新一佳采購與物流發(fā)展規(guī)劃

新一佳采購與物流發(fā)展規(guī)劃 .沃爾瑪與家樂福采購物流戰(zhàn)略比較(中國區(qū)) 11 新一佳采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃配送系統(tǒng)，要擴大規(guī)模、搞連鎖經(jīng)營，不斷提高競爭力，在競爭中做強做大?？臻g促使各零售超市紛紛向采購與物流戰(zhàn)新一佳的采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是在企業(yè)總戰(zhàn)略的指導下，在充分考慮解決一、新一佳采購與物流診斷與評價方案組織結(jié)構(gòu)提出新一佳采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略主要競爭對手采購與物流戰(zhàn)略新一佳實行高度的總部集權(quán)制，總部對采購和物流擁有絕對的控制權(quán)，主要競爭對手采購與物流戰(zhàn)略采購流程新一佳采購與物流診斷與評價商品采購是從門店下訂單開始的，由于倉庫與企業(yè)的信息系統(tǒng)沒有做到集店發(fā)貨，通過第三方物流配送到目標分店。供應商結(jié)構(gòu)物流配送力共計43人，采取crossdocking(直流)模式，確保每周有兩次配送(周三、信息化新一佳目前已在華南實行物流外包，積累了一定的物流外包的經(jīng)驗和管理方物流的總成本。新一佳的高層非常重視采購與物流的發(fā)展，把其看成企業(yè)快速擴張的堅強后心競爭力。利于采購與物流戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的迅速轉(zhuǎn)軌。新一佳目前的采購能力不太強，在與大規(guī)模供應商談判時，有時處于被動地新一佳目前物流系統(tǒng)比較落后，將近一半供應商不能送貨，沒有真正意義上新一佳快速擴張面臨的最大困難是現(xiàn)有的采購與物流能力跟不上企業(yè)快速擴●●外部信息網(wǎng)絡不健全●●采購與物流人才缺乏新一佳缺少真正懂供應鏈與物流操作和管理的人才，企業(yè)配有的自動補貨系統(tǒng)由于缺少專業(yè)人才導致系統(tǒng)閑置。人才成為新一佳采購與物流發(fā)展的一個絆路石。伐。地域的逐步擴大，企業(yè)現(xiàn)有的采購與物流能力難以滿足企業(yè)規(guī)模日益擴大的要供應商數(shù)量的逐步增多導致供應商結(jié)構(gòu)的不合理。物流系統(tǒng)的擴大與優(yōu)化之間的關(guān)系。決策難的困境。落后。高效供應鏈管理高效供應鏈管理的效果處☆降低人力成本☆減少運輸里程☆減少運輸成本☆財務費用下降☆存貨成本下降☆減少等待和缺貨☆減少消費者的成本加三源泉”。二、零售行業(yè)采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略探討.全球零售行業(yè)采購與物流發(fā)展的特點與趨勢現(xiàn)在大部分國際零售巨頭都實行供應鏈管理，與供應商組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，少，縮短訂單處理時間，提高反應速度和服務水平。訂單處理時訂單處理時間送貨成本運輸費用服務水平存☆高質(zhì)量☆提高消費者滿意度☆銷量增零售商交易的對象逐步從本地向全球擴展，零售商在供應鏈上的權(quán)利越費者的企業(yè)轉(zhuǎn)移，零售商在供應鏈上擁有零售商交易的對象逐步從本地向全球擴展，零售商在供應鏈上的權(quán)利越費者的企業(yè)轉(zhuǎn)移，零售商在供應鏈上擁有開始在全球設立采購中心和區(qū)域配送中心，完成了已占領地區(qū)的采購與物流規(guī)展階段(二戰(zhàn)——80實現(xiàn)消費者導向階段(80年代后期至今)消費者為導向的經(jīng)營管理§零售商的國際化發(fā)展使全球采購和配送§零售商開始對消費者深入的研究小，受區(qū)域供應鏈結(jié)構(gòu)特物流技術(shù)有較大發(fā)展關(guān)系交易ECR零售商消費者購物忠誠度關(guān)系管理產(chǎn)品+服務品廣告宣傳物流供應商消費者生活方式的重要組成部分在零售商供應鏈權(quán)利增強和供應商集中化趨勢的影響下，零售商和供應務務ECR(快速消費者反應)優(yōu)化了制造商、零售商和消費者之間的價值鏈。