管理學(xué)課件(同名7)

第五章領(lǐng)導(dǎo)職能（上）走進(jìn)管理管理職責(zé)與實(shí)務(wù)學(xué)習(xí)目標(biāo)研修與訓(xùn)練重點(diǎn)內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)圖看球賽引起的風(fēng)波下一頁看球賽引起的風(fēng)波金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。一個(gè)星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會(huì)上，他一口氣點(diǎn)了IO幾個(gè)人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個(gè)被點(diǎn)名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……”主任沒等幾個(gè)青年把話說完，嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎(jiǎng)金?！毕乱豁撜l知，就在宣布“禁令”的那個(gè)周末晚上，車間主任去查崗時(shí)又發(fā)現(xiàn)，上二班的竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問班長是怎么回事，班長無可奈何地掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。說著，湊到主任身邊勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實(shí)我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補(bǔ)上時(shí)間，不是兩全其美嗎？上個(gè)星期的二班，為了看電視，星期五就把活提前干完了，您也不……”車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去……下一頁看球賽引起的風(fēng)波看球賽引起的風(fēng)波分析與思考1．車間主任會(huì)采取什么舉動(dòng)？2．你認(rèn)為二班年輕人的作法合理嗎？3．在一個(gè)組織中如何采取有效措施解決群體需要與組織目標(biāo)的沖突？4．如果你是這位車間主任，應(yīng)如何處理這件事？返回管理職責(zé)與實(shí)務(wù)１．明確工作目標(biāo)與任務(wù)，部署工作，配置資源；2.以命令、指示、輔導(dǎo)、指導(dǎo)等方式指揮下級(jí)完成工作任務(wù)；3.以各種方式實(shí)施有效激勵(lì)，不斷地調(diào)動(dòng)員工積極性；4.及時(shí)處理各種管理矛盾與沖突，與上級(jí)、平級(jí)和下級(jí)進(jìn)行有效溝通，協(xié)調(diào)關(guān)系與工作；5.搜集并有效傳遞工作中的各類信息，及影響部門內(nèi)外的各種相關(guān)人員；6.注重文化建設(shè)，營造積極、向上、和諧的群體氛圍，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。返回1.了解有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)概念，掌握領(lǐng)導(dǎo)方式理論；2.掌握權(quán)力形成機(jī)制與運(yùn)用要領(lǐng)；3.掌握指揮的形式與要領(lǐng)；4.掌握激勵(lì)的理論與方法；5.掌握溝通傳播的方法與藝術(shù)；6.掌握人際交往與工作協(xié)調(diào)的藝術(shù)；7.掌握說服與交涉的策略；8.掌握群體管理的原理與藝術(shù)；9.掌握團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理論與要領(lǐng)。下一頁學(xué)習(xí)目標(biāo)1.培養(yǎng)提高自身權(quán)威與有效運(yùn)用權(quán)力的能力；2.培養(yǎng)有效指揮的能力；3.培養(yǎng)激勵(lì)員工的能力；4.培養(yǎng)人際交往與溝通的能力；5.培養(yǎng)協(xié)調(diào)與交涉的能力；6.培養(yǎng)化解沖突，構(gòu)建和諧的能力；7.培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力。學(xué)習(xí)目標(biāo)返回研修與訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)職能概述單元一領(lǐng)導(dǎo)方式與權(quán)力運(yùn)用能力單元二指揮能力單元三激勵(lì)與調(diào)動(dòng)人積極性的能力

返回領(lǐng)導(dǎo)職能概述1．領(lǐng)導(dǎo)的定義管理者指揮、帶領(lǐng)和激勵(lì)下屬努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為。（1）領(lǐng)導(dǎo)的主體是組織的管理者，客體是管理者的部下。（上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)；毛鄧）（2）領(lǐng)導(dǎo)的作用方式是帶領(lǐng)與影響。（共軍-國軍）（3）領(lǐng)導(dǎo)的目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（4）領(lǐng)導(dǎo)是管理者的一種有目的的行為，是管理者的一個(gè)重要職能。（柳傳志-戰(zhàn)略、班子、團(tuán)隊(duì)）

返回2．領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上是一種對他人的影響力，即管理者對下屬及組織行為的影響力。領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是下屬的追隨與服從。王明博古李德3．領(lǐng)導(dǎo)手段指揮、激勵(lì)、溝通、執(zhí)行力曾頭市—史文恭毒箭爭取追隨者

思考題：柳傳志贏得下屬追隨的關(guān)鍵因素是什么？振臂一呼，應(yīng)者云集的領(lǐng)導(dǎo)能力決不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位就能賦予的，沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)剩下的只是職權(quán)威懾的空殼。是追隨者成就了領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)的過程就是爭取追隨者的過程。柳傳志爭取追隨者的第一步——“人行得正”。

“在公司里面，我對他們要求挺嚴(yán)格，大家還都信我。甚至離開公司的人，想自己發(fā)展的人，也不會(huì)出去說聯(lián)想不好。這其中，我覺得有一點(diǎn)很重要，就是決不搞宗派，決不給自己謀私利。不僅是不謀私利，對人處事還要公正。今天我把A訓(xùn)了一通，明天當(dāng)他發(fā)現(xiàn)，其他人犯了錯(cuò)誤也一樣挨訓(xùn)的時(shí)候，他就不會(huì)感到委屈?！睜幦∽冯S者以身作則、身先士卒很重要。

“創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我沒高報(bào)酬，我吸引誰？就憑著我多干，能力強(qiáng)，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志?！薄耙肯滦拍?，還要有具體辦法，通過實(shí)踐證明你的辦法是對的。我跟下級(jí)交往，事情怎么決定有三個(gè)原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當(dāng)我和同事都有看法，分不清誰對誰錯(cuò)，發(fā)生爭執(zhí)的時(shí)候，我采取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最后要找后賬，成與否要有個(gè)總結(jié)。你做對了，表揚(yáng)你，承認(rèn)你對，我再反思我當(dāng)初為什么要那么做。你做錯(cuò)了，你得給我說明白，當(dāng)初為什么不按我說的做，我的話，你為什么不認(rèn)真考慮；第三種情況是，當(dāng)我把事想清楚了，我就堅(jiān)決地按照我想的做?！?/p>

“第二種情形很重要，不獨(dú)斷專行，尊重人家意見，但是要找后賬。這樣做會(huì)大大增加自己的勢能?！薄捌浯?，是取信于領(lǐng)導(dǎo)，取信于用戶和合作者，取信于員工。說到的事情一定要做到，要不然，你就別說。聯(lián)想訂的指標(biāo)全都不冒聯(lián)想定的指標(biāo)肯定是超額完成，誰也不敢說大話。另外，公司立的規(guī)矩一定要不管不顧地堅(jiān)持。比如公司開會(huì)遲到罰站的規(guī)矩。傳了十幾年了，傳下來不容易，因?yàn)椴粩嗟貋硇氯?，誰信這個(gè)。”

在領(lǐng)導(dǎo)方式方面，柳傳志認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候，或者剛開始做一件全新的事的時(shí)候，一定要身先士卒，那個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)是演員，要上竄下跳自己去演。但是當(dāng)公司上了一定規(guī)模以后，一定要退下來。“要做大事，非得退下來，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯(lián)想了，我現(xiàn)在已經(jīng)退到了制片人的角色。現(xiàn)在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談?wù)勎磥淼南??！眴卧活I(lǐng)導(dǎo)方式與權(quán)力運(yùn)用能力初露鋒芒知識(shí)研修技能訓(xùn)練學(xué)生講壇知識(shí)測試

