戰(zhàn)略采購管理課件

第五章戰(zhàn)略采購管理一、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購二、雙贏采購戰(zhàn)略三、整合供應網(wǎng)四、利用供應商進行創(chuàng)新五、發(fā)展全球供應基地1PPT學習交流戰(zhàn)略（strategy）和戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略性思考戰(zhàn)略思考是一個組織機構取得長期成功和能夠有效采購的重要因素。如果采購具有戰(zhàn)略意義，那么專業(yè)采購人員必須學會戰(zhàn)略性思考。2PPT學習交流戰(zhàn)略（strategy）和戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考的5個要素系統(tǒng)的觀點合理的機會主義意圖焦點考慮及時受假設的驅(qū)使戰(zhàn)略性思考3PPT學習交流戰(zhàn)略（strategy）和戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略Mintzberg提出5種不同的戰(zhàn)略定義作為計劃作為謀略作為規(guī)范作為定位作為洞察力4PPT學習交流Johnson和Scholes定義的戰(zhàn)略：組合8種戰(zhàn)略特點，提出如下定義：戰(zhàn)略是某一組織機構長遠的方向和范圍，它通過在變化的環(huán)境中配置資源，并且滿足股東的期望來為組織機構取得優(yōu)勢。戰(zhàn)略（strategy）和戰(zhàn)略思考5PPT學習交流戰(zhàn)略和戰(zhàn)術：戰(zhàn)術有時稱為“運作計劃”，是對情況的改變做出反應的短期決定，以至于最大限度地利用現(xiàn)有可供資源來取得有限的目標。戰(zhàn)略計劃涉及職能領域包括：采購、生產(chǎn)和市場等部門，一般比戰(zhàn)略計劃的期限要短。戰(zhàn)略（strategy）和戰(zhàn)略思考6PPT學習交流組織機構中的戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略（strategy）和戰(zhàn)略思考企業(yè)層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能/運作層戰(zhàn)略7PPT學習交流戰(zhàn)略采購采購業(yè)務在企業(yè)層/業(yè)務層和職能層/運作層之間的比較。 P33表2.3采購目標與企業(yè)目標采購目標源于企業(yè)目標。P43表2.5戰(zhàn)略（strategy）和戰(zhàn)略思考8PPT學習交流戰(zhàn)略采購和供應鏈模型CIPS采購和供應管理模型其它采購模型戰(zhàn)略（strategy）和戰(zhàn)略思考9PPT學習交流二、雙贏采購戰(zhàn)略是一種在合作關系與競爭關系之間尋求平衡的采購模式。包括：集團內(nèi)部職能部門之間的合作；與供應鏈節(jié)點上游供應商的合作；與其它橫向競爭者之間的合作。10PPT學習交流創(chuàng)建雙贏采購戰(zhàn)略的原則1、把供應基地合理化視為一種必然結(jié)果制造企業(yè)通常有太多供應商，雙贏采購模式要縮減供應基地，供應基地削減應該是某一產(chǎn)品的供應商數(shù)目優(yōu)化的必然結(jié)果，而不是主觀目的。供應商數(shù)目優(yōu)化，應從所有可供選擇的供應商總體考察開始，然后逐步篩選。

