銀行柜面業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

江畔何人初見月輯修江月何年初照人TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"一、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀 4\o"CurrentDocument"（一） 信息系統(tǒng)“部門化” 4\o"CurrentDocument"（二） 產(chǎn)品“多樣化” 4\o"CurrentDocument"（三） 后臺管理“重復(fù)化” 4\o"CurrentDocument"（四） 業(yè)務(wù)流程和管理模式“傳統(tǒng)化” 4\o"CurrentDocument"（五） 會計核算“分散化” 4\o"CurrentDocument"（一） 商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程中存在的問題： 4\o"CurrentDocument"（二） 商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程問題的成因 5\o"CurrentDocument"三、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程改造的具體對策 6\o"CurrentDocument"（一） 循序漸進推進柜面業(yè)務(wù)流程再造 6（二） 調(diào)研梳理現(xiàn)行主要業(yè)務(wù)流程，調(diào)整優(yōu)化制約流程再造的規(guī)章、技術(shù) 6\o"CurrentDocument"（三） 大力實施柜面業(yè)務(wù)分流，降低柜面工作負荷 6\o"CurrentDocument"（四） 按照“流程銀行”的要求，重構(gòu)運營組織體系 7\o"CurrentDocument"（五） 樹立科學的操作風險管理理念，促進柜臺業(yè)務(wù)流程再造 7\o"CurrentDocument"（六） 撤并低效網(wǎng)點，靈活用工機制，改善網(wǎng)點人員構(gòu)成 8\o"CurrentDocument"（七） 以技術(shù)手段促進網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程再造 8-可編輯修改-一、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀從目前來看，現(xiàn)有商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀表現(xiàn)出“五化”特征：（一） 信息系統(tǒng)“部門化”目前網(wǎng)點柜面運行綜合應(yīng)用系統(tǒng)（ABISX會計監(jiān)控系統(tǒng)（ARMSX會計內(nèi)控管理系統(tǒng)、外匯業(yè)務(wù)系統(tǒng)和綜合辦公信息系統(tǒng)等各成體系，分別隸屬于會計、國際業(yè)務(wù)、辦公室等不同部門管理。（二） 產(chǎn)品“多樣化”產(chǎn)品設(shè)計分散在各部門，而且每一部門推出的產(chǎn)品往往伴隨一套新的業(yè)務(wù)憑證和合同文本，缺乏統(tǒng)一規(guī)范和整合，表現(xiàn)為“處理環(huán)節(jié)多、操作規(guī)程多、報表憑證多。（三） 后臺管理“重復(fù)化”各管理部門根據(jù)專業(yè)管理或統(tǒng)計需要，往往設(shè)計了名目繁多的登記簿或報表。柜面各類登記簿有20多種，有的內(nèi)容可以通過系統(tǒng)自動提取，有的已失去存在的現(xiàn)實意義但按規(guī)定仍需手工登記，重復(fù)勞動明顯，占用了柜員的寶貴時間。（四） 業(yè)務(wù)流程和管理模式“傳統(tǒng)化”現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程和管理模式基本上沿用了傳統(tǒng)的處理方式，偏重于風險控制和賬務(wù)處理，以機器模擬手工處理的局面未根本改觀。（五） 會計核算“分散化”網(wǎng)點兼有前后臺功能，專業(yè)化特色不明顯，除了在做好服務(wù)和營銷的本職外，還承擔了大量的會計核算業(yè)務(wù)，會計記賬單位分散，監(jiān)控和管理難度大。伴隨信息化和金融自由化時代的到來，金融產(chǎn)品的綜合性和復(fù)雜性日益提高，片段化的銀行業(yè)務(wù)流程框架越來越難以滿足市場需求。