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文檔簡介

第十三章

先進生產方式與管理模式第一節(jié)準時生產(JIT生產方式)第二節(jié)最優(yōu)化生產計劃第三節(jié)精益生產第四節(jié)敏捷制造第十三章

先進生產方式與管理模式第一節(jié)

JIT生產方式第一節(jié)

JIT生產方式JIT(JustInTime),準時制生產,一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式,由日本豐田公司始創(chuàng)。JIT(JustInTime),準時制生產,一種在多品種產生背景1950年春,豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進行了三個月的參觀.回到名古屋后和生產制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結論:大量生產方式不適合于日本

當時日本國內市場狹小,所需汽車的品種又很多戰(zhàn)后的日本缺乏大量外匯來大量購買西方的技術和設備缺乏大量廉價勞動力

EijiToyoda(1913~)TaiichiOhno(1912-1990)

適合日本需要的生產方式產生背景1950年春,豐田英二到底特律發(fā)展階段豐田生產方式的萌芽:大野耐一先在自己負責的工廠實行一些現(xiàn)場管理方法。發(fā)展與完善:大野耐一式的管理方法取得初步實效,他的管理在更大的范圍內得到應用,他的周圍同時也聚集了一些人,進一步完善方法。重視與推廣:1973年秋天發(fā)生石油危機以后,豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利,而且與年俱增。于是豐田生產方式開始受到重視,在日本得到了普及推廣。得到了學術界的認可。發(fā)展階段豐田生產方式的萌芽:大野耐一先在自己負責的工廠實行一一、JIT的實質1、JIT的出發(fā)點不斷消除浪費,進行永無休止的改進為什么要消除浪費?降低成本獲得利潤提高競爭力生存和發(fā)展一、JIT的實質1、JIT的出發(fā)點降低成本獲得利潤提高競爭力什么是浪費?豐田:凡是超過生產產品所絕對必要的最少量的設備、材料、零件和工作時間的部分修正:凡是超出增加產品價值所必需的絕對最少的物料、機器和人力資源不增加價值的活動盡管增加價值,但超過了“絕對最少”的界限什么是浪費?2、理想的生產方式“庫存是萬惡之源”浪費掩蓋問題理想的生產方式設置了一個最高標準,極限:“零”庫存提供了不斷改進的途徑“寧可中斷生產,絕不掩蓋矛盾”2、理想的生產方式“庫存是萬惡之源”3、綜合管理技術實施JIT幾乎要涉及企業(yè)每一個部門,滲透到企業(yè)每一項活動中一項綜合管理技術產品設計計劃編制機器改造設備維護生產、勞動組織人員再培訓……“急功近利”不符合JIT3、綜合管理技術實施JIT幾乎要涉及企業(yè)每一個部門,滲透到企二、JIT的實現(xiàn)目標基本目標:

降低成本,徹底消除浪費

JIT生產方式的最終目標即企業(yè)的經營目的:獲取最大利潤。為了實現(xiàn)這個最終目的,“降低成本”就成為基本目標。JIT力圖通過“徹底消除浪費”來降低成本浪費的具體表現(xiàn)?二、JIT的實現(xiàn)目標基本目標:浪費的具體表現(xiàn)?8種浪費的具體表現(xiàn)

產品缺陷1

不必須的過量生產2

等待加工或消費的商品庫存3

不必要的過程4

不必要的動作5

多余的運輸6

停工待料或停工待機7

不符合用戶需求的產品設計或服務

88種浪費的具體表現(xiàn)產品缺陷1不必須的過量生產JIT力圖通過“徹底消除浪費”來降低成本,具體要達到以下目標:質量目標生產目標時間目標JIT力圖通過“徹底消除浪費”來降低成本,具體要達到以下目質量目標廢品量最低:JIT要求消除各種引起不合理的原因,在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。質量目標廢品量最低:生產目標庫存量最低JIT認為,庫存是生產系統(tǒng)設計不合理、生產過程不協(xié)調、生產操作不良的證明;減少零件搬運,搬運量低零件送進搬運是非增值操作,如果能使零件和裝配件運送量減少,搬運次數(shù)減少,可以節(jié)約裝配時間,減少裝配中可能出現(xiàn)的問題;機器損壞低批量盡量小生產目標庫存量最低時間目標準備時間最短。準備時間長短與批量選擇相聯(lián)系,如果準備時間趨于零,準備成本也趨于零,就有可能采用極小批量