返回管理情景：一次夭折的改革衛(wèi)剛原是公司人事部的干事，最近被提升派到公司營銷部任經(jīng)理。這個(gè)部門，管理混亂，人心渙散，營銷績效不斷下滑，公司領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，這次派衛(wèi)剛來徹底解決這一難題。衛(wèi)剛到任后，不動(dòng)聲色，但暗中做了許多調(diào)查，已弄清情況，并針對本部實(shí)際高出一整套整頓措施與方案。于是，他大刀闊斧地搞起改革。整頓勞動(dòng)紀(jì)律，批評(píng)處罰違紀(jì)者，改革獎(jiǎng)金發(fā)放辦法，對營銷業(yè)績明顯不好的還扣了部分工資。他想，這些是各單位改革的成熟舉措，而且力度又大，一定會(huì)迅速奏效。但是，令他十分震驚的是，改革不但沒能奏效，而且，遭到部下的強(qiáng)烈抵制，獎(jiǎng)金發(fā)放辦法明明是富有激勵(lì)性的好辦法，可是卻遭到幾乎所有人的反對；被他批評(píng)的人，竟然當(dāng)眾與他“頂牛”；被他扣了工資的人，居然找到他家里鬧…營銷業(yè)績更差了，衛(wèi)剛已被弄的狼狽不堪。學(xué)生分析與決策⑴你認(rèn)為是衛(wèi)剛的改革措施不當(dāng)，還是領(lǐng)導(dǎo)方式出了問題？⑵你知道什么是領(lǐng)導(dǎo)方式嗎？你能分析它是一種什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式嗎？⑶衛(wèi)剛的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威明顯受到挑戰(zhàn)，原因何在？初露鋒芒返回知識(shí)研修一、領(lǐng)導(dǎo)方式理論二、權(quán)力及其來源三、權(quán)力的運(yùn)用四、授權(quán)返回一、領(lǐng)導(dǎo)方式理論1．特性理論2．行為理論3.權(quán)變理論4.當(dāng)代對領(lǐng)導(dǎo)方式研究的新成果案例分析——哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效返回1．特性理論

基本觀點(diǎn)：最古老的領(lǐng)導(dǎo)理論觀點(diǎn)。關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，并試圖確定能夠造就偉大管理者的共同特性。這實(shí)質(zhì)上是對管理者素質(zhì)進(jìn)行的早期研究。

主要成果：⑴努力進(jìn)取。⑵領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)。⑶正直。⑷自信。⑸業(yè)務(wù)知識(shí)。⑹感知?jiǎng)e人的需要與目標(biāo)，并具備善于有針對性調(diào)整自己領(lǐng)導(dǎo)方式的能力。返回我不是帥才誠信規(guī)范財(cái)聚人散，財(cái)散人聚蒙牛及牛根生的故事牛根生至今都不知生父生母是誰，更不知自己究竟姓什么。只知1958年，自己出生不到一個(gè)月，就以50元的價(jià)格賣給了一個(gè)牛姓人家。由于未生孩子，養(yǎng)父期望通過抱養(yǎng)來栽根立后，給他取名“根生”。牛姓父親的職業(yè)是養(yǎng)牛，從此他的生命便與牛結(jié)下了不解之緣。牛根生曾說自己有“三個(gè)爹四個(gè)媽”：生父生母、岳父岳母、養(yǎng)父養(yǎng)母，養(yǎng)母去世后，養(yǎng)父又續(xù)繼母。他一生下來就這樣借了東家，借西家，卻依然受凍挨餓。沒有家，童年時(shí)的牛根生心里便少了一份自私，他以每一個(gè)寬容接納自己的人心為家；沒有兄妹，牛根生便以兒時(shí)的所有玩伴為兄弟姐妹。牛根生19歲開始養(yǎng)牛，5年后曾在伊利任職15年，由一個(gè)洗牛奶瓶的涮洗工做到了副總裁。當(dāng)記者問牛根生誰對他人生觀的影響最大？他回答說，論私，自然是養(yǎng)父養(yǎng)母影響最大，論公，他覺得自然是毛澤東思想和鄧小平理論對他影響最大，“沒有共產(chǎn)黨的好政策，哪有今天的牛根生和蒙牛？”

1994年他借刀殺人，策劃發(fā)動(dòng)了針對武漢市場的“昭君歸故里，伊利送深情”大型營銷活動(dòng)，用毛澤東的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策劃了“進(jìn)軍東北”，“解放石家莊”，“攻打太原”等活動(dòng)。很快，雪糕風(fēng)靡全國，銷售額由1987年的15萬元增長為1997年的7億元，成為中國冰淇淋當(dāng)之無愧的第一品牌。他所統(tǒng)轄的領(lǐng)域，占到企業(yè)總銷售額的80%！

第三借、借天時(shí)，借市場的不成熟和不規(guī)范重操舊業(yè)1998年，在伊利工作15年之久的牛根生一夜之間由副總裁被判成了無業(yè)游民，當(dāng)時(shí)他有著充足的理由重操舊業(yè)：第一，中國乳品市場方興未艾，全國人均牛奶需求量正在上升；第二，內(nèi)蒙古大草原充足的奶源，是得天獨(dú)厚的資源優(yōu)勢；第三，自己從事乳業(yè)多年，有著相當(dāng)豐富的生產(chǎn)營銷經(jīng)驗(yàn)；第四，在中國乳品市場已算得一位重量級(jí)人物的牛根生，多年來積累了相當(dāng)豐富的人脈資源，這是一筆巨大的財(cái)富。牛根生在童年時(shí)期就形成了“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”的觀念。媽媽給他一兩毛錢，他分給伙伴們花，結(jié)果大家都樂意聽他指揮，一起去教訓(xùn)欺負(fù)過他的“混小子”。這時(shí)候，他第一次體會(huì)到了“人聚”的力量。從此他就這樣，自己吃虧，號(hào)令群小，領(lǐng)導(dǎo)才能逐步顯現(xiàn)。牛根生在伊利集團(tuán)時(shí)就進(jìn)行了“人情投資”。因?yàn)闃I(yè)績突出，伊利公司給他一筆錢，讓他買一部好車，他卻買了五輛面包車，直接部下一人一部；他曾將自己的108萬元年薪分給了大伙，其他的小額分配則難計(jì)其數(shù)。1999年3月，牛根生辭去在伊利的公職和董事職務(wù)，正式入主蒙牛，當(dāng)時(shí)蒙牛的注冊資本只有100萬元。然而就是這么一個(gè)一無工廠、二無奶源、三無市場的三無公司居然吸引了原伊利公司的三四百人掛冠而來，在一無所有的條件下，那些忠誠的老部下，或賣了自己的股份，或借款或把自己養(yǎng)老的錢傾囊而出，有的甚至把連“買棺材的錢”都拿了出來，籌得1000多萬的“同心錢”。蒙牛就是在這一千萬的和三無的基礎(chǔ)上，從呼和浩特公園南路附近的一間民宅中走出了一個(gè)令世界嘆服的企業(yè)，創(chuàng)造出了中國企業(yè)的一面旗幟——蒙牛!2．行為理論