11PPT學習交流2、發(fā)揮多功能團隊作用

雙贏采購戰(zhàn)略的創(chuàng)建應當被看作是組織能力的體現(xiàn)。有效的采購戰(zhàn)略源自企業(yè)內(nèi)跨職能的合作。多功能團隊具有兩個重要優(yōu)勢：第一，包含多項職能的團隊能集思廣益，能提出更多有創(chuàng)意的解決方案；第二，更重要的是，多功能團隊能進行系統(tǒng)化的采購。12PPT學習交流3、跨地區(qū)和業(yè)務單位集中管理采購選擇集中控制或分散控制應根據(jù)商品的不同而定，一般公司為了解決該問題，都會建立一個商品分析計劃系統(tǒng)，確定哪些商品適宜什么樣的管理模式。13PPT學習交流4、實施嚴密的全球調(diào)研5、考察持有總成本6、細分費用支出7、量化收益采購戰(zhàn)略追求材料采購過程中的價值最大化。14PPT學習交流三、整合供應網(wǎng)供應鏈日益增加的錯綜復雜性有一個新的更貼切的稱呼，即供應網(wǎng)。就如這個世界有著無數(shù)的聯(lián)系而產(chǎn)生了萬維網(wǎng)或國際互聯(lián)網(wǎng)，許多行業(yè)已經(jīng)發(fā)展了縱橫交錯的復雜關系，看上去更像是一張網(wǎng)而不是一條鏈。15PPT學習交流（一）供應鏈和采購供應鏈影響傳統(tǒng)采購的理念、實踐和步驟采購不再被視為一個單獨離散的職能，而是集成供應鏈的一組業(yè)務活動，如SCOR模型所示；采購人員必須增強其它供應鏈業(yè)務活動方面和一般管理方面的能力，有必要以戰(zhàn)略性而不只是職能和運作性方式來思考問題。16PPT學習交流采購在業(yè)務合理化中的作用_參考書P90發(fā)現(xiàn)需要采購什么和去哪里采購物流合理化采購程序、步驟和方針合理化（一）供應鏈和采購17PPT學習交流采購在新產(chǎn)品研發(fā)中的作用（一）供應鏈和采購18PPT學習交流（二）供應網(wǎng)整合應該遵循的原則

1、戰(zhàn)略性的構建供應網(wǎng)盡管許多企業(yè)把物流的內(nèi)部和外部管理的責任分開，但供應網(wǎng)的有效整合需要其內(nèi)部和外部管理的融合。如克萊斯勒公司沒有獨立的采購、物流管理和分銷職能部門，它在一個職能部門中安排“端對端”的責任，即該部門既管理著采購和供應過程，也管理工廠制造然后出售給零售商這一整個過程的物流。19PPT學習交流2、采用有差別的供應政策采用有差別的供應政策是改進供應網(wǎng)性能的有效手段，在一個供應網(wǎng)中，通常某些產(chǎn)品或產(chǎn)品組合與其他產(chǎn)品相比，成本更高或者所花時間更多。然而，很多企業(yè)想要對供應商設置一些公共的標準，比如交貨提前期，但公共的交貨提前期標準要足夠長以滿足所有產(chǎn)品的不同需求，這樣做又容易使得一些供應商不積極努力去縮短交貨提前期。20PPT學習交流3、在協(xié)商一致的基礎上進行跨職能的規(guī)劃

供應網(wǎng)中所涉及的不同職能部門擁有不同的優(yōu)先權，有時他們的目標會發(fā)生沖突。例如，銷售部門通常關注的是增加收入，而且更多擔憂的是因缺貨而造成的損失而不是庫存的增加；制造部門主要關心的是生產(chǎn)的效率，包括保持較低的庫存水平。這種沖突會導致部門間的博弈：銷售部門夸大預測，期望制造部門制訂一個更為可靠的生產(chǎn)計劃。如果這些矛盾得不到很好的解決，供應網(wǎng)就會在這兩個極端之間被來回“拉鋸”，造成成本上升并使客戶服務變差。為了避免這種博弈現(xiàn)象，大多數(shù)公司每個月都要召開跨職能的會議，在銷售預測、適當?shù)膸齑婺繕撕蜕a(chǎn)計劃、采購計劃等方面達成一致。21PPT學習交流4、根據(jù)預測制定計劃，讓訂單驅(qū)動行動預測給出了規(guī)定時期所需的資源（包括生產(chǎn)能力、勞動力和原材料資源）。不良的預測會產(chǎn)生不合適的資源配置，要么太多要么太少，這樣會限制供應網(wǎng)最經(jīng)濟地對訂單做出反應。但是盲目遵循一個與訂單的實際情況不協(xié)調(diào)的計劃，會產(chǎn)生更壞的結(jié)果。因此，只有保持預測與訂單的分離，才能保證以最可靠的信息來安排采購活動。22PPT學習交流5、依賴簡單的工具和分析技術一般來說，最有效的分析工具是建立在可靠的統(tǒng)計基礎上，企業(yè)對供應網(wǎng)的整合過程要依賴一定的統(tǒng)計分析工具和技術。23PPT學習交流（一）三個關鍵_教材P103在創(chuàng)新中要真正實現(xiàn)企業(yè)與供應商的一體化，有三個關鍵的概念：范圍限制、技術規(guī)劃、目標成本。這三個方面做得好了能帶來非常好的結(jié)果。四、利用供應商進行創(chuàng)新24PPT學習交流1、定義范圍邊界為了盡可能提高經(jīng)營的業(yè)績，公司必須把終端產(chǎn)品分解為部件或功能模塊，然后決定如何給供應基地下達某些部件（或功能模塊）的供應任務。有的供應商分配到的任務可能是單一部件或很小的部件，有的分配到的任務可能是一大堆零件。我們稱這種分給指定供應商的責任大小為范圍邊界。