生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統(tǒng),應變能力強,柔性好。當然,不同目標的實現(xiàn)具有顯著的相關性。時間目標準備時間最短。三、JIT的實施手段從JIT的核心思想出發(fā),為了達到降低成本這一基本目標,對應于上述基本目標的三個子目標,JIT生產方式的基本手段可以概括為下述三方面:1、適時適量生產2、彈性配置作業(yè)人數(shù)3、質量保證三、JIT的實施手段從JIT的核心思想出發(fā),為了達到降低成本1、適時適量生產即“Just

In

Time”本來所要表達的含義——“在需要的時候,按需要的量生產所需的產品”

為了實現(xiàn)適時適量生產,首先需要致力于生產的同步化生產均衡化是實現(xiàn)適時適量生產的前提條件1、適時適量生產即“Just

In

Time”本來所要表達的生產的同步化即工序間不設置倉庫,前一工序的加工結束后,使其立即轉到下一工序去,裝配線與機械加工幾乎平行進行。生產的同步化通過“后工序領取”來實現(xiàn)總裝配線成為生產的出發(fā)點,生產計劃只下達給總裝配線還需通過采取相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現(xiàn)生產的同步化即工序間不設置倉庫,前一工序的加工結束后,使其立后工序領取后工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品前工序中按照被領取的數(shù)量和品種進行生產制造工序的最后一道即總裝配線成為生產的出發(fā)點后工序領取后工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品拉動式計劃模式生產計劃前工序前推式控制傳統(tǒng)后工序后工序零件前工序需要零件JIT后拉式控制拉動式計劃模式生產計劃前工序前推式控制傳統(tǒng)后工序后工序零件前推動式 根據(jù)主生產計劃的要求,確定每個零部件的投入產出計劃,按計劃發(fā)出生產和訂貨指令。 每一工作中心按計劃制造工件,并將加工完的工件送到后續(xù)工序工作中心,不管后續(xù)工序工作中心當時是否需要。拉動式 由訂單開始,根據(jù)市場需求制定主生產計劃和總裝順序計劃,從產品總裝配出發(fā)。 每個工作中心按照當時對零部件的需要,向前一工序提出要求,發(fā)出工作指令。前工序工作中心完全按照這些指令進行生產,這樣反工藝順序地逐級“拉動”前面的工作中心,甚至“拉”到供應廠或協(xié)作廠。推動式拉動式生產計劃生產順序表CBA完成實際生產數(shù)量生產指令看板看板生產計劃生產順序表CBA完成實際生產數(shù)量庫存a庫存b生產指令傳統(tǒng)生產管理JIT生產方式生產指令下達方式的比較優(yōu)點?生產計劃生產順序表CBA完成實際生產數(shù)量生產指令看板看板生產生產的均衡化所謂生產的均衡化,是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件,生產各種產品。(各環(huán)節(jié)波動過大很難實現(xiàn)準時生產)均衡生產包括總量均衡和分量均衡實現(xiàn)手段:計劃組織方面的方法工藝技術方面的方法生產的均衡化所謂生產的均衡化,是指總裝配線在向前工序領取零部①混流生產技術:在一定時間內同時生產幾種產品。(減少批量,擴大生產頻率)提高顧客服務水平提高對需求的響應性降低庫存縮短每臺產品的制造周期(批量大加長了毛坯準備周期)