ECR的實施提高了整個供應鏈對需求變化的反應速度，零售商把市場需求的解決方案品.中國零售采購與物流發(fā)展趨勢各零售企業(yè)紛紛爭奪采購主動權(quán)加快供應鏈建設的步伐掀起了建設物流配送中心的熱潮售企業(yè)在店鋪密集地區(qū)建立了各種類型的配送中心以強化物流配送和降低運營加大外部信息化建設的力度。加快對零售自有品牌的開發(fā).沃爾瑪與家樂福采購物流戰(zhàn)略比較(中國區(qū))表1：沃爾瑪與家樂福采購物流戰(zhàn)略比較沃沃爾瑪設立全國采購中心，實施集中采購，應用標準化采購流程，在全國大規(guī)模采購擴張，爭奪采購權(quán)。注重同供應商的關(guān)系，在全國率先不應商中形象較好，試圖與中國供應商建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟。在中國開店采取的則是配送中心先行店鋪發(fā)展在后；采取自營物流的戰(zhàn)略；把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的運輸結(jié)合得非常出色；注重配送中心和采購中心的建優(yōu)化供應鏈，降低物流成本。沃爾瑪在全球的成功，主要依靠其先卻由于受到政策的限制，這一成功模式一直無法復制進來。沃爾瑪在中國由于店鋪數(shù)量太少而且過于分散，先進的物流核心優(yōu)勢無法發(fā)揮出來。家樂福分散采購，各地擁有自主采購權(quán)，采購方式靈活，采購條件苛刻，在采購談判中處于主導地位。在降低門店最低定貨量的同時還要雖然家樂福的庫存減少了，但供應商的物流成本增加了。在配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設方面比較滯后，至今還沒有在中國內(nèi)地建立配送體系的計劃；采取組合供應商的物流系統(tǒng)的方法，即充分依托供應商的物流系統(tǒng)降低營運成本，又可以配合在不同地區(qū)開店適時地組織商品供應和配送，從而贏得了在中國內(nèi)地市場的發(fā)展速度。商收上架費、咨詢服務費甚至條碼費等。家樂福是目前在中國經(jīng)營最好的外資零售企業(yè)，靈活的采購與物流操作是其成功的重要基礎。采購戰(zhàn)略供應商關(guān)系物流系統(tǒng)主要利潤來源采購戰(zhàn)略應體現(xiàn)優(yōu)化供應鏈結(jié)構(gòu)的特點快速擴張的同時加強物流系統(tǒng)的建設，這是降低成本，提高反應速度，略途徑。實施供應鏈管理是大型超市賺錢新的來源優(yōu)化供應鏈，降低物流成本。因為不斷增多的亮點銷售(超低價)與價格戰(zhàn)使進必須加快自有品牌開發(fā)的步伐三、采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定的改造和升級奠定了宏中國地域廣闊，交通發(fā)達，有利于物流的發(fā)展。物流方企業(yè)擴張的速度過快，采購與物流能力成為制約快速擴張的瓶頸。國外零售巨頭在完成全國的布點后，采購與物流的規(guī)模優(yōu)勢將會體現(xiàn)出業(yè)物流的發(fā)展。中國采購與物流專業(yè)人才的匱乏。想新一佳在制定采購與物流戰(zhàn)略規(guī)劃時必須遵循以下理念采購與物流戰(zhàn)略必須反應企業(yè)的整體戰(zhàn)略——低成本快速擴張。采購與物流戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)外部資源。采購與物流戰(zhàn)略必須建立在中國特殊的零售背景之上。采購與物流戰(zhàn)略應當反應國外先進的采購與物流思想。物流戰(zhàn)略應堅持協(xié)同的思想。采購與物流有多種戰(zhàn)略可供選擇，每種戰(zhàn)略都有其特定的實施條件。新一佳低成本戰(zhàn)略與高服務戰(zhàn)略戰(zhàn)略。表2：盈利型供應鏈與反應型供應鏈的對比反反應型供應鏈快速對需求做出反應要驅(qū)動要素維持彈性庫存，以滿足非預期需求更多地依賴快捷的運輸方式擇盈利型供應鏈低成本滿足需求邊際收益較低，價格是吸引顧客的主要驅(qū)動因素實現(xiàn)最小庫存，以降低成本大批量采購，獲取規(guī)模效應在不增加成本的前提下縮減供貨期更多地依賴低成本運輸方式在成本與質(zhì)量之間進行選擇主要目標定價戰(zhàn)略庫存戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略供貨期戰(zhàn)略運輸戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略快速擴張戰(zhàn)略與快速反應戰(zhàn)略快速擴張戰(zhàn)略不等于快速反應戰(zhàn)略?？