基本觀點(diǎn)：行為理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么和怎樣做才能使工作更有效。集中在兩個(gè)方面：一是領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)是什么，是工作的任務(wù)績效，還是群體維系？1、任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者（林彪）2、關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)者（羅榮桓）二是領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式，即下屬的參與程度。1、專制型領(lǐng)導(dǎo)者（秦皇）2、民主型領(lǐng)導(dǎo)者（唐宗）3、放任型領(lǐng)導(dǎo)者（劉禪、明皇帝）下一頁管理方格理論1.19.91.9對工作的關(guān)心9.1

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對人的關(guān)心5.5⑴1.1：放任式管理⑵9.1：任務(wù)式管理⑶1.9：俱樂部式的管理⑷9.9：團(tuán)隊(duì)式的管理⑸5.5：中間道路式管理下一頁

你認(rèn)為9.9：團(tuán)隊(duì)式的管理是唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式嗎？它的局限是什么？請按照管理方格理論評(píng)價(jià)你的領(lǐng)導(dǎo)方式，并在圖5-1上標(biāo)出。思考與質(zhì)疑返回3.權(quán)變理論基本觀點(diǎn)：權(quán)變理論是在特性理論與行為理論的基礎(chǔ)上發(fā)展的，反映了當(dāng)代管理理論發(fā)展的重要趨勢。權(quán)變理論認(rèn)為，不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情景，因時(shí)、因地、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。其基本觀點(diǎn)可用下式表示：有效領(lǐng)導(dǎo)=F(領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境)即有效地領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者自身、被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)過程所處的環(huán)境的函數(shù)。返回主要成果⑴這一理論最早是由坦南鮑姆與施密特于1958年提出的。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的力量、被領(lǐng)導(dǎo)者的力量和環(huán)境的力量共同決定領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。⑵菲德勒模式。他認(rèn)為，對領(lǐng)導(dǎo)工作影響最大的因素是：領(lǐng)導(dǎo)者的職位與其實(shí)際擁有的權(quán)力、工作任務(wù)結(jié)構(gòu)的明確程度、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。開明專制戊戌變法83天⑶佛魯姆—耶頓—詹格決策模式。主張要先對領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境運(yùn)用決策技術(shù)進(jìn)行評(píng)估，再選擇不同風(fēng)格的決策方式。⑷羅伯特.豪斯提出的“途徑—目標(biāo)”理論。在這里作重點(diǎn)介紹?；灸Ｊ剑悍治霾⒁罁?jù)情景要素選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，以滿足追隨者的需要并提高管理的績效?！澳繕?biāo)-途徑”理論返回情景要素行為方式領(lǐng)導(dǎo)有效性下級(jí)特性指示型領(lǐng)導(dǎo)支持型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)滿足需要提高績效決定導(dǎo)致環(huán)境特點(diǎn)保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。

案例分析但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的12名員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問題：

1．保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？

2．這個(gè)案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？

3．保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？

1．保羅的權(quán)力主要來自職位權(quán)力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。

2．此案例說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。因?yàn)楸Ａ_同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，隨著被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。

3．保羅在達(dá)拉斯沒能成功，其影響因素大致有：（1）實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法，未能讓員工了解。（2）用人方面欠妥，人員更換頻繁。（3）社會(huì)環(huán)境原因。譬如達(dá)拉斯在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。參考答案：當(dāng)代對領(lǐng)導(dǎo)方式研究的新成果領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)。是一種靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)組織成員去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)方式。變革型領(lǐng)導(dǎo)。這是一種敢于突破傳統(tǒng)，堅(jiān)持創(chuàng)新，善于鼓動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。后英雄時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)。后英雄時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)是指通過不斷拓展組織成員的能力，樹立群體成員的英雄意識(shí)，使有效領(lǐng)導(dǎo)滲透于整個(gè)組織的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。返回二、權(quán)力及其來源（一）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（二）權(quán)力的形成機(jī)制返回（一）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力廣義上來自兩個(gè)方面

一是來自職位的權(quán)力這是由管理者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定，屬正式權(quán)力。這種權(quán)力直接由職務(wù)決定其大小，以及擁有與喪失。（官大一級(jí)壓死人）

二是來自管理者自身的個(gè)人權(quán)力這種權(quán)力主要靠管理者自身素質(zhì)及行為贏得的。因職位而擁有的正式權(quán)力稱為職權(quán)，也即狹義上講的權(quán)力。而個(gè)人權(quán)力則是包括在廣義的權(quán)力概念中，它在相當(dāng)程度上屬威信范疇。（二）權(quán)力的來源機(jī)制1．影響權(quán)力的因素⑴組織（國美中國-美國東京成田機(jī)場）⑵管理者（斯大林-赫魯曉夫朱元璋-萬歷孝莊-慈禧）⑶被管理者（杯酒釋兵權(quán)劉禪-諸葛亮康熙-鰲拜）⑷其他因素。（戰(zhàn)爭-武韓信和平-文）

2．被管理者追隨與服從心理分析下一頁追逐

利益

理性

信從

恐懼

心理

情感

因素

追隨與服從

自我

實(shí)現(xiàn)

正統(tǒng)

觀念

思考與質(zhì)疑你認(rèn)為從上述六個(gè)方面分析被管理者的服從心理是否全面？你能指出第七方面的因素嗎？思考與質(zhì)疑返回（二）權(quán)力的來源機(jī)制3．管理者權(quán)力構(gòu)成分析下一頁組織性權(quán)力個(gè)人性權(quán)力法定權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)強(qiáng)制權(quán)資源權(quán)專長權(quán)表率權(quán)親和權(quán)人格權(quán)領(lǐng)導(dǎo)影響力管理者權(quán)力構(gòu)成統(tǒng)御權(quán)哪些政府部門有權(quán)力？（二）權(quán)力的來源機(jī)制4．管理者的權(quán)力（含權(quán)威）形成機(jī)制模型。返回組織授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)與行為

被管理者的服從權(quán)力思考與質(zhì)疑山田的管理風(fēng)格

日本某工業(yè)總公司的創(chuàng)始人和總經(jīng)理山田，習(xí)慣在下班前把辦公桌清理一下，把沒干完的工作裝進(jìn)包里帶回家做。他以對人粗暴而聞名，看見員工做得不對，立刻就會(huì)發(fā)怒，甚至動(dòng)手打人。工作中雖沒有做錯(cuò)，但沒有創(chuàng)新的人，也會(huì)遭到責(zé)罵。但事后山田會(huì)反省，并向員工解釋發(fā)怒的原因。公司員工并不討厭山田，因?yàn)樗麄兣宸谋砺首饔?。山田都是自己率先去干棘手的事，艱苦的活兒，親自做示范，無聲地告訴人們，你們也要這樣干。例如：為了談一宗出口生意，山田在一家餐館里招待外國商人。外國商人在洗手間不小心弄掉了金牙，山田二話沒說，挽起袖子幫助客人撈出金牙，當(dāng)場囑咐員工對金牙做消毒處理后還給客人。外國商人被山田的行為深深打動(dòng)，當(dāng)場就簽訂了合同。思考題從權(quán)力的角度分析，在山田的領(lǐng)導(dǎo)行為中哪些權(quán)力的作用發(fā)揮得好？哪些權(quán)力的作用發(fā)揮得差？為什么員工不討厭他？你是否贊成對管理者權(quán)力來源所做的這九個(gè)方面的概括？你還能補(bǔ)充其他方面嗎？請舉實(shí)例說明其中的幾個(gè)構(gòu)成因素。思考與質(zhì)疑返回三、權(quán)力的運(yùn)用

