和君創(chuàng)業(yè)--龍蟒集團(tuán)組織變革思路(72p)課件

此報(bào)告僅供客戶(hù)內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書(shū)面許可，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制組織變革思路2020年10月2日1目錄組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程2020年10月2日2組織變革的系統(tǒng)思考圖組織變革戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵組織矛盾功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程控制系統(tǒng)2020年10月2日3戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)組織變革的要求龍蟒集團(tuán)高層基于對(duì)目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)以及龍蟒集團(tuán)自身優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅的分析。龍蟒集團(tuán)高層提出集團(tuán)必須實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路是：要依托磷化工目前的優(yōu)勢(shì)與地位，培育與孵化具有高附加值的鈦白粉工業(yè)和生物技術(shù)業(yè)務(wù)（脫落酸），實(shí)行以磷化工為主體的三大戰(zhàn)略領(lǐng)域的相互依托、并行發(fā)展。龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得原有的集團(tuán)公司與股份公司“兩塊牌子、一班人馬”的管理體制嚴(yán)重約束集團(tuán)公司的作為集團(tuán)核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團(tuán)集團(tuán)化模式?jīng)]有形成，集團(tuán)功能缺位，管理虛擬化。這對(duì)新的鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務(wù)的支持、推進(jìn)和監(jiān)控都極為不利。2020年10月2日4戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功能缺位1、戰(zhàn)略管理功能缺位2、協(xié)調(diào)監(jiān)控功能缺位3、牽引動(dòng)力功能缺位4、資源平臺(tái)功能缺位2020年10月2日5關(guān)鍵組織矛盾組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱(chēng)這些矛盾為組織危機(jī)）。像龍蟒集團(tuán)這樣的一個(gè)由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長(zhǎng)、壯大的組織，組織的發(fā)展往往要經(jīng)過(guò)組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴(kuò)張和組織再造五個(gè)階段。一般的組織理論表明，在每一個(gè)階段趨于成熟的時(shí)候，組織總面臨著某些特定的危機(jī)，恰當(dāng)?shù)奶幚砹诉@些危機(jī)，組織則得以升華，從而升級(jí)到另外一個(gè)階段。在下頁(yè)的圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的5個(gè)階段，以及可能要跨越的危機(jī)。2020年10月2日6組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾個(gè)人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)2020年10月2日7Sloan對(duì)GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門(mén)形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門(mén)并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門(mén)規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺(jué)不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背景特征項(xiàng)目變革組織變革的階段及各階段特征2020年10月2日8這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國(guó)加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶(hù)為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問(wèn)題，是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢(xún)業(yè)面臨的重大課題可口可樂(lè)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開(kāi)始面臨產(chǎn)業(yè)問(wèn)題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對(duì)中國(guó)企業(yè)的實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機(jī)背景特征項(xiàng)目變革組織變革的階段及各階段特征2020年10月2日9第一次變革--從個(gè)人化管理到職能管理

老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦公司從個(gè)人化到職能化的經(jīng)典案例2020年10月2日10第二次變革--從職能管理到功能分層

斯?。⊿loan）對(duì)通用汽車(chē)（GM）的改造：從職能化到功能分層的經(jīng)典案例主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：1、集權(quán)與分權(quán)制；2、建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場(chǎng)構(gòu)建部門(mén)，并將市場(chǎng)和銷(xiāo)售職能分割開(kāi)來(lái)3、整頓銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，提出銷(xiāo)售四原則；4、建立了統(tǒng)一的研發(fā)（R&D）機(jī)構(gòu)2020年10月2日11第三次變革--從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策典型案例：可口可樂(lè)公司從碳酸飲料到進(jìn)入葡萄酒和食品業(yè)控股公司財(cái)務(wù)——管理方式創(chuàng)新控股公司戰(zhàn)略——決策方式創(chuàng)新控股公司品牌——全面質(zhì)量管理2020年10月2日12第四次變革--從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造

市場(chǎng)環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶(hù)個(gè)性化需求，IBM對(duì)原有科層管理體制進(jìn)行徹底的再造。主要內(nèi)容有三個(gè)方面：1、由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心的事業(yè)部；2、組織扁平化，提高組織的溝通效率；3、提高組織的信息化水平，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運(yùn)行案例：郭士納對(duì)IBM的改造——從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造的經(jīng)典案例

