第九章-組織變革課件

第九章組織變革

Ⅳ.組織－38/8/20231第九章組織變革

第九章組織變革8/8/20232第九章組織變革7/31/20232第一節(jié)變革的基礎(chǔ)一、組織變革動力二、變革與穩(wěn)定三、兩種不同的變革觀8/8/20233第一節(jié)變革的基礎(chǔ)一、組織變革動力7/31/20233一、組織變革動力組織變革的動力一）、外部動力1、市場變化（顧客的消費(fèi)觀與消費(fèi)力、競爭者的經(jīng)營、生產(chǎn)、銷售狀況的變化）2、資源變化（人力資源、能源、資金、原材料供應(yīng)的質(zhì)量與數(shù)量以及價格）3、技術(shù)變化（新工藝、新材料、新技術(shù)、新設(shè)備等）4、一般社會環(huán)境變化（政治形勢、經(jīng)濟(jì)形勢、制度、投資、貿(mào)易、稅收、產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)政策等）二）、內(nèi)部動力1、人的變化（領(lǐng)導(dǎo)者及員工的變化）2、組織運(yùn)行、成長中遇到的矛盾和問題8/8/20234一、組織變革動力組織變革的動力7/31/20234二、變革與穩(wěn)定適應(yīng)性和穩(wěn)定性適應(yīng)性低高穩(wěn)定性高（1）（2）（3）低（4）（5）（1）衰亡的可能性大（慢性衰亡）（2）生存的可能性大（3）生存與發(fā)展可能性均大（4）必定衰亡（快速衰亡）（5）必定衰亡（快速衰亡）8/8/20235二、變革與穩(wěn)定適應(yīng)性和穩(wěn)定性適應(yīng)性低高穩(wěn)定性高（1）（2）三、兩種不同的變革觀1.“風(fēng)平浪靜觀” 庫爾特·盧因(KurtLewin)的三階段模式。這一模式認(rèn)為，組織變革應(yīng)包括三個步驟：解凍、變革、再凍結(jié)。解凍:探究人們是否認(rèn)識到改革需要，使人們看到組織需要變革。通常要打破原有的平衡，激勵職工，使他們準(zhǔn)備改變，或者增加對職工的壓力，消除妨礙變革的障礙。變革:指出改變的方向，實(shí)施變革，使職工形成新的態(tài)度和行為。再凍結(jié):利用強(qiáng)化的方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之持久化。8/8/20236三、兩種不同的變革觀1.“風(fēng)平浪靜觀”7/31/20236“風(fēng)平浪靜”觀的三步驟變革過程解凍變革 再凍結(jié) 8/8/20237“風(fēng)平浪靜”觀的三步驟變革過程解凍變革 再凍結(jié) 7/31/22.“急流險灘觀”前提：穩(wěn)定的環(huán)境已不復(fù)存在或越來越少。應(yīng)對：組織必須對迅速變化的環(huán)境及時作出有效的反應(yīng)，而不是按原計劃照章行事。實(shí)例：時裝行業(yè)、計算機(jī)行業(yè)、信息行業(yè)等。說明：“風(fēng)平浪靜”觀對于處于相對穩(wěn)定平衡的環(huán)境的組織來說，可能是適合的。然而目前的企業(yè)日益處于不確定和動態(tài)的環(huán)境之中，“急流險灘”觀的適用性越來越大。8/8/202382.“急流險灘觀”7/31/20238第二節(jié)影響組織變革成功的因素1、變革的推動者2、變革的內(nèi)容3、個人對變革的影響4、評價變革變革獲得成功評價變革變革推動者變革的內(nèi)容個人對變革的影響影響變革成功的四大因素8/8/20239第二節(jié)影響組織變革成功的因素1、變革的推動者變革獲得成功評1.變革的推動者可能是上層管理者本身也可能是受聘的顧問8/8/2023101.變革的推動者7/31/2023102.組織變革的內(nèi)容

（1）技術(shù)變革在科技高速發(fā)展條件下的現(xiàn)代組織，必須不斷地運(yùn)用新技術(shù)、新材料、新工藝、新方法來武裝自身，不斷推出新產(chǎn)品。（屬技術(shù)領(lǐng)域和營銷管理領(lǐng)域的問題）8/8/2023112.組織變革的內(nèi)容（1）技術(shù)變革7/31/202311

（2）結(jié)構(gòu)變革當(dāng)管理者收集到足夠的信息表明現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的不合理已成為組織低效的主要原因時，就要考慮選擇結(jié)構(gòu)變革了。

8/8/202312

（2）結(jié)構(gòu)變革7/31/202312（3）人員變革當(dāng)人力資源成為制約組織成效發(fā)揮的主要因素時，管理者應(yīng)考慮人員變革的措施。人員變革的過程即為組織發(fā)展的過程。簡稱為“OD”就是一種側(cè)重于對人的變革—以改變?nèi)说男袨?，組織成員間的工作關(guān)系，促進(jìn)組織成員的發(fā)展，提高組織成效為目標(biāo)。