在制定生產計劃時就必須加以考慮,然后將其體現(xiàn)于產品生產順序計劃之中。①混流生產技術:在一定時間內同時生產幾種產品。(減少批量,擴準時制的生產計劃編制程序與方法年度生產計劃基本生產計劃:滾動式計劃產量平均分配,日產出均衡具體步驟(與MRP類似)生產日程計劃以較短時間間隔平均分配各產品品種的生產,重復多次優(yōu)點:柔性高,防止過量制造和供過于求準時制的生產計劃編制程序與方法產品月需求量(件)日平均產量(件)A120060B40020C160080D40020E60030F60030合計4800240產品生產量(件)A6B2C8D2E3F3合計每48分鐘24件基本生產計劃(月計劃,每月20工作日)混流計劃的投產順序產品月需求量(件)日平均產量(件)A120060B40020月中時,顧客改變訂單,要減少訂購400件C產品,增加400件B產品。產品生產量(件)A6B26C84D2E3F3合計每48分鐘24件產品月需求量(件)日平均產量(件)A60060B2006002060C8004008040D20020E30030F30030合計2400240需求變更前后的下半月計劃變更前后的日程計劃月中時,顧客改變訂單,要減少訂購400件C產品,增加400件生產中將一周或一日的生產量按分秒時間進行平均,所有生產流程都按此來組織生產,這樣流水線上每個作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時間必須完成多少何種作業(yè)就有了標準定額,所在環(huán)節(jié)都按標準定額組織生產,因此要按此生產定額均衡地組織物質的供應、安排物品的流動。生產中將一周或一日的生產量按分秒時間進行平均,所有生產流程都②柔性生產技術:生產不同產品的能力硬件柔性:混合生產的裝配線小批量加工單元(快速換模技術支持)軟件柔性:生產與勞動組織的適應性設備的布局多技能員工標準作業(yè)②柔性生產技術:生產不同產品的能力裝配線上汽車各不相同裝配線上汽車各不相同設備配置方法即不能采取通常的按照車、銑、刨等工藝專業(yè)化的組織形式,而按照產品加工順序來布置設備。專用設備通用化通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產品。設備配置方法從設備而言,設備包括相關模具實現(xiàn)快速裝換調整例如,豐田公司發(fā)明并采用的設備快速裝換調整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型設備的裝換調整操作均能夠在3分鐘之內完成。快速裝換調整為滿足后工序頻繁領取零部件制品的生產要求和“多品種、小批量”的均衡化生產提供了重要的基礎。從設備而言,設備包括相關模具實現(xiàn)快速裝換調整從生產區(qū)間而言,需要設備和原材料的合理放置。頻繁領取制品的方式必然增加運輸作業(yè)量和運輸成本,特別是如果運輸不便,將會影響準時化生產的順利進行。合理布置設備,特別是U型單元連結而成的“組合U型生產線”,可以大大簡化運輸作業(yè),使得單位時間內零件制品運輸次數(shù)增加,但運輸費用并不增加或增加很少,為小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。從生產區(qū)間而言,需要設備和原材料的合理放置。XXXXX物流流信息流返回首頁XXXXX物流流信息流返回首頁2、彈性配置作業(yè)人數(shù)在勞動費用越來越高的今天,降低勞動費用是降低成本的一個重要方面。達到這一目的的方法是“少人化”。(關鍵在于能否將生產量減少了的生產線上的作業(yè)人員數(shù)減下來)具體方法:實施獨特的設備布置,以便能夠將需求減少時各作業(yè)點減少的工作集中起來,以整數(shù)削減人員。從作業(yè)人員的角度來看,意味著標準作業(yè)時間、作業(yè)內容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此,為了適應這種變更,作業(yè)人員必須是具有多種機能的“多面手”。2、彈性配置作業(yè)人數(shù)在勞動費用越來越高的今天,降低勞動費用是標準作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內一個作業(yè)人員所應擔當?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內容標準化。豐田公司的標準化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機床的作業(yè)程序,是指在標準周期時間內,把每一位多技能作業(yè)員所承擔的一系列的多種作業(yè)標準化。先進生產方式與管理模式課件從人員而言,是指那些能夠操作多種機床的生產作業(yè)工人。

“多面手”