2020年10月2日13龍蟒集團(tuán)的關(guān)鍵組織矛盾第一階段第二階段第三階段第四階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)

第一大矛盾：雖然股份公司有較完備的職能體系，但從整個(gè)基團(tuán)來(lái)看，沒(méi)有強(qiáng)有力的功能部門(mén)和組織權(quán)威，集團(tuán)可以說(shuō)是在企業(yè)家的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)家個(gè)人負(fù)擔(dān)過(guò)重，以至嘔心瀝血的地步。第二大矛盾：“一支筆、一句話(huà)”的高度集權(quán)式管理與集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求——管理分權(quán)化之間的矛盾日益圖現(xiàn)；在高度集權(quán)的情況下，優(yōu)秀人才難以成長(zhǎng)，“企業(yè)家群體”無(wú)法形成；最終的結(jié)果是老板依然疲憊不堪，有抱負(fù)的人才則易木而棲。第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)均沒(méi)有進(jìn)入正軌。集團(tuán)未能形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。集團(tuán)公司對(duì)分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。第四大矛盾：龍蟒集團(tuán)是一個(gè)充滿(mǎn)活力的組織，上下一心，干勁充足，官僚習(xí)性還未被發(fā)現(xiàn)。龍蟒集團(tuán)目前三大矛盾與危機(jī)并存2020年10月2日14組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄2020年10月2日15組織變革的框架在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”+“三大組織矛盾”的雙重壓力下，龍蟒集團(tuán)迫切的面臨組織變革。盡管組織變革必然會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生巨大的沖擊，但我們認(rèn)為仍然有必要控制變革的力度和變革的范圍，以保證變革在組織的所能承受的范圍之內(nèi)。對(duì)本次組織變革，我們給出的指導(dǎo)性的表述是：

明確集團(tuán)定位

引入治理結(jié)構(gòu)

建立集團(tuán)組織

實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程2020年10月2日16組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄2020年10月2日17一、明確集團(tuán)定位從集團(tuán)公司所具備的功能上來(lái)看，主要存在三種模式：金融型控股公司管理型控股公司經(jīng)營(yíng)型控股公司金融型控股公司——典型代表是基金型控股公司，這類(lèi)公司沒(méi)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。所投資的子公司之間通常沒(méi)有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)上的關(guān)聯(lián)性，投資的對(duì)象多為上市公司，其投資股權(quán)流動(dòng)性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。管理型控股公司——典型代表華僑城集團(tuán)公司。這類(lèi)公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，2020年10月2日18一、明確集團(tuán)定位所追求的目標(biāo)是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營(yíng)、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)型控股公司——區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營(yíng)型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營(yíng)等集團(tuán)統(tǒng)一的活動(dòng)，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這是單一公司向集團(tuán)化方向發(fā)展過(guò)程中通常經(jīng)歷的階段。一方面集團(tuán)公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格的工廠(chǎng)、分公司或事業(yè)部構(gòu)成，形成“總公司—分公司”的組織形式，另一方面，集團(tuán)公司又是母公司，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類(lèi)別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司、集團(tuán)公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即“資本增值目標(biāo)”和“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)份額來(lái)表示）。2020年10月2日19一、明確集團(tuán)定位龍蟒現(xiàn)行的管理體制的本質(zhì)是：