二、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程中存在的問題及成（一）商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程中存在的問1、低效業(yè)務(wù)和客戶充斥網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)分布結(jié)構(gòu)上看，當前銀行柜面業(yè)務(wù)以低價值、高頻次的簡單低效業(yè)務(wù)為主，附加值相對較高的資產(chǎn)業(yè)務(wù)和外匯業(yè)務(wù)占比最小，僅分別占0.03%、0.25%;從客戶分布結(jié)構(gòu)上看，低效客戶合計占整個柜臺業(yè)務(wù)量的84.84%，而高效客戶僅占15.16%。大量低效業(yè)務(wù)和客戶占用相當多的人力、系統(tǒng)資源，排擠了部分潛在的高端客戶。2、 自助設(shè)備和電子渠道對柜面業(yè)務(wù)分流作用不明顯。從交易渠道分布結(jié)構(gòu)上分析，柜臺仍是銀行主要的業(yè)務(wù)受理渠道，業(yè)務(wù)量占比六成左右，自助設(shè)備和網(wǎng)銀等電子渠道普及率雖較前幾年大幅提升，但業(yè)務(wù)量占比不到四成。3、 大堂經(jīng)理作用發(fā)揮不到位，柜面分流缺乏配套機制和措施。目前86%的營業(yè)機構(gòu)未配備大堂經(jīng)理或配備人員素質(zhì)達不到履職要求，缺乏統(tǒng)一的大堂經(jīng)理服務(wù)流程和客戶導向系統(tǒng)。4、 柜員配備不足，高低柜業(yè)務(wù)量失衡，營業(yè)機構(gòu)超負荷運轉(zhuǎn)問題突出。從調(diào)研匯總情況看，基層營業(yè)機構(gòu)臨柜柜員數(shù)量不足，柜員剛性缺口太大，導致崗位職責和勞動組合內(nèi)控制約無法落實，尤其是高低柜職責分工不明，功能分區(qū)不清，高低柜區(qū)業(yè)務(wù)量失衡，低柜柜員回流高柜，形成低柜“空巢”現(xiàn)象。在內(nèi)控形勢嚴峻的情況下加大了風險防范難度，也成為制約網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程再造的瓶頸。（二）商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程問題的成因1、 舊的業(yè)務(wù)運行方式制約新的服務(wù)理念。長期以來所形成的以賬戶（產(chǎn)品）為中心、產(chǎn)品驅(qū)動市場、客戶適應(yīng)銀行、等客上門、電子渠道個別業(yè)務(wù)收費政策倒掛、對客戶的引導和宣傳力度不夠的經(jīng)營思想和服務(wù)方式尚未徹底摒棄和消除，嚴重制約著現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營服務(wù)理念的深化和服務(wù)方式的實施。2、 經(jīng)營理念落后管理粗放制約網(wǎng)點發(fā)展。表現(xiàn)為市場準入機制不健全，代理業(yè)務(wù)準入門檻低，沒有對業(yè)務(wù)、市場進行細分，缺乏對各類產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的風險收益的評估和成本效益分析，且代理業(yè)務(wù)品種多、業(yè)務(wù)量大、效益低，影響了營業(yè)網(wǎng)點主動營銷能力。3、 傳統(tǒng)管理考核體系與網(wǎng)點轉(zhuǎn)型服務(wù)存在矛盾。網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)相當程度地存在著分專業(yè)管理、以區(qū)域設(shè)置指標和以業(yè)務(wù)量考核績效進行考核的問題，缺乏一個科學和完善的內(nèi)部計價系統(tǒng)進行成本或收益的轉(zhuǎn)移，致使投入與產(chǎn)出得不到合理匹配，直接影響著營業(yè)網(wǎng)點圍繞全行整體最高經(jīng)營目標開展業(yè)務(wù)。4、 內(nèi)部控制能力和水平與業(yè)務(wù)快速發(fā)展有差距。雖然目前已普遍建立包括營業(yè)網(wǎng)點前臺業(yè)務(wù)操作與后臺檢查監(jiān)督等前后臺的分離機制，通過集中檢查監(jiān)督力量加強對前臺營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務(wù)監(jiān)控等內(nèi)控體系，但是其整體內(nèi)控能力和水平還不能完全適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化時代業(yè)務(wù)快速發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新的新情況。