴張；不同的產(chǎn)品（服務(wù)）交叉較少：手機事業(yè)部；白色家電事業(yè)部；電腦事業(yè)部；電視機事業(yè)部；面對幾類不同的客戶：政府；個人；金融事業(yè)部；業(yè)務(wù)地區(qū)分布多處。463.3.3事業(yè)部式——注意1、在不同產(chǎn)品部中，設(shè)置同樣的職能部門2、事業(yè)部可能擺脫公司的控制，成為獨立王國；3、總部和事業(yè)部信息不對稱導致：4、事業(yè)部之間的溝通困難，導致不同事業(yè)部分別談判、送貨、收款；信息分享不夠可能會導致收款風險；客戶需求不能及時響應(yīng)；5、公司的資源（資金、人才）整合困難；473.3.4使用事業(yè)部的五大原則統(tǒng)一管理（行政、人事、財務(wù)、技術(shù)）分散經(jīng)營統(tǒng)一／集中管理；公司要有強有力的控制和考評標準；每個事業(yè)部應(yīng)該有較大的發(fā)展?jié)摿?；在?jīng)營上應(yīng)該給予個事業(yè)部充分的自主性和挑戰(zhàn)；各個事業(yè)部應(yīng)該平等共存，不應(yīng)該是相互依存的；48小結(jié)493.4常見的組織結(jié)構(gòu)-矩陣式見3-E矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖；職能部門化和業(yè)務(wù)部門化的融合。特點：雙重指揮鏈50總經(jīng)理項目A經(jīng)理項目Ｂ經(jīng)理項目Ｃ經(jīng)理項目Ｄ經(jīng)理設(shè)計部經(jīng)理工程部經(jīng)理策劃部經(jīng)理營銷部經(jīng)理采購部經(jīng)理513.4.1矩陣式結(jié)構(gòu)適合于那類企業(yè)？優(yōu)點：可以同時應(yīng)對多項業(yè)務(wù)；有利于創(chuàng)意（不同部門的人有不同的思考角度和習慣）為人才提供較多的技能提升和業(yè)務(wù)發(fā)展機會；組織靈活;適應(yīng):非標準項目類,不穩(wěn)定業(yè)務(wù)；52一個實例533.4.2缺點（一）：團隊在執(zhí)行項目過程中形成的關(guān)于過程的知識，在項目結(jié)束后就會“丟失”。通過編制過程文件，使成果在后繼團隊中繼承或分派關(guān)鍵雇員在涉及同一個過程的多個項目團隊中工作。多頭領(lǐng)導導致員工有時候會無所適從；項目多寡變化時，可能有人力資源的閑置——使用資源池；54缺點（二）：職能部門和項目團隊目標的不一致和相互沖突的機會增多了（例如績效考評的比重在職能經(jīng)經(jīng)理和項目經(jīng)理的分配），容易引起混亂，需要較多的溝通成本；從而更需要仔細描述過程團隊和職能部門之間的角色和責任。公司把資深職能經(jīng)理安排在正式的團隊支持位置上，使他們充當團隊與職能部門間聯(lián)絡(luò)員的角色。公司還改革了業(yè)績考評制度，以促進職能部門對團隊的支持；引入了聯(lián)合責任（共同職責），以改善職能部門和項目團隊之間的協(xié)同效果。

55事業(yè)部制與矩陣結(jié)構(gòu)辨析563.5常見的組織結(jié)構(gòu)-虛擬組織57虛擬組織存在的條件一、成熟配套的產(chǎn)業(yè)鏈及健全的社會服務(wù)體系；二、社會信用健全；三、法制社會；58實際結(jié)構(gòu)與典型結(jié)構(gòu)59四、組織設(shè)計及優(yōu)化必須回答的六個問題60五、組織設(shè)計的八個原則615.1組織診斷分析625.2組織設(shè)計的八大原則戰(zhàn)略指導，目標明確原則；業(yè)務(wù)匹配原則；扁平化原則；責、權(quán)、利對等，統(tǒng)一原則；統(tǒng)一指揮原則,避免多頭領(lǐng)導;反對越級指揮、匯報原則；動態(tài)優(yōu)化、相對穩(wěn)定原則；崗位間分明確、通力工協(xié)作原則；控制與授權(quán)適度原則；63六、透視崗位分析64為什么做崗位分析？65人力資源管理建設(shè)框架圖公司實施戰(zhàn)略任務(wù)、目標設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標崗位設(shè)定與崗位分析員工招聘根據(jù)崗位說明書的要求條件招聘崗位說明書崗位職責、權(quán)限、崗位內(nèi)容、年度任務(wù)目標、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓根據(jù)說明書對技能的要求進行培訓崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級崗位目標設(shè)定年度崗位要實現(xiàn)的目標制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應(yīng)的工資福利績效考核進行目標考核，根據(jù)結(jié)果決定獎金、晉升崗位說明書與人力資源管理員工開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃66什么是崗位分析？WHAT?了解一切有關(guān)崗位信息與情況的一種手段；活動：對象：工具：目的：67崗位分析搜集幾類信息工作內(nèi)容工作背景入職要求68什么情況下做崗位分析？69由誰來做崗位分析？

70七、典型崗位說明書范例以及分析71崗位說明書范例小結(jié)內(nèi)容分析：表達形式分析72實操指導73八、崗位分析三大經(jīng)典方法及其使用解析崗位分析的方法解析：訪談法（圖8-1崗位分析訪談表

）工作日志法(圖8-2工作日志法)問卷法（圖8-3工作問卷）分析模型：741）、訪談法三種訪談法訪談法的優(yōu)點和缺點訪談法的典型提問方式訪談準則75三種訪談法一對一一對多多對一76適合于什么人？77訪談法的優(yōu)、缺點優(yōu)點：適用確定工作任務(wù)和責任；發(fā)現(xiàn)在其他情況下不可能了解到的工作活動和行為；解釋崗位分析的必要性及功能；釋放不滿；比較簡單；十分迅速缺點：隨意-遺漏；不便于統(tǒng)計；扭曲；782）、工作日志法79工作日志法的優(yōu)缺點優(yōu)點：最接近實際；適合各種崗位；缺點：費時，所以成本較高；寫工作日志的人可能會厭煩；寫工作日志的時段選擇很重要。803）、問卷法：81常用分析方法之—問卷法讓雇員通過填寫問卷來描述其工作中所包括的任務(wù)和職責既有結(jié)構(gòu)性問題，也有開放式