集團(tuán)公司功能缺位，管理虛擬化；股份公司作為一個(gè)“準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)性控股公司”代為執(zhí)行集團(tuán)公司的職能。我們認(rèn)為，不能繼續(xù)讓股份公司承擔(dān)“準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型控股公司”的職責(zé)，要讓股份公司和集團(tuán)公司“各就各位”。而龍蟒集團(tuán)公司本身不是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)實(shí)體，本身不從事采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，它不可能成為經(jīng)營(yíng)型控股公司。龍蟒集團(tuán)公司也不應(yīng)當(dāng)完全定位于金融型控股模式，完全或者主要進(jìn)行“投資收益率”的管理。這不符和龍蟒核心能力的要求和龍蟒發(fā)展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的要求。2020年10月2日20不能選擇金融型控股公司的理由1、龍蟒集團(tuán)的目前核心能力是其對(duì)磷化工產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)能力，這種核心能力有主要凝結(jié)于以李總為核心的高層團(tuán)隊(duì)以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程有效控制與管理的經(jīng)驗(yàn)積累，這是我們的優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)必須進(jìn)一步發(fā)揮。管理型控股公司模式應(yīng)當(dāng)說(shuō)是能最好的發(fā)揮龍蟒集團(tuán)原有管理的優(yōu)勢(shì)一種模式。2、龍蟒集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，本質(zhì)上是要通過(guò)維持有穩(wěn)定成長(zhǎng)“現(xiàn)金流”的低附加值產(chǎn)業(yè)來(lái)支撐新的增長(zhǎng)點(diǎn)的培育和孵化。他不同于“手持巨額”資金的投資公司和基金公司，通過(guò)買(mǎi)賣(mài)企業(yè)的并購(gòu)重組的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的增值。其他兩大新生領(lǐng)域能否運(yùn)行成功取決于磷化工產(chǎn)品的進(jìn)一步做強(qiáng)做大。龍蟒集團(tuán)要發(fā)展三大戰(zhàn)略領(lǐng)域，需要高層精心的謀劃、精心的布局、精心的管理、精心的控制，他要求公司高層級(jí)把握各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動(dòng)態(tài)，又不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新；積極集權(quán)控制，又授權(quán)管理。2020年10月2日21集團(tuán)公司的定位集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)定位于從“股份公司”待為執(zhí)行的“準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型控股公司”向“管理型控股公司”逐步過(guò)渡。這種定位的兩層含義：1、“管理型控股公司”是四川龍蟒集團(tuán)公司發(fā)展的方向。2、鑒于各方面條件限制，轉(zhuǎn)型需要一定的過(guò)渡期。首先，企業(yè)家在股份公司經(jīng)營(yíng)管理方面，需要持續(xù)的介入一段較長(zhǎng)時(shí)間，這段時(shí)間需要花大力起來(lái)培養(yǎng)接班人，以便在過(guò)渡期結(jié)束后，能真正抽身出來(lái)，完全從事集團(tuán)層面的經(jīng)營(yíng)管理。第二，集團(tuán)公司的各個(gè)職能部門(mén)建立以至部門(mén)功能的完善都需要一段時(shí)間，這段時(shí)間內(nèi)，股份公司還需要承擔(dān)一定的職能。因此，集團(tuán)還不是一個(gè)完全意義上的管理型控股公司。2020年10月2日22集團(tuán)公司的功能構(gòu)建2020年10月2日23組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄2020年10月2日24二、引入治理結(jié)構(gòu)什么是治理結(jié)構(gòu)？按照著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授的觀(guān)點(diǎn)：“治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。它包括三個(gè)組成部分，即所有者（股東）、法人及其法人代表（董事會(huì)）、高層經(jīng)理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成三者之間的制衡關(guān)系。”描述龍蟒集團(tuán)的現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)，“混沌”一詞頗為確切。集團(tuán)公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子，子（孫）公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子很大程度上處于“高度統(tǒng)一”的格局。龍蟒的治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)“沒(méi)有結(jié)構(gòu)”的結(jié)構(gòu)。2020年10月2日25建立現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu)，不僅是國(guó)家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學(xué)化的重要步驟。國(guó)內(nèi)外的研究與企業(yè)實(shí)踐表明：公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)劣與否關(guān)乎公司持久競(jìng)爭(zhēng)力。在投資銀行家衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的圖表上，（公司治理結(jié)構(gòu)中）董事會(huì)質(zhì)量也是通行的指標(biāo)。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理專(zhuān)家認(rèn)為，這些年美國(guó)經(jīng)濟(jì)所以能夠不斷發(fā)展，高居首位，關(guān)鍵在于管理，在于優(yōu)良的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；富于競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致，從公司治理結(jié)構(gòu)的功能來(lái)看，具有如下功能：二、引入治理結(jié)構(gòu)2020年10月2日26二、引入治理結(jié)構(gòu)1、權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司制度的有效運(yùn)行。2、激勵(lì)和約束功能。激勵(lì)功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營(yíng)班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。3、協(xié)調(diào)功能。通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。2020年10月2日27二、引入治理結(jié)構(gòu)龍蟒集團(tuán)本次組織變革著眼于構(gòu)建面向未來(lái)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，面向龍蟒集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。因此，引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就已經(jīng)提上日程。但是，龍蟒集團(tuán)的歷史和現(xiàn)狀又決定了龍蟒集團(tuán)不能一步到位的建立完全規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范往往伴隨著某種程度的“僵化”。龍蟒集團(tuán)目前仍然是一個(gè)以追求活力為主的企業(yè)，在決策上也是力求避免呆板、僵化。因此，龍蟒集團(tuán)引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，也應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷一個(gè)漸進(jìn)和過(guò)渡的過(guò)程。公司法上已經(jīng)明確規(guī)定了一個(gè)現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)行機(jī)制。在這里，我們希望向龍蟒引入一套既符合法律要求，又能適應(yīng)龍蟒集團(tuán)實(shí)際需要的治理結(jié)構(gòu)。2020年10月2日28龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)1集團(tuán)與集團(tuán)公司層面：集團(tuán)公司嚴(yán)格依照中華人民共和國(guó)公司法的規(guī)定建立并實(shí)際運(yùn)行“三會(huì)”——股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。股東會(huì)是集團(tuán)公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是在股東會(huì)授權(quán)下的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，而監(jiān)事會(huì)是集團(tuán)股東會(huì)授權(quán)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。董事會(huì)下設(shè)若干專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，專(zhuān)業(yè)委員會(huì)名義上是咨詢(xún)審議機(jī)構(gòu)，但實(shí)際上承擔(dān)著該專(zhuān)業(yè)方面的重大問(wèn)題的決策功能（在董事會(huì)的有效授權(quán)之下。）鑒于集團(tuán)公司對(duì)多數(shù)企業(yè)的持股特征(多為全資或控股)，集團(tuán)公司的董事會(huì)同時(shí)發(fā)揮這對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理決策的作用，形式集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)的職能。2020年10月2日29龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)2集團(tuán)與下屬公司之間關(guān)系：