焖贁U張是采購與物流在規(guī)模和地域上張戰(zhàn)略與快速反應戰(zhàn)略也有其實施的條件，企業(yè)采取哪種戰(zhàn)略要依照企業(yè)的性質(zhì)、商品的類型、需求的變化情況等做出抉擇。表3：快速擴張戰(zhàn)略與快速反應戰(zhàn)略的對比快快速反應戰(zhàn)略提高企業(yè)的運營效率既定的采購與物流系統(tǒng)運行的效率與主要供應商結(jié)成聯(lián)盟，減少不必快速擴張戰(zhàn)略滿足企業(yè)規(guī)模不斷擴大的需要采購與物流系統(tǒng)擴張的速度擴大供應商的數(shù)量主要目標強調(diào)重點采購戰(zhàn)略要環(huán)節(jié)，提高反應速度要環(huán)節(jié)，提高反應速度物流戰(zhàn)略增添配送中心的數(shù)量，擴大配送圍對已有物流節(jié)點再投資，強化信息技術(shù)在物流中的應用庫存戰(zhàn)略保持一定的庫存，滿足區(qū)域商品調(diào)運的需要保持彈性庫存，應對需求變動運輸戰(zhàn)略擴大運送范圍，可租用車輛提高運送的速度和準確性供應鏈戰(zhàn)略從區(qū)域上擴大供應鏈成員的數(shù)量，供應源不斷延伸強調(diào)供應鏈管理，提高供應鏈的效率地+跳躍”的市場擴張模式要求快速擴張的采購與物流戰(zhàn)略與之相適應。新一佳目標和運作方式上既有共同點又有不同點。外包物流戰(zhàn)略主要目標強調(diào)重點主要目標強調(diào)重點管理焦點擴張方面投資方面不足之處在降低物流成本的基礎上提高物流服務水平成本對專業(yè)物流企業(yè)的關(guān)系管理能實現(xiàn)物流的快速擴張初期投資較小便能高效運作物流服務水平成本與效率物流擴張的速度較慢物流的初期投資較大且回收慢物流系統(tǒng)落后時，成本較高流的控制權(quán)流的控制權(quán)因此，低成本戰(zhàn)略施低成本戰(zhàn)略時要考慮物流服務水平，在成本與服務之間選擇恰當點?？焖贁U張戰(zhàn)略持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略采購與物流的快速擴張帶來的規(guī)模擴大，只是暫時滿足企業(yè)店鋪擴張的需化戰(zhàn)略是提高采購與物流水平，提高反應速度，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要途徑。聯(lián)盟戰(zhàn)略贏。信息化戰(zhàn)略絡，定的風險，因此要采取適當?shù)拇胧┌扬L險控制到最小程度。通過對新一佳采購與物流存在問題的診斷和借鑒國外零售企業(yè)采購與物流戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗，可得出新一佳的采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略的目標和實施步驟。 設，貨物自動補給體系趨于完善。。采購與物流能力擴張規(guī)劃供應商結(jié)構(gòu)規(guī)劃一系列問題，因此，新一佳應逐步縮少供應商的數(shù)量，擴大單批采購規(guī)模，從20%的供應商采購80%的商品。構(gòu)規(guī)劃全國聯(lián)采規(guī)劃目前物流配送中心規(guī)劃2009年底，隨著華北和東北店鋪的增多，可在天津建設配送中心，負責華北和統(tǒng)一配送規(guī)劃隨著物流配送中心的建立，新一佳應逐步增加統(tǒng)一配送的比率，從目前的華南區(qū)物流外包規(guī)劃外包物流%%自有品牌規(guī)劃自有品牌在發(fā)達國家的大型零售集團的銷售份額已能達到品類的20~30％，而其利潤額卻能達到“品類”的30~50％，各大零售企業(yè)莫不投入大量，其他經(jīng)濟技術(shù)指標經(jīng)經(jīng)濟技術(shù)指標存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