1．正確處理權(quán)力的自主與制衡保證管理者獨(dú)立地運(yùn)用權(quán)力（我國司法；將在外-毛、蔣）要建立必要的權(quán)力制衡體制。（董事會(huì)-經(jīng)理層-監(jiān)事會(huì)）返回巴林銀行會(huì)計(jì)-出納2．科學(xué)地使用權(quán)力（張飛之死；秦始皇）

堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，按客觀規(guī)律辦事。運(yùn)用權(quán)力要同民主管理相結(jié)合，要同思想工作相結(jié)合，要同身教相結(jié)合。正確處理相關(guān)人員的職權(quán)關(guān)系。3．酌情適度地運(yùn)用獎(jiǎng)懲重視獎(jiǎng)懲效應(yīng)。（戰(zhàn)場上指揮官-記功、軍法孫武練兵）獎(jiǎng)懲分開。（康熙-明珠；劉青山、張子善）酌情適度，恩威并重（劉邦-項(xiàng)羽）授權(quán)授權(quán)是指由管理者將自已所擁有的一部分權(quán)力下授給下級(jí)，以期更有效地完成任務(wù)并有利于激勵(lì)下級(jí)的一種管理方式。管理者授權(quán)是現(xiàn)代管理的一種科學(xué)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。下一頁1.授權(quán)的優(yōu)越性⑴授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。⑵授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題。⑶授權(quán)有利于激勵(lì)下級(jí)。⑷授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)。下級(jí)在自主運(yùn)用權(quán)力、獨(dú)立處理問題的過程中，會(huì)不斷地提高管理能力，提高綜合素質(zhì)。2.授權(quán)的原則⑴依目標(biāo)需要授權(quán)原則。授權(quán)是為了更為有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，所以，必須根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和工作任務(wù)的需要，將相應(yīng)類型與限度的權(quán)力授給下級(jí)，以保證其有效地開展工作。⑵適度授權(quán)原則。授權(quán)的程度要根據(jù)實(shí)際情況決定，要考慮到工作任務(wù)及下級(jí)的情況靈活決定。下一頁明朝軍隊(duì)-監(jiān)軍⑶職、責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)原則。在授權(quán)中要注意職務(wù)、權(quán)力、職責(zé)與利益四者之間的對等與平衡，要真正使被授權(quán)者有職、有權(quán)、有責(zé)、有利。要注意授權(quán)成功后合理報(bào)酬的激勵(lì)作用。⑷職責(zé)絕對性原則。領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力授予下級(jí)，但必須仍承擔(dān)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的責(zé)任。這種職責(zé)對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，并不隨授權(quán)而推給下級(jí)。⑸有效監(jiān)控原則。授權(quán)是為了更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，所以，在授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)者必須保有必要的監(jiān)督控制手段，使所授之權(quán)不失控，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。巴林銀行倒閉1995年2月27日，一個(gè)全世界震驚的日子，英國老牌的、經(jīng)營了233年的皇家銀行---巴林銀行突然宣布倒閉。它給金融界造成的恐慌是前所未有的。

巴林銀行是倒在一個(gè)年僅28歲的利森手里。利森是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。從1994年底開始，利森認(rèn)為日本股市將上揚(yáng)，未經(jīng)批準(zhǔn)就做風(fēng)險(xiǎn)很大的被稱作“套匯”的衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價(jià)獲利。在已購進(jìn)價(jià)值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上作價(jià)值約200億美元的空頭交易。不辛的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照利森的想法走，在1995年1月就降到了18500點(diǎn)以下，在此點(diǎn)位下，每下降一點(diǎn)，就損失200萬美元。利森又試圖通過大量買進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進(jìn)一步下跌，利森越虧越多，眼睜睜地看著10億美元化為烏有，而且整個(gè)巴林銀行的資本和儲(chǔ)備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都失敗了。巴林銀行之所以倒閉，是因?yàn)樗幸粋€(gè)致命的弱點(diǎn)，就是讓利森既直接從事交易又擔(dān)任交易負(fù)責(zé)人，兩種職能未能完全分開。而監(jiān)督巴林銀行的英格蘭銀行卻沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)致命的弱點(diǎn)，這是巴林銀行倒閉的一個(gè)主要原因。

巴林銀行的倒閉，還在于利森下注的不是一般的金融產(chǎn)品，而是金融衍生產(chǎn)品，金融衍生產(chǎn)品的特點(diǎn)在于可以用少量的保證金做大筆交易，若運(yùn)用得當(dāng)，可以獲取高收益。運(yùn)用不當(dāng)，將損失慘重。金融衍生產(chǎn)品本身沒有錯(cuò)，但參與其中必須有嚴(yán)格的授權(quán)和制度約束。利森參與金融衍生產(chǎn)品炒作，就是在未經(jīng)授權(quán)和缺乏監(jiān)督的情況下進(jìn)行的。據(jù)說，利森曾被英國銀行界譽(yù)為“金融界”的嬌子，是年輕有為的代表，但正是這些頭腦靈活、銳氣十足的年輕人為了取得超額的利潤和獎(jiǎng)金，變得貪婪無比，投身到金融衍生產(chǎn)品中去。事實(shí)證明，在銀行經(jīng)營中，人是重要的，但制度更重要。