基本理念

集團(tuán)公司對(duì)于具有法人資格的子公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)地位和獨(dú)特經(jīng)營(yíng)個(gè)性，給予充分的尊重；通過(guò)相應(yīng)的管理制度，保障子公司對(duì)其法人資產(chǎn)擁有占有權(quán)、支配權(quán)、處分權(quán)和收益權(quán)。集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類(lèi)子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和管理方式。集團(tuán)公司保障和推進(jìn)子公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的規(guī)范化有效運(yùn)作。集團(tuán)公司向子公司選派合格的董事和監(jiān)事。集團(tuán)公司的決策意志通過(guò)子公司董事會(huì)中的董事來(lái)體現(xiàn)；集團(tuán)公司的監(jiān)管目標(biāo)通過(guò)子公司監(jiān)事會(huì)中的監(jiān)事來(lái)實(shí)現(xiàn)。建立健全子公司董事、監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)班子的考核評(píng)價(jià)、激勵(lì)約束機(jī)制，來(lái)推動(dòng)資產(chǎn)責(zé)任人格化。2020年10月2日30龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)3當(dāng)務(wù)之急：要建立對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)班子的激勵(lì)與考核體系。通過(guò)向子公司經(jīng)營(yíng)者提供富有高度競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，從利益上刺激經(jīng)營(yíng)者為事業(yè)忘我?jiàn)^斗的內(nèi)在沖動(dòng)。通過(guò)引入年薪制，來(lái)解決經(jīng)營(yíng)者在缺少長(zhǎng)期報(bào)酬的情況下的內(nèi)在激勵(lì)問(wèn)題。通過(guò)在適當(dāng)時(shí)機(jī)引入股權(quán)、期權(quán)，來(lái)平衡經(jīng)營(yíng)者在短期收入和長(zhǎng)期收入、當(dāng)期收入和預(yù)期收入間的矛盾，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)者對(duì)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的關(guān)注，避免短期化行為。通過(guò)建立精干、高效的經(jīng)營(yíng)者KPI指標(biāo)體系，強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任導(dǎo)向，使得經(jīng)營(yíng)者直接承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。2020年10月2日31