特別是帶有較高技術(shù)含量的網(wǎng)絡(luò)化業(yè)務(wù)交易更是缺乏相應(yīng)的監(jiān)控手段，增大了業(yè)務(wù)運行的風險。5、柜員的綜合素質(zhì)不適應(yīng)迅速提升的服務(wù)要求。營業(yè)網(wǎng)點機構(gòu)升格、業(yè)務(wù)功能擴展及不斷創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，對廣大柜面業(yè)務(wù)人員提出了新的標準和要求。而目前全面熟悉營業(yè)網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)，掌握相應(yīng)服務(wù)技術(shù)和具有管理能力的營業(yè)柜員、大堂經(jīng)理和管理人員還相當匱乏，制約著營業(yè)網(wǎng)點綜合化服務(wù)及其水平的全面提局。三、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程改造的具體對策（一） 循序漸進推進柜面業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再造工作可分以下四個階段進行。第一階段：業(yè)務(wù)流程篩選。通過調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，統(tǒng)計出網(wǎng)點一段時期內(nèi)常用的業(yè)務(wù)流程。第二階段：業(yè)務(wù)流程評估。通過對具體業(yè)務(wù)流程的自評估和分析，提出改進意見和建議。需總行層面修改的事項上報總行。第三階段：在技術(shù)和業(yè)務(wù)許可的條件下，優(yōu)化或再造流程。第四階段：將對客服務(wù)、需要實時處理的業(yè)務(wù)放在網(wǎng)點進行處理，而將內(nèi)部核算、實時性不強的業(yè)務(wù)集中到分、支行后臺進行批量處理，實現(xiàn)簡單業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)分離，為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。（二） 調(diào)研梳理現(xiàn)行主要業(yè)務(wù)流程，調(diào)整優(yōu)化制約流程再造的規(guī)章、技術(shù)1、 優(yōu)化ABIS系統(tǒng)，減少報表打印種類，除聯(lián)機報表外，其他報表全部納入電子檔案管理系統(tǒng)管理。加快實施網(wǎng)上銀行對賬業(yè)務(wù)，實現(xiàn)電子化對賬；優(yōu)化網(wǎng)銀業(yè)務(wù)。2、 整合各類柜臺憑證和登記簿，簡化前臺業(yè)務(wù)操作。3、 進一步推行前后臺業(yè)務(wù)分離。對重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)、易發(fā)生風險的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和批量業(yè)務(wù)等集中到業(yè)務(wù)處理中心或網(wǎng)點后臺處理，做到風險可控。（三） 大力實施柜面業(yè)務(wù)分流，降低柜面工作負荷1、建立業(yè)務(wù)準入制度，全面清理低效代理業(yè)務(wù)。今后將明確代理業(yè)務(wù)主管部門，全面梳理代理業(yè)務(wù)產(chǎn)品，進行成本風險效益分析，按淘汰、限制、發(fā)展進行分類，逐步淘汰占用柜臺資源多、經(jīng)濟效益差的產(chǎn)品和客戶。并以此為基礎(chǔ)，逐步建立綜合應(yīng)用系統(tǒng)準入制度，加強事前對納入ABIS系統(tǒng)核算的業(yè)務(wù)的成本效益分析和風險評估。2、強化措施，實現(xiàn)低價值、高頻次的業(yè)務(wù)和客戶向自助渠道分流，使柜員從事復(fù)雜的高附加值、高風險業(yè)務(wù)與客戶。建議按照“非柜臺優(yōu)先，宜粗不宜細；先易后難，循序漸進；宣傳引導為主，收費調(diào)節(jié)為！