25PPT學習交流范圍邊界的界定是相當復雜的，由于終端產(chǎn)品經(jīng)常要加入新功能或新技術，因此范圍邊界總是在變化。

一般公司在界定范圍邊界時往往會犯三種錯誤：（1）用以前的界定而沒有定義新的能創(chuàng)造更多價值的邊界；（2）讓供應商承擔了更多的責任，卻又處處干涉他們；（3）在供應商之間，供應商與企業(yè)之間定義了重疊的邊界。26PPT學習交流2、共享技術規(guī)劃共享技術規(guī)劃對利用供應商創(chuàng)新提出了另一種挑戰(zhàn)。一般而言供需雙方都會很注意產(chǎn)品的技術信息?？蛻艉ε鹿虒⑿畔⑼嘎督o競爭對手，供應商害怕客戶將自己最好的構思和設計轉(zhuǎn)售給那些不投資進行創(chuàng)新的低成本制造商。

27PPT學習交流目前有兩種共享技術的方法很流行供應商技術論壇技術路徑圖28PPT學習交流3、設置目標成本_教材P105目標成本不是一個新概念，現(xiàn)在有三種不同的方法，在運用過程中往往沒有嚴格的差別：（1）基于價格的目標；（2）基于成本的目標；（3）基于價值的目標。29PPT學習交流（二）利用供應商創(chuàng)新的步驟

1、選擇項目，組建團隊選擇的創(chuàng)新項目應是需要做進一步功能調(diào)整以滿足市場需求的項目。調(diào)整的程度必須足夠大，并且新設計需要從根本上進行重新思考。選擇的創(chuàng)新產(chǎn)品也應是一個大產(chǎn)品系列中的基本設計。對這種基本設計進行創(chuàng)新，會使得組織對標準化和調(diào)整進行長期的思考，也會鼓勵潛在供應商的加入。另外，重新設計產(chǎn)品開發(fā)過程需要一個有高度積極性的團隊，團隊成員也必須心胸開闊、能夠接受各個方面的建議。

30PPT學習交流利用供應商創(chuàng)新的步驟2、設置規(guī)格，確定目標不論直接用戶反饋信息的程度如何，團隊必須把消費者需求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品規(guī)格，以此過程中，可以運用質(zhì)量功能分析和競爭力分析等技術，此外，為終端產(chǎn)品設計一個成本目標是這個步驟中很重要的一環(huán)。

31PPT學習交流利用供應商創(chuàng)新的步驟3、重新檢查子系統(tǒng)邊界在界定子系統(tǒng)的邊界時，應盡量避免思維定式。關鍵是如何設置這些邊界，以利用供應商的能力創(chuàng)造價值，允許供應商在固定的范圍內(nèi)進行創(chuàng)新活動，這需要公司對各種子系統(tǒng)在最后組裝時的相互作用方式有深刻的了解。