8/8/202313（3）人員變革7/31/202313組織發(fā)展組織發(fā)展

(OrganizationalDevelopment)是一種通過運(yùn)用行為科學(xué)的知識來了解、改變與發(fā)展組織的成員，從而提高組織的效能的方法或方案。調(diào)查反饋敏感性訓(xùn)練過程咨詢團(tuán)隊建設(shè)組際發(fā)展人際間更有效的工作關(guān)系組織發(fā)展的方法8/8/202314組織發(fā)展組織發(fā)展(OrganizationalDevel組織發(fā)展的方法1）敏感姓訓(xùn)練（SensitiveTraining）這是由實(shí)驗室訓(xùn)練發(fā)展起來的一種傳統(tǒng)的組織發(fā)展技法，又稱群體訓(xùn)練、實(shí)驗室訓(xùn)練、人際關(guān)系訓(xùn)練、領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練。此處的“敏感性”是指對自我、對他人和人際之間關(guān)系的敏感程度。敏感性訓(xùn)練就是通過受訓(xùn)者在群體學(xué)習(xí)環(huán)境中的自由討論、意見交流和相互影響，提高他對自己的感情和情緒，自己在組織中所扮演的角色，自己同他人相互關(guān)系的敏感性，以及學(xué)習(xí)和認(rèn)知的能力，進(jìn)而改變個體和團(tuán)體的行為，達(dá)到提高工作效率和滿足個人需要的目標(biāo)。這種訓(xùn)練方法適用于一般職工，尤其適用于中上層管理人員，對具有不同社會文化和知識背景的人也同樣有效。8/8/202315組織發(fā)展的方法1）敏感姓訓(xùn)練（SensitiveTrain敏感性訓(xùn)練大致分為四個階段進(jìn)行：

第一階段：不規(guī)定正式的議題、議程和主持人，由參加者自由討論，相互啟發(fā)，增進(jìn)彼比的了解。第二階段：訓(xùn)練指導(dǎo)人員以調(diào)解者和教師的身份，坦率地、不加評論地談出自己對問題的看法，同時鼓勵受訓(xùn)人員充分發(fā)表看法，使他們從指導(dǎo)者和其它成員處得到反饋，認(rèn)識自己的行為，體驗自己對他人的影響。第三階段：充分放開思想，著重增進(jìn)人際關(guān)系，相互學(xué)習(xí)，促進(jìn)新的合作行為。第四階段：根據(jù)實(shí)際工作中的情景，強(qiáng)調(diào)群體活動的作用，重視整個小組解決問題的效率，通過對實(shí)際工作中所存在問題的分析和討論，鞏固訓(xùn)練的學(xué)習(xí)效果。8/8/202316敏感性訓(xùn)練大致分為四個階段進(jìn)行：7/31/2023162）調(diào)查反饋（SurveyFeedback）調(diào)查反饋法通常是在外來組織發(fā)展咨詢專家和組織領(lǐng)導(dǎo)者合作下，通過訪談、問卷、觀察等方法進(jìn)行測量調(diào)查，把收集和分析的數(shù)據(jù)結(jié)果繪制成一定的圖表，反饋給被調(diào)查的群體或組織成員，以此診斷所存在的問題，并征尋和制訂出解決問題的方案。調(diào)查的內(nèi)容一般包括三個方面，即領(lǐng)導(dǎo)管理過程中的問題，組織在溝通、決策、協(xié)調(diào)和激勵等方面的情況，員工對組織中各方面情況的滿意感。8/8/2023172）調(diào)查反饋（SurveyFeedback）7/31/20使用調(diào)查反饋法需要注意以下幾個問題：第一，調(diào)查對象最好是一個群體、部門或組織的全體成員，這樣收集的資料才比較全面準(zhǔn)確；第二，調(diào)查表一般按無記名方式設(shè)計第三，所調(diào)查數(shù)據(jù)的處理分析由外來的組織發(fā)展專家進(jìn)行；第四，數(shù)據(jù)結(jié)果的反饋要面向全體有關(guān)人員／通常以小組討論的方式進(jìn)行對其的解釋第五，組織發(fā)展專家要培訓(xùn)有關(guān)的管理人員，使之掌握向下級進(jìn)行數(shù)據(jù)反饋以及收集意見和建議的技能。同時組織發(fā)展專家還要參加每一級別的討論，讓每一個人都來分析所擁有的數(shù)據(jù)，形成坦誠相見、共同解決問題的氣氛，促進(jìn)會議的進(jìn)行。8/8/202318使用調(diào)查反饋法需要注意以下幾個問題：7/31/2023183）團(tuán)隊建設(shè)（TeamBuilding）團(tuán)隊建設(shè)一般需要經(jīng)歷三個過程：(1)解凍。讓群體成員在開誠布公、相互信賴的氣氛中討論存在的問題，使他們意識到變革的必要性，準(zhǔn)備接受變革。(2)行動。通過調(diào)查，了解有關(guān)組織氣氛、管理和工作內(nèi)容等方面的情況，集體進(jìn)行分析，找出問題的癥結(jié)所在，制訂改進(jìn)行動計劃并付諸實(shí)施。(3)再凍結(jié)。在計劃貫徹執(zhí)行后，進(jìn)行集體總結(jié)評價，鞏固所取得的成果。根據(jù)內(nèi)容與要求的不同，團(tuán)隊建設(shè)通常采用的方式包括：①診斷分析會。②團(tuán)隊建設(shè)會議。③角色分析技術(shù)。8/8/2023193）團(tuán)隊建設(shè)（TeamBuilding）7/31/2023