中航油損失總計(jì)5.54億美元新加坡公司是中國航油集團(tuán)公司的海外控股子公司，其總裁陳久霖，兼任集團(tuán)公司副總經(jīng)理。經(jīng)國家有關(guān)部門批準(zhǔn)，新加坡公司在取得中國航油集團(tuán)公司授權(quán)后，自2003年開始做油品套期保值業(yè)務(wù)。在此期間，陳久霖擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，從事石油衍生品期權(quán)交易，這是一種像“押大押小”一樣的金融賭注行為。陳久霖和日本三井銀行、法國興業(yè)銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發(fā)展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了“看跌”期權(quán)，賭注每桶38美元。沒想到國際油價(jià)一路攀升，陳久霖“押了小點(diǎn)開盤后卻是大點(diǎn)”。3.授權(quán)類型⑴口頭授權(quán)與書面授權(quán)。這是就授權(quán)的傳達(dá)形式而言。一般書面授權(quán)比口頭授權(quán)更正規(guī)、更規(guī)范。⑵個(gè)人授權(quán)與集體授權(quán)。這是就授權(quán)主體而言。可以由管理者個(gè)人決定將其所擁有的一部分權(quán)力授予下級(jí)，也可以由領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究，將該層次擁有的一部分權(quán)力授予其下級(jí)。（國美股東會(huì)-董事會(huì)）⑶隨機(jī)授權(quán)與計(jì)劃授權(quán)。這是就授權(quán)的時(shí)機(jī)而言的。有時(shí)是按照預(yù)定的計(jì)劃安排將某些權(quán)力授予下級(jí)，而有時(shí)是由于某些特殊需要而臨時(shí)將權(quán)力授予下級(jí)。下一頁3.授權(quán)類型⑷長期授權(quán)與短期授權(quán)。這是就授權(quán)的期限而言的。有時(shí)為完成特定任務(wù)需要而進(jìn)行短期授權(quán)，完成任務(wù)即結(jié)束授權(quán)。而那些為完成長期任務(wù)需要而進(jìn)行的授權(quán)就要較長時(shí)期地將權(quán)力授予下級(jí)。⑸逐級(jí)授權(quán)與越級(jí)授權(quán)。這是就授權(quán)雙方的關(guān)系而言的。來自頂頭上司的授權(quán)就屬于逐級(jí)授權(quán)，而來自更高層次的領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)就是越級(jí)授權(quán)。4.授權(quán)步驟簡單授權(quán)沒有必要?jiǎng)澐植襟E，而較為規(guī)范的授權(quán)可以劃分為以下幾個(gè)步驟：⑴下達(dá)任務(wù)。⑵授予權(quán)力。⑶監(jiān)控與考核。在授權(quán)過程中，即下級(jí)運(yùn)用權(quán)力推進(jìn)工作的過程中，要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c手段，進(jìn)行必要的監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力的正確運(yùn)用與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。返回技能訓(xùn)練【實(shí)訓(xùn)目標(biāo)】1.培養(yǎng)分析管理矛盾的能力；2.培養(yǎng)識(shí)別與選擇領(lǐng)導(dǎo)方式、提高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的初步能力。【實(shí)訓(xùn)內(nèi)容與方法】1.閱讀如下案例，并分析下列問題：⑴你認(rèn)為二班年輕人的做法合理嗎？⑵在一個(gè)組織中如何采取有效措施解決群體需要與組織目標(biāo)的沖突？⑶試分析這位車間主任的領(lǐng)導(dǎo)方式。⑷如果你是這位車間主任，應(yīng)如何處理這件事才能既解決好這個(gè)問題又有利于提高管理的權(quán)威？2.先由個(gè)人閱讀并分析案例，然后寫出發(fā)言提綱。3.再以模擬公司或班級(jí)為單位進(jìn)行大組討論。訓(xùn)練項(xiàng)目5.1.1案例分析：看球賽引起的風(fēng)波返回學(xué)生講壇⑴運(yùn)用管理方格理論分析一位管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式；⑵試述權(quán)力形成機(jī)制，如果你是管理者將怎樣提高你的管理權(quán)威？學(xué)生講壇返回知識(shí)測試的重點(diǎn)內(nèi)容為：1.領(lǐng)導(dǎo)方式的行為理論主要研究的問題；2.管理方格理論；3.情景理論的公式；4.權(quán)力的來源機(jī)制；5.權(quán)力運(yùn)用的要領(lǐng)。知識(shí)測試返回單元二指揮能力初露鋒芒知識(shí)研修技能訓(xùn)練學(xué)生講壇知識(shí)測試返回管理情景

周末收到一個(gè)重要客戶的電話某公司的總經(jīng)理蔣明浩,在周末收到一個(gè)重要客戶的電話?？蛻舴浅Ｖ?因?yàn)樗麄兿蛟摴举徺I的設(shè)備出了故障,需要緊急更換零部件。但是這個(gè)公司全體人員都下班了。在這種情況下,這位總經(jīng)理可以采取以下四種方式中的一種來處理這件事。如果你是這位總經(jīng)理，將采取哪種做法?學(xué)生分析與決策如果你是這位總經(jīng)理，你將選擇以下哪種方案:A.告訴顧客周末找不到人,下周一一定幫他解決。B.認(rèn)為這個(gè)客戶很重要,找人很麻煩,親自處理。C.打電話給主管經(jīng)理讓他設(shè)法馬上處理。D.請值班人員打電話給主管經(jīng)理安排處理。初露鋒芒返回知識(shí)研修一、指揮及其有效性廣義上的指揮，主要包括指示、部署、指導(dǎo)與協(xié)調(diào)等基本手段。二、指揮藝術(shù)載體不同的指揮形式，可劃分為口頭指揮、書面指揮和會(huì)議指揮三種。強(qiáng)制程度不同的指揮形式，主要可分為：命令、決定；建議與說服；暗示、示范。指示與規(guī)范。指揮中的效率管理：提高辦事效率；提高時(shí)間效率返回一、指揮及其有效性工作實(shí)施準(zhǔn)備要“吃透兩頭”。分配與準(zhǔn)備好資源。工作部署選準(zhǔn)時(shí)機(jī)。部署任務(wù)。實(shí)行嚴(yán)格的工作責(zé)任制。指導(dǎo)與激勵(lì)返回影響指揮有效性的因素權(quán)威。權(quán)威是指揮的基礎(chǔ)，只有憑借權(quán)威，才能進(jìn)行指揮。而且，權(quán)威越大，指揮作用越明顯。權(quán)威是指揮有效性的首要決定因素。（老板-其他管理者、最高指示、葉挺-新四軍）指揮內(nèi)容的科學(xué)性。有效的指揮，首先應(yīng)是符合客觀規(guī)律和實(shí)際情況的指揮。只有指揮內(nèi)容科學(xué)、正確，才可以產(chǎn)生好的指揮效果。（林彪寫信-四渡赤水大躍進(jìn)）返回指揮形式的適宜性。指揮的有效性，在相當(dāng)程度上取決于指揮形式是否適當(dāng)。如果采取的形式不恰當(dāng)，內(nèi)容正確的指揮也可能收不到好的效果。內(nèi)容正確的指揮，還要靠科學(xué)、合理、恰當(dāng)?shù)男问絹韺?shí)施，才能收到好效果?？陬^-命令建議—書面指揮對象。如果指揮不顧及指揮對象的特點(diǎn)，不能適應(yīng)其需要，必然遭到他們的抵制，則很難收到好的指揮效果。（蔣介石-八路軍；軍閥）環(huán)境。指揮的實(shí)際效果還受諸如時(shí)機(jī)、場所、群體氛圍、工作性質(zhì)，以及其他主客觀條件的影響?？陬^指揮口頭指揮是最經(jīng)常的形式。它具有直接、簡明、快速、方便等特點(diǎn)。運(yùn)用口頭指揮形式，要注意掌握以下要領(lǐng)：(1)內(nèi)容表達(dá)要清晰、準(zhǔn)確。(2)用語簡潔有力，詳略得當(dāng)。(3)講究語言藝術(shù)。返回口頭傳達(dá)笑話

據(jù)說，美軍某部隊(duì)1910年的一次命令傳遞，是這樣的——

營長對值班軍官：“明晚大約8點(diǎn)鐘左右，哈雷慧星將可能在這個(gè)地區(qū)看到，這種彗星每隔76年才能看到一次。命令所有士兵穿著野戰(zhàn)服在操場上集合，我將向他們解釋這一罕見的現(xiàn)象。如果下雨的話，就在禮堂里集合，我為他們放一部有關(guān)彗星的影片?！?/p>

值班軍官對連長：“根據(jù)營長的命令，明晚8點(diǎn)，哈雷慧星每76年將在操場上空出現(xiàn)。如果下雨的話，就讓士兵穿著野戰(zhàn)服列隊(duì)前往禮堂，這一罕見的現(xiàn)象將在那里出現(xiàn)?！?/p>