發(fā)展方向通過(guò)建立“子公司董事”匯報(bào)制度，建立起集團(tuán)公司董事會(huì)對(duì)“子公司董事會(huì)”決策的影響能力。同時(shí)，事實(shí)上形成“集團(tuán)公司董事會(huì)”——“子公司董事會(huì)”——“子公司經(jīng)營(yíng)班子”的三級(jí)經(jīng)營(yíng)決策體制。通過(guò)“子公司董事會(huì)”授權(quán)集團(tuán)職能部門(mén)的方式，實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)職能部門(mén)”對(duì)子公司相關(guān)領(lǐng)域的管理權(quán)力。事實(shí)上形成：“集團(tuán)職能部門(mén)”——“子公司經(jīng)營(yíng)班子”——“子公司職能部門(mén)”的三級(jí)職能管理體制。集團(tuán)公司要著重培養(yǎng)、發(fā)掘、引進(jìn)能勝任董事和監(jiān)事之職的高級(jí)人才。同時(shí)，建立健全董事、監(jiān)事的評(píng)價(jià)考核、激勵(lì)約束制度。集團(tuán)公司將在子公司董事會(huì)中逐步導(dǎo)入外部董事制度。龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)42020年10月2日32組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄2020年10月2日33三、建立集團(tuán)組織股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總裁副總裁副總裁資金融通中心規(guī)劃發(fā)展部人力資源部財(cái)務(wù)審計(jì)部決策層子公司層運(yùn)營(yíng)管理層人力資源委員會(huì)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)總裁助理企業(yè)管理部行政法務(wù)部管理信息部磷制品股份公司鈦業(yè)有限公司福生科技有限公司其他全資子公司其他控股子公司其他參股子公司2020年10月2日34股東大會(huì)依照《中華人民共和國(guó)公司法》的規(guī)定，股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。龍蟒集團(tuán)公司的股東大會(huì)職權(quán)規(guī)定如下：1、決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；2、選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬事項(xiàng)；3、選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；4、審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；5、審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事的報(bào)告；6、審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；2020年10月2日357、審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；8、對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議；9、對(duì)發(fā)行公司債券作出決議；10、對(duì)股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議；11、對(duì)公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項(xiàng)作出決議；12、修改公司章程。股東大會(huì)2020年10月2日36