4）過程咨詢（ProcessConsultation）過程咨詢是指組織成員借助于掌握專業(yè)技術(shù)的咨詢顧問的力量，通過一系列的咨詢活動提高他們的自行了解、認(rèn)識、分析和處理包括溝通、角色扮演、群體功能、群體規(guī)范，群體間關(guān)系等問題的能力，更好地完成組織的任務(wù)。過程咨詢一般有以下幾個步驟：(1)初始接觸，確定相互關(guān)系。(2)選擇活動背景和方法。(3)收集資料，進(jìn)行診斷。(4)實(shí)施咨詢干預(yù)。(5)鞏固成果，結(jié)束咨詢。8/8/202320

4）過程咨詢（ProcessConsultation）75）組際發(fā)展（Intergroupdevelopment）試圖改變不同工作小組成員之間的相互看法、認(rèn)知和成見。例如，兩個小組一直存在不良的工作關(guān)系。可以讓它們分別開列出一份清單，說明有關(guān)如下方面的認(rèn)識：我們?nèi)绾慰创曳?？我們?nèi)绾慰创龑Ψ?我們認(rèn)為對方小組如何看待我方?然后，交換兩個小組的清單，討論有什么相似的認(rèn)識及不同之處。不同點(diǎn)將得到特別的注意。接著，兩個小組考察存在差異的原因，并努力制定出解決辦法改進(jìn)小組間的關(guān)系。8/8/2023215）組際發(fā)展（Intergroupdevelopment）3.個人對變革的影響8/8/2023223.個人對變革的影響7/31/2023221）組織變革的阻力不確定性關(guān)心個人得失認(rèn)為變革不符合組織目標(biāo)和最佳利益企業(yè)文化、員工價值觀過去成功的經(jīng)驗8/8/2023231）組織變革的阻力不確定性7/31/2023232）降低阻力的措施1、教育與溝通2、參與3、幫助與支持4、談判5、強(qiáng)制與威脅6、進(jìn)行人事調(diào)整8/8/2023242）降低阻力的措施1、教育與溝通7/31/2023244.評價變革目的是要對變革作出適當(dāng)修正以更好地提高組織成效，為下一次變革打好基礎(chǔ)并提供經(jīng)驗。8/8/2023254.評價變革目的是要對變革作出適當(dāng)修正以更好地提高組織成效，第三節(jié)組織變革中的壓力1.壓力的定義所謂壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。壓力既可以帶來正面激勵效果也可以造成負(fù)面影響。

8/8/202326第三節(jié)組織變革中的壓力1.壓力的定義7/31/202326組織因素個人因素壓力的特征生理上的反應(yīng)心理上的反應(yīng)行為上的反應(yīng)