連長對排長：“根據(jù)營長的命令，明晚8點(diǎn)，非凡的哈雷慧星將身穿野戰(zhàn)服在禮堂出現(xiàn)。如果，操場上下雨的話，營長將下達(dá)另一個(gè)命令，這種命令每隔76年才會(huì)出現(xiàn)一次?！笨陬^傳達(dá)笑話排長對班長：“明晚8點(diǎn)，營長將帶著哈雷慧星在禮堂中出現(xiàn)，這是每隔76年才會(huì)有的事，如果下雨的話，營長會(huì)命令彗星穿上野戰(zhàn)服到操場上去。”

班長對士兵：“在明晚8點(diǎn)下雨的時(shí)候，著名的76歲的哈雷將軍，將在營長的陪同下，身穿野戰(zhàn)服開著他那輛‘彗星’牌汽車，經(jīng)過操場前往禮堂?！?/p>

士兵中盛傳：“哈雷將軍在彗星上呆了76年后將于明晚8點(diǎn)下雨時(shí)乘‘彗星’牌宇宙飛船返回地球。營長命令全體官兵著野戰(zhàn)服在操場參觀，然后去禮堂聽哈雷將軍的先進(jìn)事跡報(bào)告?！睍嬷笓]即采用書面文字形式進(jìn)行指揮。書面指揮同口頭指揮相比，具有準(zhǔn)確性、規(guī)范性、確定性和可儲(chǔ)存性等特點(diǎn)。適用：重要的、正規(guī)的、較大范圍和較長時(shí)間起作用的指揮。提高書面指揮的有效性，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：(1)加強(qiáng)針對性。(2)增強(qiáng)規(guī)范性。(3)提高寫作質(zhì)量。返回某合同條款廣東某建筑隊(duì)急需1500根搭架子的松木桿，隊(duì)長來到某林業(yè)公司，拿出起草好的合同，質(zhì)量條款為：“7米長以上，小頭直徑6厘米以上，彎彎曲曲的不要?！睍?huì)議指揮這是一種通過多人聚集，共同研究或布置工作的指揮形式。根據(jù)研究的內(nèi)容不同，會(huì)議可以劃分為多種類型：⑴研究性會(huì)議：經(jīng)理辦公會(huì)⑵立法性會(huì)議：股東大會(huì)、職代會(huì)⑶征詢性會(huì)議：座談會(huì)、對話會(huì)⑷信息溝通性會(huì)議：通報(bào)會(huì)、總結(jié)會(huì)⑸部署性會(huì)議：傳達(dá)會(huì)、工作部署會(huì)⑹協(xié)調(diào)性會(huì)議：調(diào)度會(huì)、現(xiàn)場辦公會(huì)返回會(huì)議指揮會(huì)議指揮主要把握好以下要領(lǐng)：(1)控制會(huì)議的議題與規(guī)模、次數(shù)。(2)必須做好充分的會(huì)前準(zhǔn)備。(3)科學(xué)地掌握會(huì)議。（廬山會(huì)議）(4)狠抓會(huì)議內(nèi)容的落實(shí)與反饋。命令、決定這類形式具有很強(qiáng)的強(qiáng)制性、直接性和時(shí)效性等特點(diǎn)，是指揮形式中強(qiáng)制性最高的一類，是對緊急情況和重要事項(xiàng)進(jìn)行指揮的不可替代的形式。運(yùn)用好這類指揮形式，要注意以下幾點(diǎn)：(1)必須遵循客觀規(guī)律，堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)。切忌長官意志，瞎指揮，以保證指揮的科學(xué)性。(2)必須采取簡明扼要的表達(dá)方式，并有很強(qiáng)的可操作性。(3)注意實(shí)施方式的藝術(shù)性和有效性。返回建議與說服它具有引導(dǎo)、說理性質(zhì)，不帶或只有微弱的強(qiáng)制性。運(yùn)用這類方式時(shí)應(yīng)注意以下幾方面：(1)要以平等的身份進(jìn)行交流。(2)管理者提出的見解、意見要有較高水平。(3)加強(qiáng)信息反饋與控制。返回攻打錦州暗示、示范它具有隱含性、間接性和自覺自愿性等特點(diǎn)。運(yùn)用好這類指揮形式，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：(1)要有鮮明的目的性。(2)選擇恰當(dāng)?shù)男袨榉绞健?3)要有其他形式的有機(jī)配合。返回陳毅是個(gè)好同志端茶送客以杯為號(hào)鴻門宴指示與規(guī)范指示：對某一管理問題做出的一次性指令或要求。規(guī)范：用以解決某一類問題的原則、程序、辦法。返回你認(rèn)為指示與規(guī)范的區(qū)別是什么？為什么要多用規(guī)范，少用指示？思考與質(zhì)疑指揮中的效率管理一、提高辦事效率1、抓大事2、排順序3、按程序4、講方法二、提高時(shí)間效率1、有計(jì)劃工作，合理安排時(shí)間2、排除干擾，推掉瑣事，集中時(shí)間3、善于運(yùn)用時(shí)間運(yùn)籌技巧4、實(shí)施“分析—改進(jìn)時(shí)間”計(jì)劃訓(xùn)練項(xiàng)目5.2.1模擬決策：緊急處置【實(shí)訓(xùn)目標(biāo)】1.培養(yǎng)現(xiàn)場指揮的能力；2.培養(yǎng)應(yīng)變能力?！緦?shí)訓(xùn)內(nèi)容與方法】1.設(shè)定一定的管理情景，由學(xué)生即時(shí)進(jìn)行決策或指揮。2.建議可處置的管理情景為：晚上11點(diǎn)多鐘，男生宿舍一樓的衛(wèi)生間上水管突然爆裂，此時(shí)樓門和校門已經(jīng)關(guān)閉（水閘門手輪銹住）。人們都沉睡在夢中，只有鄰近的幾個(gè)宿舍的學(xué)生被驚醒。水不斷地從衛(wèi)生間順著東西走廊涌出，情況非常緊急，假如你身處其中，如何利用你的指揮能力化險(xiǎn)為夷。3.先以模擬公司為單位進(jìn)行分組討論，然后各公司分別制定應(yīng)急方案。4.在課堂上各模擬公司依據(jù)其制定的方案做現(xiàn)場表演。表演后可現(xiàn)場對各公司方案質(zhì)疑。技能訓(xùn)練下一頁訓(xùn)練項(xiàng)目5.2.2管理游戲：口頭指揮【實(shí)訓(xùn)目標(biāo)】1.訓(xùn)練現(xiàn)場觀察與運(yùn)籌的能力；2.培養(yǎng)口頭指揮的能力；3.培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)?！緦?shí)訓(xùn)內(nèi)容與方法】1.以模擬公司為單位組織進(jìn)行。在其總經(jīng)理指揮下，由其成員在一塊空地上用一條20米長的繩子圍成一個(gè)正方形，繩子不能有剩余。2.公司成員按照此次任務(wù)要求進(jìn)行分工，除總經(jīng)理外，設(shè)總經(jīng)理秘書一名、部門經(jīng)理四名、部門成員若干名。3.活動(dòng)開始時(shí)，主持者（輪值主席公司）先將總經(jīng)理同其成員隔離，向其說明游戲規(guī)則，再由總經(jīng)理通過其秘書向各部門經(jīng)理下達(dá)用繩子圍正方形的命令。總經(jīng)理不可直接指揮。4.部門經(jīng)理再指揮其下屬（要蒙上眼睛）用繩子圍正方形。部門經(jīng)理要與操作人員（其下屬）保持5米的距離。5.在圍的過程中，主持者要不斷設(shè)置新障礙，增加圍正方形的困難。這樣，總經(jīng)理可能有新的指示下達(dá)，部門經(jīng)理有新的或不明確的問題向總經(jīng)理請示，但都必須通過秘書傳遞。返回⑴闡述載體不同指揮形式的藝術(shù)；⑵舉例說明你將如何運(yùn)用指示與規(guī)范以提高管理效率。學(xué)生講壇返回知識(shí)測試的重點(diǎn)內(nèi)容為：1.影響指揮有效性的因素；2.口頭指揮、書面指揮與會(huì)議指揮藝術(shù)；3.指示與規(guī)范知識(shí)測試返回單元三激勵(lì)與調(diào)動(dòng)人積極性的能力初露鋒芒知識(shí)研修技能訓(xùn)練學(xué)生講壇知識(shí)測試返回管理情景你能調(diào)動(dòng)這些人的積極性嗎？你的大師姐沈芳，幾年前擔(dān)任廠財(cái)會(huì)科的科長。她本人擅長的是財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)，被稱為“會(huì)計(jì)大拿”。前幾年她把工作重心放到財(cái)會(huì)規(guī)范的建設(shè)與人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高上。但是人的管理被明顯忽視了，紀(jì)律松弛，人心較散，大家慣性很重，積極性不高。最近，他們科的工作受到領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)疑，沈科長一干受到壓力，她決心要打破這種“一潭死水”的局面?？墒?，大家都是“熟面孔”，多年從事“老工作”，已長期形成穩(wěn)定的慣性，怎樣才能調(diào)動(dòng)起這些人的積極性你呢？學(xué)生分析與決策⑴這些人員的需求與興趣是什么？靠什么打破多年形成的慣性？⑵請為你的大師姐“支招兒”，怎樣才能調(diào)動(dòng)這些人的積極性？初露鋒芒返回知識(shí)研修一、激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)的作用與特點(diǎn)激勵(lì)過程二、激勵(lì)理論激勵(lì)理論的類型需要層次論雙因素論基本內(nèi)容期望理論公平理論