32PPT學習交流利用供應商創(chuàng)新的步驟4、選擇供應商5、開始產(chǎn)品設計33PPT學習交流面對漸趨成熟的國內(nèi)市場，許多公司注意到國外市場有著無限的增長潛力。發(fā)展中國家的經(jīng)濟增長速度通常為每年5%—10%，而大多發(fā)達國家經(jīng)濟增長率為2%-4%。通信和科技的進步使得全球經(jīng)濟聯(lián)系一天比一天更緊密。政府政策的改變和觀念的調(diào)整進一步開拓了國際市場。其結(jié)果是，全球化涵蓋了越來越多的國家，越來越多的行業(yè)。供應基地的全球化，需要有滿足戰(zhàn)略需要和管理全球性資源的能力。五、發(fā)展全球供應基地34PPT學習交流一家公司要進行全球范圍內(nèi)的尋源可能源于兩種截然不同的戰(zhàn)略需要：（1）本土市場外的供應商可能提供更好的技術以及更低的成本。（2）進入新市場通常迫使公司在當?shù)亟⒁粋€供應基地。35PPT學習交流美國本田公司的戰(zhàn)略采購管理一汽集團采購戰(zhàn)略案例36PPT學習交流案例與習題美國本田公司的戰(zhàn)略采購管理

粗略地看，美國本田在產(chǎn)品開發(fā)、維持供應基地和管理采購職能方面所做的努力，似乎與其他大多數(shù)汽車制造商沒什么不同。但結(jié)果是，本田取得的成績往往更為卓越。據(jù)統(tǒng)計，過去18年中，本田公司在顧客忠誠度方面一直排名第一。是什么讓本田如此與眾不同呢?前任美國本田高級副總裁戴夫·納爾遜做出這樣的解釋：“一切都始于公司的哲學理念?！钡拇_如此：40多年前本田宗一郎先生創(chuàng)立公司時就作為基礎的“公司哲學理念”，至今還在繼續(xù)使用并被發(fā)揚光大，它引導著公司各個層次的每個決策和行動。37PPT學習交流本田哲學形成于1954年，始自本田先生將他提出的“挑戰(zhàn)性精神”，即“保持國際化觀點，努力在合理的價格水平上提供高效率的產(chǎn)品，以滿足世界各地顧客的要求。”在這個原則基礎上，本田在每個不同市場上都發(fā)展了自己的獨立地位，將銷售、產(chǎn)品開發(fā)和運作進行本土化，使之與每一個地區(qū)的當?shù)仡櫩?、期望和能力相一致，以此尋求較高的顧客滿意。本田的戰(zhàn)略采購工作亦做得很好，上述的六種戰(zhàn)略采購能力都已經(jīng)融入公司的日常采購實踐中，而其中的三種則發(fā)展得尤為突出，它們是：建立總成本模型、建立和維護供應商關系、利用供應商創(chuàng)新。38PPT學習交流建立總成本模型

本田對成本建模的關注開始于其對成本管理的高度重視。戴夫·納爾遜舉過一個例子：“假設有人在三年前說：‘我們必須從1998Accord車型中減少30％的成本?！@看起來是不可能的?！钡潜咎锎_實做到了。39PPT學習交流本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精確的成本模型，很大程度是因為本田善于充分利用各種資源。本田很早就有一個大約由24個具有專業(yè)產(chǎn)品知識的專家所組成的核心“成本研究”小組，他們與供應商合作，以開發(fā)精確的成本模型?，F(xiàn)在在本田，成本模擬不僅成為一種個人的專業(yè)技能，而且還發(fā)展成為貫穿公司上下的一種組織能力。40PPT學習交流建立并維持與供應商關系本田在北美已經(jīng)發(fā)展了一個有400多家供應商的網(wǎng)絡，僅在俄亥俄州就有180家。正如本田的“你在哪里生產(chǎn)就在哪里購買”的理念，這些供應商給本田供應了超過80％的零部件及材料。41PPT學習交流本田建立并維護與供應商關系的方法，遠遠不止提高生產(chǎn)率計劃和解決實際問題這樣簡單。合作關系需要雙方清晰表達相互了解的期望、績效測量、對細節(jié)的關注，并時時進行溝通。與供應商進行溝通，不能一年只寫一次備忘錄，必須帶著