輔'的原則，強化“通過加快實施營業(yè)網(wǎng)點大堂經(jīng)理制，有效疏導客流；運用價格杠桿引導柜面業(yè)務(wù)分流，形成柜員服務(wù)、自動區(qū)服務(wù)、電子渠道服務(wù)差別化服務(wù)價格體系，以價格杠桿促使柜臺客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整；加強自助渠道和電子渠道建設(shè)，加大投放力度，完善設(shè)備功能”等措施，根據(jù)客戶群體，盡可能地將低價值、高頻次的簡單操作性業(yè)務(wù)從柜臺渠道分流到非柜臺渠道。（四） 按照“流程銀行”的要求，■構(gòu)運營組織體系1、 分步實施，構(gòu)建前后臺業(yè)務(wù)流程組織體系。從根本上對會計業(yè)務(wù)流程和會計管理模式進行重新設(shè)計和組合，完成各會計業(yè)務(wù)中心的整合和機構(gòu)建設(shè)，構(gòu)建“3+1（即業(yè)務(wù)處理中心、現(xiàn)金營運中心、監(jiān)管中心，對賬中心可劃歸監(jiān)管中心）模式的“大后臺”運營管理體系。2、 利用OCR技術(shù)，實現(xiàn)會計憑證檔案壓縮保管和后臺集中稽核。加大系統(tǒng)研發(fā)投資，利用電子影像技術(shù)和工作流技術(shù)，通過掃描、數(shù)據(jù)導入等方式，實現(xiàn)會計憑證、會計報表等會計檔案資料的采集、加工、存儲和調(diào)閱的全程自動化和電子化，逐步將過去分支機構(gòu)處理的后臺業(yè)務(wù)包括復(fù)核、審批、單證處理、財務(wù)處理和風險監(jiān)控等工作集中到中心來處理，實現(xiàn)分支行的前臺受理、中心后臺處理的運營模式。3、 進一步理順和加強對營業(yè)網(wǎng)點的管理，逐步實施會計集中核算。著力對各部門的管理職能重新進行界定，形成一個職責明確、配合密切、有機協(xié)調(diào)的管理體系。按照“交易與核算相分離”原則，上收會計核算層次，逐步將內(nèi)部核算賬戶的開銷戶、損益類科目的使用等納入后臺處理，將基本核算單位由網(wǎng)點上收到支行，研究實現(xiàn)支行一本賬，縮減賬務(wù)層次，實行會計業(yè)務(wù)集中核算。（五） 樹立科學的操作風險管理理念，促進柜臺業(yè)務(wù)流程再造在業(yè)務(wù)流程再造中，綜合考慮風險控制成本、服務(wù)效率等因素，有重點、分層次抓好主要風險點管理，在風險承受范圍內(nèi)集中精力將主要風險點管住管好，簡化對頻繁、小額柜面業(yè)務(wù)的控制環(huán)節(jié)。在授權(quán)額度確定、滯后復(fù)核、分類對賬、預(yù)警參數(shù)設(shè)置、庫房小額現(xiàn)金檢查等方面應(yīng)突出主要風險的控制，而不應(yīng)面面俱到。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后會計主管在操作風險控制中應(yīng)更加專業(yè)化，具有更高的獨立性，對派駐機構(gòu)的內(nèi)控管理、業(yè)務(wù)指導負責，不得與業(yè)務(wù)經(jīng)營指標掛鉤。（六） 撤并低效網(wǎng)點，靈活用工機制，改善網(wǎng)點人員構(gòu)成招聘部分員工充實到前臺柜員中，并定期更換，改善銀行的人員結(jié)構(gòu)，適當放寬招聘條件，具有大專以上學歷、較高思想素質(zhì)即可。適當撤并低效網(wǎng)點，壓縮現(xiàn)有網(wǎng)點數(shù)量，整合現(xiàn)有人力資源，分流機關(guān)冗員，充實業(yè)務(wù)量較大的網(wǎng)點。同時通過增加離行式自助設(shè)備、自助銀行實現(xiàn)對撤并網(wǎng)點的功能補位。（七） 以技術(shù)手段促進網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程再造堅持“業(yè)務(wù)流程再造先于信息技術(shù)開發(fā)”的原則下，以信息技術(shù)推進網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程再造，將優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程固化到信息系統(tǒng)中，使一切業(yè)務(wù)基于工作流管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的信息化、自動化、標準化和智能化加快渠道和產(chǎn)品的整合進度，提高渠道與產(chǎn)品的適配度，推進網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)流程再造。避免為適應(yīng)流程再造后的運作機