三、激勵(lì)方式與手段返回激勵(lì)的作用與特點(diǎn)激勵(lì)。激勵(lì)的原意是指人在外部條件刺激下出現(xiàn)的心理緊張狀態(tài)。管理中的激勵(lì)，是指管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。激勵(lì)在管理中的作用。激勵(lì)的最主要作用是通過動(dòng)機(jī)的激發(fā)，調(diào)動(dòng)被管理者工作的積極性和創(chuàng)造性，自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。即其核心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性。激勵(lì)的特點(diǎn)。激勵(lì)作為一種領(lǐng)導(dǎo)手段，與前面所講的憑借權(quán)威進(jìn)行指揮相比，最顯著的特點(diǎn)是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和自覺自愿性。返回激勵(lì)過程激勵(lì)的具體過程表現(xiàn)為：在各種管理手段與環(huán)境因素的刺激（誘因）下，被管理者未被滿足的需要（驅(qū)力）被強(qiáng)化；從而造成心理與生理緊張，尋找能滿足需要的目標(biāo)，并產(chǎn)生要實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)的動(dòng)機(jī)；由動(dòng)機(jī)驅(qū)使，被管理者采取努力實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的行為；目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，需要滿足，緊張心理消除，激勵(lì)過程完結(jié)。當(dāng)一種需要得到滿足后，人們會(huì)隨之產(chǎn)生新的需要，作為未被滿足的需要，又開始了新的激勵(lì)過程。這一過程如圖所示。返回激勵(lì)過程模式

激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過程：是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動(dòng)機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。激勵(lì)的過程模式

返回激勵(lì)理論的類型內(nèi)容型激勵(lì)理論。重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因，主要包括：馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克萊蘭的“成就需要激勵(lì)理論”等。過程型激勵(lì)理論。重點(diǎn)研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程，主要包括：弗魯姆的“期望理論”、波特和勞勒的“期望模式”、亞當(dāng)斯的“公平理論”等。行為改造理論。重點(diǎn)研究激勵(lì)的目的(即改造、修正行為)，主要包括：斯金納的“操作條件反射論”、海利的“歸因理論”等。返回1．需要層次論

需要層次論是美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來的。（1）生理需要：指維持人類自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人們希望避免人身危險(xiǎn)和不受喪失職業(yè)、財(cái)物等威脅方面的需要。（3）社交需要：希望與別人交往，避免孤獨(dú)，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個(gè)方面。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自我理想和抱負(fù)的欲望。是一種最高層次的需要，是無止境的。下一頁1．需要層次論后來，補(bǔ)充了求知的需要和求美的需要。馬斯洛認(rèn)為：（1）只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動(dòng)作用（低層次需要并未消失）；（2）人的行為主要受優(yōu)勢需要所驅(qū)使。

下一頁1．需要層次論對管理實(shí)踐的啟示1）正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性；2）找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進(jìn)行激勵(lì)?！袄卒h現(xiàn)象”與需要層次論的觀點(diǎn)一致嗎？思考與質(zhì)疑返回鰲拜-鐵丐過去勞模-現(xiàn)在勞模薪酬重要安居樂業(yè)廣州“豬肉大王”年薪10萬聘研究生賣豬肉

去年11月，廣州天地食品集團(tuán)招聘研究生賣豬肉，引得1500名高校研究生爭奪35個(gè)資格，此舉成功引起了社會(huì)各界的熱議。時(shí)隔一年，這些研究生昨天剛剛完成了正式入職半年的總結(jié)。總結(jié)會(huì)上，這些研究生們已經(jīng)沒有了當(dāng)年的彷徨，每天穿梭于農(nóng)貿(mào)市場之間的他們，更多了一份管理者的風(fēng)范和成熟。2、赫茨伯格的雙因素理論薪水個(gè)人生活工作安全與工作環(huán)境上司素質(zhì)人際關(guān)系公司政策與行為管理社會(huì)地位保健因素成長晉升褒獎(jiǎng)責(zé)任感工作的挑戰(zhàn)性認(rèn)可成就激勵(lì)因素1.如果不滿足，則產(chǎn)生不滿意;如果滿足，則沒有不滿意2.它是維持因素，沒有激勵(lì)作用，但必須滿足，否則就會(huì)產(chǎn)生不滿1.如果滿足，則產(chǎn)生滿意感2.有很大激勵(lì)作用2．雙因素論對管理實(shí)踐的啟示（1）善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。（2）管理者應(yīng)動(dòng)用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實(shí)行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計(jì)地使員工滿意自己的工作。（3）在不同國家、不同地區(qū)、不同時(shí)期、不同階層、不同組織，乃至每個(gè)人，最敏感的激勵(lì)因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。按照雙因素論觀點(diǎn)，你認(rèn)為激勵(lì)員工工作積極性最重要的激勵(lì)因素是什么？舉你及你同學(xué)的實(shí)際加以說明。返回工資-獎(jiǎng)金-期權(quán)M（Motivation）=