2、壓力的起因及其特征8/8/202327組織因素2、壓力的起因及其特征7/31/202327并非所有的壓力都是不良的。對于員工而言，如何對待因工作要求和組織結(jié)構(gòu)的變革而產(chǎn)生壓力是重要的，如何減輕和消除不適的壓力則是更為重要的。1)辯證看待壓力2)如何發(fā)現(xiàn)不良壓力3)減輕過重壓力3、駕馭壓力8/8/202328并非所有的壓力都是不良的。對于員工而言，如何對待因第四節(jié)企業(yè)再造1993年，美國學(xué)者杰姆斯?錢皮和邁克爾?哈默合著的《再造企業(yè)》一書中指出，現(xiàn)代企業(yè)要進(jìn)行一次徹底的革命—稱為企業(yè)再造。為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。8/8/202329第四節(jié)企業(yè)再造1993年，美國學(xué)者杰姆斯?錢皮和邁克爾?哈1、推動環(huán)境變化的三種力量哈默和錢皮指出，1990年代后，環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，歸納起來是有三種力量—簡稱為“3C”。（1）顧客因素—迫使企業(yè)要爭取每一個顧客，滿足每一個潛在顧客的需求。（2）競爭因素—迫使企業(yè)要對市場環(huán)境快速反映，才能贏得生存和發(fā)展的機(jī)會。（3）變化因素—顧客行為變化、競爭變化、科技發(fā)展、信息高速發(fā)展的變化及社會、政治、經(jīng)濟(jì)、文化的變化，要求企業(yè)必須對各方面保持高度的敏感性，堅持不懈地做跟蹤調(diào)查，激勵員工不斷變革和創(chuàng)新。8/8/2023301、推動環(huán)境變化的三種力量7/31/2023302、傳統(tǒng)組織對新環(huán)境的不適應(yīng)性新的環(huán)境的三種推動力量，為什么迫使組織必須變革，主要根源就是傳統(tǒng)組織對新環(huán)境的不適應(yīng)性。具體表現(xiàn)在四個方面。8/8/2023312、傳統(tǒng)組織對新環(huán)境的不適應(yīng)性新的環(huán)境的三種推動力量，為什么（1）只見樹木，不見森林長期的按職能分工劃分的組織結(jié)構(gòu)，使管理人員只會從本專業(yè)、本部門職能范圍內(nèi)思考問題，而跳不出部門的圈子。8/8/202332（1）只見樹木，不見森林長期的按職能分工劃分的組織結(jié)構(gòu)，使管（2）官僚主義長期的統(tǒng)一命令、統(tǒng)一指揮原則，造成上層部門的官僚主義。8/8/202333（2）官僚主義長期的統(tǒng)一命令、統(tǒng)一指揮原則，造成上層部門的官（3）反應(yīng)遲鈍傳統(tǒng)組織按專業(yè)化部門分工，組織層次多，逐級管理。在穩(wěn)定環(huán)境中較有效率，在動態(tài)環(huán)境中，對外界反應(yīng)就遲鈍。8/8/202334（3）反應(yīng)遲鈍傳統(tǒng)組織按專業(yè)化部門分工，組織層次多，逐級管理（4）機(jī)構(gòu)臃腫勞動分工越細(xì)，組織部門越多，管理機(jī)構(gòu)重疊、臃腫，降低管理效率。正因為這些不適應(yīng)性，哈默和錢皮提出必須對企業(yè)進(jìn)行徹底的改造，意味著對原有的層級管理、分工協(xié)作而形成的一系列管理業(yè)務(wù)流程、管理方式、工作程序等，作徹底的變革。8/8/202335（4）機(jī)構(gòu)臃腫勞動分工越細(xì)，組織部門越多，管理機(jī)構(gòu)重疊、臃腫3、再造企業(yè)的基本特征

1）、流程觀念取代職能觀念;2）、業(yè)務(wù)流程柔性化;3）、職位合并—項目主管為主要形式;4）、打破組織機(jī)構(gòu)的界限安排工作;5）、減少檢查和控制。8/8/2023363、再造企業(yè)的基本特征1）、流程觀念取代職能觀念;7/314、企業(yè)再造對組織結(jié)構(gòu)的影響1、職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組2、小組成員由受控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)3、組織層次精簡8/8/2023374、企業(yè)再造對組織結(jié)構(gòu)的影響1、職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組7/什么公司，在過去一年中大幅減薪、裁員，卻仍然被選為最受歡迎的公司？每年一度，財星雜志都會選出百大最受員工歡迎的公司。過去景氣暢旺時期，企業(yè)為了爭搶人才，榜上有名的企業(yè)常常是提供優(yōu)厚福利，包括替員工遛狗、送衣服干洗等，只希望員工能夠留下來。在今天景氣艱困的時候，財富雜志發(fā)現(xiàn)，很多公司之所以名列前茅，不再是什么花俏的福利，而是因為為員工保住工作、維護(hù)員工尊嚴(yán)的努力。例如名列第三十一名的安捷倫公司（Agilent）。安捷倫去年不但先減薪百分之十，而且兩度宣布裁員。第一次裁減四千名，第二次又宣布在一年內(nèi)裁減八千名員工，相當(dāng)于總?cè)藬?shù)的四分之一。但是，被裁員者沒有怨懟，留下來的員工也仍然士氣旺盛，努力提高生產(chǎn)力。8/8/202338什么公司，在過去一年中大幅減薪、裁員，卻仍然被選為最受歡迎的安捷倫是一九九九年，從惠普分割出來的公司，主要產(chǎn)品是一般消費(fèi)者所不熟悉的量測儀器等科技產(chǎn)品。ＣＥＯ班厚特（NedBarnholt）沿襲惠普公司追求長期價值的做法，在做重大決策時，最常問的一個問題是，「如果是兩位創(chuàng)辦人，會怎么做？」二○○○年景氣高峰時，安捷倫的員工人數(shù)一度大幅成長，一年內(nèi)成長