董事會(huì)為集團(tuán)最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是：1．確定集團(tuán)的使命、方針、目標(biāo)和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。2．審議并決定集團(tuán)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。3．審議并決定集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。4．制定集團(tuán)的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配政策；確定集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)的原則及方案；確定年終分配方案。5．審議并決定年度綜合預(yù)算、預(yù)算外開(kāi)支；審議年度財(cái)務(wù)報(bào)表。董事會(huì)2020年10月2日376．審議并決定設(shè)立、撤并下屬分公司或子公司。7．審議并決定集團(tuán)重大投資項(xiàng)目及合資、兼并、收購(gòu)等資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目與活動(dòng)；制訂注冊(cè)資金增減方案。8．決定集團(tuán)總裁的聘用和解聘；根據(jù)總裁提名，聘任或解聘副總裁及所屬一級(jí)主管。9．審議集團(tuán)總裁提出的重要報(bào)告。10．幫助協(xié)調(diào)解決總裁職權(quán)范圍內(nèi)難以解決的社會(huì)公共關(guān)系、資金、人事等方面的困難。11．決定集團(tuán)所屬分子公司停業(yè)與終止；安排合同終止和期滿(mǎn)時(shí)的清算工作。12．起草修改公司章程；制定公司的基本管理制度。董事會(huì)（續(xù)）2020年10月2日38監(jiān)事會(huì)的職責(zé)是：1、檢查公司財(cái)務(wù)；2、對(duì)董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；3、當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正；4、提議召開(kāi)臨時(shí)股東會(huì)。監(jiān)事會(huì)2020年10月2日39經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)1、性質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)分析與管理的策略審議機(jī)構(gòu)。2、構(gòu)成：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、外部專(zhuān)家顧問(wèn)，該委員會(huì)主任由集團(tuán)董事長(zhǎng)出任。2020年10月2日40經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)3、主要職責(zé)：1）審議集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針、發(fā)展戰(zhàn)略與年度計(jì)劃；2）審議分子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)方針與政策、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃；3）審議分子公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及年度預(yù)算；4）審議分子公司的年度利潤(rùn)分配方案。5）審議分子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理人選；6）審議分子公司重大投資事項(xiàng)；融資、集資和重要的對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)；7）審議分子公司巨額不良債權(quán)的處理事項(xiàng)及重大索賠事項(xiàng)；8）審議投資項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性、收益性、投資回收期等進(jìn)行評(píng)估；2020年10月2日41人力資源委員會(huì)1、性質(zhì)人力資源委員會(huì)是集團(tuán)人力資源管理、組織機(jī)構(gòu)管理和企業(yè)文化建設(shè)的咨詢(xún)審議機(jī)構(gòu)；是公司基本人事、基本組織與文化戰(zhàn)略、方針、原則和政策的執(zhí)行監(jiān)督機(jī)構(gòu)。2、構(gòu)成：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、外部專(zhuān)家顧問(wèn)，該委員會(huì)主任由集團(tuán)董事長(zhǎng)出任。2020年10月2日42人力資源委員會(huì)3、職責(zé)：（1）人力資源管理事項(xiàng)1）審議與確定集團(tuán)人力資源利用與開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略、方針與政策。2）審議與決定集團(tuán)人力資源發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃與中短期計(jì)劃。3）審議與決定集團(tuán)重大的人力資源管理方案。4）審議與決定集團(tuán)招聘錄用職能資格等級(jí)系統(tǒng)、人事考核系統(tǒng)、職能資格晉升系統(tǒng)、職務(wù)晉升系統(tǒng)、工資報(bào)酬系統(tǒng)、教育培訓(xùn)系統(tǒng)和安全保障系統(tǒng)的建立，完善具體運(yùn)轉(zhuǎn)的原則、方針與政策，并對(duì)這些系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)提出指導(dǎo)，予以監(jiān)督。5）對(duì)集團(tuán)人力資源的有效利用、合理開(kāi)發(fā)和科學(xué)管理進(jìn)行指導(dǎo)性的綜合管理。2020年10月2日436）針對(duì)集團(tuán)勞動(dòng)人事管理與人力資源開(kāi)發(fā)的現(xiàn)狀和存在問(wèn)題，定期或不定期地向集團(tuán)總裁提交報(bào)告或?qū)Σ邲Q議。

（2）組織機(jī)構(gòu)管理事項(xiàng)1）審議與決定集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的基本原則與整體規(guī)劃。2）審議與決定集團(tuán)整體組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體對(duì)策與方案。3）審議與決定集團(tuán)干部作風(fēng)與業(yè)務(wù)建設(shè)的具體原則、方針與政策。4）考察、提議、審議集團(tuán)中高層管理干部人選。5）確定集團(tuán)中高層職能部門(mén)的職權(quán)定義、職能劃分、合理有效授權(quán)、機(jī)構(gòu)編制、業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)關(guān)系。6）對(duì)中高層管理干部的權(quán)力行使進(jìn)行指導(dǎo)、約束與監(jiān)察。7）調(diào)解部門(mén)間職權(quán)或有關(guān)業(yè)務(wù)的爭(zhēng)議。人力資源委員會(huì)2020年10月2日44人力資源委員會(huì)（3）企業(yè)文化建設(shè)事項(xiàng)1）為集團(tuán)組織文化的培育與弘揚(yáng)確定原則、方向和舉措。2）建立健全員工的內(nèi)（精神）外（報(bào)酬）激勵(lì)機(jī)制，完善價(jià)值評(píng)價(jià)與分配體系。3）審議與決定有關(guān)企業(yè)文化、企業(yè)形象、員工道德素質(zhì)活動(dòng)的企劃方案。4）對(duì)企業(yè)的外部公關(guān)宣傳工作進(jìn)行建議與指導(dǎo)。2020年10月2日45規(guī)劃發(fā)展部2020年10月2日46企業(yè)管理部2020年10月2日47管理信息部2020年10月2日48財(cái)務(wù)審計(jì)部2020年10月2日49資金融通中心2020年10月2日50人力資源部2020年10月2日51行政法務(wù)部2020年10月2日52組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團(tuán)定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄2020年10月2日53四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)集團(tuán)公司在新的職能發(fā)育和新的架構(gòu)上，必須實(shí)現(xiàn)新的決策與管理機(jī)制，這就要求建立一套新的有序、適度的集分權(quán)體制。據(jù)前面對(duì)關(guān)鍵組織矛盾的分析，分權(quán)是必然的選擇，而分權(quán)的核心是企業(yè)家的權(quán)力分解授讓與監(jiān)控問(wèn)題。為了達(dá)到企業(yè)家能適度分權(quán)而又能保證有力的監(jiān)控，集團(tuán)的職能部門(mén)必須發(fā)揮管理和監(jiān)控的作用。因此，本次的分權(quán)問(wèn)題的實(shí)際上要解決的問(wèn)題就是：1、如何來(lái)逐步解脫“企業(yè)家”。2、確定集團(tuán)公司的管理權(quán)限，確?！霸摴艿囊欢ü茏?，不該管的絕不多管”。2020年10月2日54解脫企業(yè)家現(xiàn)象：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多陷入下屬公司的諸多日常管理事項(xiàng)和經(jīng)營(yíng)事務(wù)之中，使企業(yè)不僅為各種日常事項(xiàng)疲于奔命、過(guò)度操勞，而且無(wú)法集中于公司總體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決策影響：