E（expectancy）×

V（valence）激勵(lì)水平的高低期望值效價(jià)

（1）提出背景：美國心理學(xué)家佛魯姆于1964年在《工作與激勵(lì)》一書中提出

（2）理論內(nèi)容（結(jié)果的預(yù)期價(jià)值）（結(jié)果出現(xiàn)的期望概率）3．期望理論對管理實(shí)踐的啟示（1）一定要選擇員工感興趣、評(píng)價(jià)高，即認(rèn)為效價(jià)大的項(xiàng)目或手段。（2）凡是想起廣泛激勵(lì)作用的工作項(xiàng)目，都應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力能實(shí)現(xiàn)的。3．期望理論思考與質(zhì)疑請舉實(shí)例說明上述激發(fā)力量公式的含義。返回余世維-泰國旅游點(diǎn)擊案例——期望理論

為了激勵(lì)員工提高工作績效，某公司的銷售副總裁宣布，下個(gè)月銷售額最高的兩個(gè)推銷員可以獲得免費(fèi)在圣誕節(jié)去夏威夷旅行的額外獎(jiǎng)勵(lì)?，F(xiàn)在銷售額最高的推銷員有三名：查爾斯、弗來特和莫琳。查爾斯沒有去過夏威夷，他很想去，但他想起上個(gè)月副總裁也曾答應(yīng)過這類事，那是去巴黎，最后由于財(cái)務(wù)部門不同意而未能兌現(xiàn)。所以對下個(gè)月能否成行他感到懷疑。弗來特去過夏威夷，夏威夷的美景使他難以忘懷。他很想再有機(jī)會(huì)舊地重游，他也記得上一次的事情。他得知財(cái)務(wù)部門和副總裁的意見分歧已消除，下個(gè)月優(yōu)勝者去夏威夷是板上釘釘?shù)氖?。莫琳是惟一一個(gè)不想去夏威夷的人。因?yàn)樗谑フQ節(jié)結(jié)婚，到瑞士去度蜜月，所以她對副總裁的獎(jiǎng)勵(lì)漠不關(guān)心，盡管她知道優(yōu)勝者肯定能去夏威夷。

——你認(rèn)為在這三個(gè)人中誰謀求最高銷售額的激勵(lì)力量最大?為什么?4．公平理論公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出的基本內(nèi)容：公平理論認(rèn)為，人的工作積極性不僅受其所得的絕對報(bào)酬的影響，更重要的是受其相對報(bào)酬的影響。這種相對報(bào)酬是指個(gè)人付出勞動(dòng)與所得到的報(bào)酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即在同一時(shí)間內(nèi)以自身同其他人的相比較；（不患寡而患不均分田地，均貧富許世友-大將）（2）縱比，即拿自己不同時(shí)期的付出與報(bào)酬比較。前者可稱為社會(huì)比較，后者可稱為歷史比較。下一頁劉邦分封比率比較個(gè)體評(píng)價(jià)自己所得的報(bào)酬另一個(gè)所得的報(bào)酬自己付出的勞動(dòng)另一個(gè)人付出的勞動(dòng)不公平(報(bào)酬過高),但不會(huì)產(chǎn)生不滿自己所得的報(bào)酬另一個(gè)所得的報(bào)酬自己付出的勞動(dòng)另一個(gè)人付出的勞動(dòng)自己所得的報(bào)酬另一個(gè)所得的報(bào)酬自己付出的勞動(dòng)另一個(gè)人付出的勞動(dòng)

不公平(報(bào)酬過低),工作積極性會(huì)受到影響公平,會(huì)保持工作積極性①②③﹥﹤﹦理論意義：所謂的付出和所得都包括了一個(gè)人的主觀感覺或判斷.因此,在現(xiàn)實(shí)生活中激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公正，盡量避免造成不公平感，同時(shí)要注意對被激勵(lì)者公平心理的疏導(dǎo).4．公平理論對管理實(shí)踐的啟示（1）必須將相對報(bào)酬作為有報(bào)酬作為有效激勵(lì)的方式。（2）盡可能實(shí)現(xiàn)相對報(bào)酬的公平性。返回亮劍公平理論-點(diǎn)擊案例∮小劉去年進(jìn)入一家小有名氣的外資企業(yè)。這家公司實(shí)行工資保密制度，一般情況下，員工之間相互都不知道彼此的收入。但小劉對這份工作還是很滿意的，一方面公司人際關(guān)系和諧，氣氛輕松，工作雖累卻挺舒心；另一方面就是薪水也不錯(cuò)，底薪每月3000元，還有不固定的獎(jiǎng)金?！有⒁婚T心思撲到了工作上，經(jīng)常加班加點(diǎn)，有時(shí)還把工作帶回家做，而且也確實(shí)取得了顯著的成效。比如說，上次湖北的一個(gè)設(shè)備安裝項(xiàng)目，在小劉的努力下只用了原定時(shí)間的1／3就完成了，為公司節(jié)約了大量成本。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為此還專門寫了一份報(bào)告表揚(yáng)小劉。同事們都很佩服他，主管也很賞識(shí)他。∮年終考核，人力資源主管對小劉的工作予以了高度評(píng)價(jià)，并告訴小劉公司將給他加薪15％。聽到這個(gè)消息，小劉高興極了。這不僅是錢的問題，也是公司對他的業(yè)績的肯定。公平理論-點(diǎn)擊案例∮同年進(jìn)入公司的小李卻開心不起來，因?yàn)樗衲甑臉I(yè)績并不好。午飯時(shí)兩人聊了起來，小李唉聲嘆氣地說：“你今年可真不錯(cuò)，不像我這么倒霉，薪水都加不了，干來干去還是3900元，什么時(shí)候才有希望啊?！泵腿婚g小劉意識(shí)到，原來小李的底薪比他高900元。他對小李并沒有意見，可是他想不通，即使不考慮業(yè)績，他們倆同樣的職務(wù)，小李的學(xué)歷、能力都不比他強(qiáng)，為什么工資卻比他高這么多呢?他不僅感到不公平，而且有一種上當(dāng)?shù)母杏X：原來我一直以為自己的工資不低了，應(yīng)該好好干，原來別人的工資都比我高。他馬上就往人力資源部跑去……∮你能預(yù)測小劉到人力資源部會(huì)說些什么嗎?這個(gè)問題不解決，小劉以后的工作表現(xiàn)將會(huì)怎樣?激勵(lì)方式與手段有效的激勵(lì)，必須通過適當(dāng)?shù)募?lì)方式與手段來實(shí)現(xiàn)。按照激勵(lì)中誘因的內(nèi)容和性質(zhì)，可將激勵(lì)的方式與手段大致劃分為三類：物質(zhì)利益激勵(lì)、社會(huì)心理激勵(lì)和工作激勵(lì)。返回物質(zhì)利益激勵(lì)物質(zhì)利益激勵(lì)是指以物質(zhì)利益為誘因，通過刺激被管理者物質(zhì)利益需要，以激發(fā)或強(qiáng)化其努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)的方式與手段。主要包括以下具體形式：獎(jiǎng)酬激勵(lì)。關(guān)心照顧。通用電氣公司總裁斯通先生

處罰。返回社會(huì)心理激勵(lì)社會(huì)心理激勵(lì)