)配送準確性配送費用率戰(zhàn)略協(xié)同原則尋求優(yōu)勢原則區(qū)域平衡原則有限合理原則階段發(fā)展原則系統(tǒng)優(yōu)化原則預期結(jié)果(目標)采購與物流物流戰(zhàn)略控制的三個基本環(huán)節(jié)：確定評價標準、評價戰(zhàn)略績效、確定評價標準制定評價標準反饋或糾正行動評價戰(zhàn)略績效反饋監(jiān)測與控制采購低成本物流解決方案信息采購信息供應商優(yōu)化從制造商直接采購商品采購杠桿解解決方案之一：供應商優(yōu)化主要任(務短期方法)具體步驟＊＊供應商精選＊自有品牌或＊＊全國性采購品類商品★根據(jù)品類角色確定供應商優(yōu)化的重點者值分析負責部門時間要求＊＊目標成供應商評估準備供應商評估并確定供應商優(yōu)化的方向供應商談判★★供應商資料準備(背景資料、年度供貨合同、年銷售額、服務水平等)采購規(guī)模杠桿★★供應商評估標準確定商、代理商和代理級別)——供應商效率(銷售占比、毛利貢獻、——服務水平(送貨效率、促銷配合)——所供商品的可替代性和更換供貨渠道的可能性★★根據(jù)供應商評估標準對現(xiàn)有的供應商進行評估★制定商品的供應商優(yōu)化的方向——確定淘汰哪些供應商——哪些供應商需要再談判——哪些商品供貨渠道要轉(zhuǎn)移——商品供應鏈分析和供應商基本情況采購部門采購部門采購部門★確定談判雙方參與人員和時間計劃★談判實施★談判備忘錄和相關(guān)協(xié)議簽署★★淘汰供應商——現(xiàn)有存貨處理——財務結(jié)算處理★更換供應商——存貨協(xié)調(diào)★★供應商合并★★新供應商引進★★供應商價格調(diào)整供應商優(yōu)化方案實施采購部門解決方案之二：從制造商直接采購商品主要任務主要任務具體步驟責部門求確定階段性目★確定從制造商直接采購的商品品類采購部門——顧客首選品類，要求價格領先和品類重點商品全——高流轉(zhuǎn)性，進貨頻率高，對鮮度要求高的商品★商品確定——能通過直接采購有效降低采購成本的制造商采購的★區(qū)域制造商由區(qū)域采購負責采購部門集分權(quán)★全國制造商的談判由總部負責★如果總部未將該供應商納入全國統(tǒng)一采購的系列，可授權(quán)區(qū)域采購進行談判重點商品的經(jīng)★經(jīng)銷商評估標準采購部門銷商渠道制造★經(jīng)銷和直接商品采購的優(yōu)劣比較商供貨渠道評——單一采購規(guī)模在擴大還是縮小估標準——商品采購成本是提高還是降低——商品供貨及時性是提高還是降低——促銷配合是更好還是更差——制定階段性商品直供的比例供貨渠道的調(diào)整★全國或區(qū)域采購部門按每年的規(guī)劃將現(xiàn)有的經(jīng)銷渠道改為更合理的直供渠道★新商品引進前的渠道評估，確定商品進采購部門供應鏈縮短的★供應鏈縮短后的效率提高進行評估采購部門效率回顧★制定和調(diào)整下一年度的品類商品直供比例解決方案之三：區(qū)域供應鏈和全國供應鏈相結(jié)合表8：區(qū)域供應鏈和全國供應鏈相結(jié)合主要任務主要任務具體步驟責部門求品類供應鏈采購部門現(xiàn)狀分析——品類商品流通特點——品類商品成本結(jié)構(gòu)、——制造商基本情況(集中度)全國和區(qū)域內(nèi)網(wǎng)絡現(xiàn)狀分析——現(xiàn)有門店的品類銷售數(shù)據(jù)分析供應鏈策略品類供應鏈策略中兼顧全國性品牌和區(qū)域性品牌商品★確定品類供應鏈寬度的階段性目標(全國供應鏈和區(qū)域供應鏈的比例)采購部門按品類階段★品類供應鏈寬度進行調(diào)整采購部門★對不合理的供應鏈寬度進行調(diào)整類供應鏈寬★區(qū)域供應鏈建立度進行調(diào)整★全國供應鏈建立品類供應鏈寬度的效率★★根據(jù)當年的品類供應鏈寬度目標進行回顧采購部門★完成情況評估★討論階段性目標是否進行調(diào)整幅度衡量品類供應鏈寬度的策略主要任務主要任務具體步驟責部門求商品品類選擇★確定自有品牌開發(fā)的重點是消費者購買首選品類★制定自有品牌商品的商品定位和品牌——開發(fā)方式采購部門★初步確定自有品牌目標品類中目標商準★競爭對手自有品牌調(diào)研★店內(nèi)消費者購買需求訪談★從顧客購買首選品類中確定自有品牌開發(fā)商品采購部門采購成本和銷售預測采購部門★確定自有品