降低了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的功能定位；宏觀(guān)管理能力不能充分發(fā)揮；加大了決策風(fēng)險(xiǎn)；管理流程中出現(xiàn)重疊和缺省2020年10月2日55解脫企業(yè)家原因：責(zé)權(quán)劃分不對(duì)等責(zé)權(quán)過(guò)度集中，超出集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際責(zé)任范圍和可控的能力，同時(shí)有關(guān)下級(jí)擁有的權(quán)限低于其所負(fù)的責(zé)任；管理權(quán)限的層次界定不夠清晰，以致難以落實(shí)；有關(guān)下級(jí)能力不夠而未能盡其責(zé)權(quán)；知情權(quán)與決策權(quán)混淆：將向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告與要求領(lǐng)導(dǎo)決策相混淆2020年10月2日56解脫企業(yè)家企業(yè)家的解脫之道：1、限定決策范圍：將需企業(yè)家決策的事項(xiàng)確定在必需的范圍之內(nèi)，使其由陷于日常事務(wù)轉(zhuǎn)為集中于宏觀(guān)管理；2、明確下級(jí)權(quán)責(zé)：明確界定各級(jí)管理者責(zé)權(quán)并付諸考核，使責(zé)、權(quán)及利益對(duì)等，各司其職；3、劃分事項(xiàng)性質(zhì)：將需要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)知情、建議、審核權(quán)和決策的事項(xiàng)劃分清楚；（參見(jiàn)下頁(yè)的相關(guān)說(shuō)明）4、建立信息平臺(tái)：完善管理信息系統(tǒng)以確保集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)管理層的信息共享；5、（未來(lái)）完善計(jì)劃體系：隨著集團(tuán)進(jìn)一步的發(fā)展，集團(tuán)與領(lǐng)域拓展和分子公司數(shù)量的增加，要真正使得企業(yè)家能最大限度的從日常經(jīng)營(yíng)管理中解脫，必須完善計(jì)劃控制體系，尤其是以全面預(yù)算管理體系來(lái)規(guī)范和管理公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。2020年10月2日57管理權(quán)限及其行使方式管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為：知情權(quán)：備案、通報(bào)、查詢(xún)、參會(huì)等建議權(quán)：提議、提案、推薦等審核權(quán)：審查、核對(duì)、審議、會(huì)簽等決策權(quán)：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等2020年10月2日58責(zé)權(quán)體系劃分矩陣權(quán)威性審核決策知情建議參與程度高低低高

31422020年10月2日59確定集團(tuán)管理權(quán)限明確界定集團(tuán)公司管理權(quán)限，既是對(duì)各分子公司分權(quán)的需要，又是加強(qiáng)集團(tuán)公司監(jiān)控的需要。集團(tuán)公司對(duì)分子公司的管理權(quán)限主要包括以下幾個(gè)方面：戰(zhàn)略與目標(biāo)管理財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理人力資源管理其他重要事項(xiàng)管理：包括研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等方面的重大事項(xiàng)2020年10月2日60戰(zhàn)略與目標(biāo)管理下屬公司經(jīng)營(yíng)