是與設備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產單元內,由于多種機床緊湊地組合在一起,這就要求并且便于生產作業(yè)工人能夠進行多種機床的操作,同時負責多道工序的作業(yè)。如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。從人員而言,是指那些能夠操作多種機床的生產作業(yè)工人?!岸嗝媸帧钡呐囵B(yǎng)職務定期輪換多技能作業(yè)標準化作業(yè)“多面手”的培養(yǎng)先進生產方式與管理模式課件圖:生產六種產品的聯(lián)合生產線圖:生產六種產品的聯(lián)合生產線圖:生產六種產品的聯(lián)合生產線圖:生產六種產品的聯(lián)合生產線3、質量保證將質量管理貫穿于每一工序之中來實現(xiàn)提高質量與降低成本的一致性,具體通過生產組織中的兩種機制實現(xiàn):第一,使設備或生產線能夠自動監(jiān)測不良產品,一旦發(fā)現(xiàn)異?;虿涣籍a品,可以自動停止的設備運行機制。為此在設備上開發(fā)、安裝了各種自動停止裝置和加工狀態(tài)監(jiān)測裝置;第二,生產第一線的設備操作人員發(fā)現(xiàn)產品和設備的問題時,有權自動停止生產的管理機制。3、質量保證將質量管理貫穿于每一工序之中來實現(xiàn)提高質量與降低四、JIT與看板管理在實現(xiàn)JIT生產中最重要的管理工具是看板看板是用來控制生產現(xiàn)場的生產排程工具。具體而言,是一張卡片,卡片的形式隨不同的企業(yè)而有差別。實際生產管理中使用的看板形式很多,常見的有塑料夾內裝的卡片或類似的標識牌,運送零件小車,工位器具或存件箱上的標簽、指示部件吊運場所的標簽、流水生產線上各咱顏色的小球或信號燈、電視圖像等??窗迳系男畔⑼ǔ0ǎ毫慵柎a、產品名稱、制造編號、容器形式、容器容量、看板編號、移送地點和零件外觀等。四、JIT與看板管理在實現(xiàn)JIT生產中最重要的管理工具是看JIT與看板管理1、看板的功能2、看板管理五大原則3、看板的分類4、看板的運行原理5、看板數(shù)目的確定6、看板與JITJIT與看板管理1、看板的功能(1)生產以及運送的工作指令看板中記載著生產量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息,從裝配工序逐次向前工序追溯,在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下,以此再去前工序領取?!昂蠊ば蝾I取”以及“JIT生產”就是這樣通過看板來實現(xiàn)的。(1)生產以及運送的工作指令看板中記載著生產量、時間、方法、(2)防止過量生產和過量運送看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是:“沒有看板不能生產,也不能運送?!备鶕?jù)這一規(guī)則,看板數(shù)量減少,則生產量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量,因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產以及適量運送。(2)防止過量生產和過量運送看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用(3)進行“目視管理”的工具看板的另一條運用規(guī)則是:“看板必須在實物上存放”,“前工序按照看板取下的順序進行生產”。根據(jù)這一規(guī)則,作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產的優(yōu)先順序能夠一目了然,易于管理。通過看板就可知道后工序的作業(yè)進展情況、庫存情況等等。(3)進行“目視管理”的工具看板的另一條運用規(guī)則是:“看板必(4)改善的工具不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存。

在一般情況下,如果在制品庫存較高、即使設備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會影響到后道工序的生產,所以容易把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩,也不易察覺。看板的運用規(guī)則之一“不能把不良品送往后工序”,后工序所需得不到滿足,就會造成全線停工,由此可立即使問題暴露,從而必須立即采取改善措施來解決問題。JIT生產方式的目標是要最終實現(xiàn)無儲存生產系統(tǒng),而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具(4)改善的工具不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存。2.看板管理五大原則1)后工序只有在必要的時候,才向前工序領取必要數(shù)量的零部件: 需要徹底改變現(xiàn)有流程和方法。2)前工序應該只生產足夠的數(shù)量,以補充被后工序領取的零件: 生產系統(tǒng)自然結合為輸送帶式系統(tǒng),生產時間達到平衡。3)不良品不送往后工序: 后工序沒有庫存,后工序一旦發(fā)現(xiàn)次品必須停止生產,找到此品送回前工序。2.看板管理五大原則1)后工序只有在必要的時候,才向前工序領2.看板管理五大原則4)看板的使用數(shù)目應該盡量減?。?/p>

看板的數(shù)量,代表零件的最大庫存量。5)應該使用看板以適應小幅度需求變動:

計劃的變更經由市場的需求和生產的緊急狀況,依照看板取下的數(shù)目自然產生。2.看板管理五大原則4)看板的使用數(shù)目應該盡量減?。?.看板的分類根據(jù)需要和用途的不同,使用的看板可以分為:生產看板(productioncard):(1)加工看板(2)信號看板取貨看板(withdrawalcard):(1)工序間看板(2)外協(xié)取貨看板3.看板的分類根據(jù)需要和用途的不同,使用的看板可以分為:4、看板的運行原理每一道工序的兩端都分別設置了存料箱(容器)看板與存料箱配套存放4、看板的運行原理每一道工序的兩端都分別設置了存料箱(容器)4、看板的運行原理取貨看板在兩工序之間循環(huán)運行,完成傳遞后工序的需求指令,以及領取物品的憑證兩項基本功能;生產看板則在某一工序內部不斷循環(huán)運行,完成指示生產、控制數(shù)量的基本功能。4、看板的運行原理取貨看板在兩工序之間循環(huán)運行,完成傳遞后工看板生產控制系統(tǒng)存儲零件A存儲零件A加工中心裝配線物流信息流(看板信息)取貨看板生產看板看板生產控制系統(tǒng)存儲存儲加工中心裝配線物流取貨看板生產看板K=(生產周期期間的平均需求+安全庫存)/每個標準容器中所裝零件數(shù)N=Nm+Np取貨看板:Nm=DTw(1+Aw)/b生產看板:Np=DTp(1+Ap)/b返回首頁5.看板數(shù)目的確定K=(生產周期期間的平均需求+安全庫存)/每個標準容例:對某零件的日日需求量D=24000/天,標準容器放置該零件數(shù)量為b=100件/箱,每天實行一班制,8小時為一工作日。Tw=1小時,Tp=0.5小時,Aw=Ap=0.2,求所需的生產看板與取貨看板數(shù)。取貨看板:Nm=DTw(1+Aw)/b=24000*1/8*(1+0.2)/100=36(個)生產看板:Np=DTp(1+Ap)/b=18(個)例:對某零件的日日需求量D=24000/天,標準容器放置該零6.看板與JIT看板管理是JIT生產方式中最獨特的部分,因此也有人將JIT生產方式稱為“看板方式”。但嚴格地講,這種概念也不正確。日本筑波大學的門田安弘教授曾指出:“豐田生產方式是一個完整的生產技術綜合體,而看板管理僅僅是實現(xiàn)準時化生產的工具之一。把看板管理等同于豐田生產方式是一種非常錯誤的認識?!?.看板與JIT看板管理是JIT生產方式中最獨特的部分,因此6.看板與JITJIT生產方式的本質,是一種生產管理技術,而看板只不過是一種管理工具。

決不能把JIT生產方式與看板方式等同起來。看板只有在工序一體化、生產均衡化、生產同步化的前提下,才有可能運用。如果錯誤地認為JIT生產方式就是看板方式,不對現(xiàn)有的生產管理方法作任何變動就單純地引進看板方式的話,是不會起到任何作用的。所以,在引進JIT生產方式以及看板方式時,最重要的是對現(xiàn)存的生產系統(tǒng)進行全面改組。6.看板與JITJIT生產方式的本質,是一種生產管理技術,而五、JIT的質量保證在JIT生產方式中,通過將質量管理貫穿于每一工序之中來實現(xiàn)提高質量與降低成本的一致性,具體方法是“自動化”。五、JIT的質量保證在JIT生產方式中,通過將質量管理貫穿JIT對產品和生產系統(tǒng)設計考慮的主要原則有以下三個方面:當今產品壽命周期已大大縮短,產品設計應與市場需求相一致,在產品設計方面,應考慮到產品設計完后要便于生產。盡量采用成組技術與流程式生產。與原材料或外購件的供應者建立聯(lián)系,以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。JIT對產品和生產系統(tǒng)設計考慮的主要原則有以下三個方面:在JIT方式中,試圖通過產品的合理設計,使產品易生產,易裝配,當產品范圍擴大時,即使不能擴大工藝過程,也要力求不增加工藝過程,具體方法有:(1)模塊化設計(2)設計的產品盡量使用通用件,標準件(3)設計時應考慮易實現(xiàn)生產自動化在JIT方式中,試圖通過產品的合理設計,使產品易生產,易裝配JIT強調全面質量管理,目標是消除不合格品,消除可能引起不合格品的根源,并設法解決問題,JIT中還包含許多有處于提高質量的因素,如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。JIT強調全面質量管理,目標是消除不合格品,消除可能引起不合先進生產方式與管理模式課件六、JIT成功因素與未來發(fā)展JIT以訂單驅動,通過看板,采用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來,使物資儲備,成本庫存和在制品大為減少,提高了生產效率。這一生產方式在推廣應用過程中,經過不斷發(fā)展完善,為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀,提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業(yè)界所注目,被視為當今制造業(yè)中最理想且最具生命力的新型生產系統(tǒng)之一。六、JIT成功因素與未來發(fā)展JIT以訂單驅動,通過看板,采JIT生產管理方式在70年代末期從日本引入我國,長春第一汽車制造廠最先開始應用看板系統(tǒng)控制生產現(xiàn)場作業(yè)。到了1982年,第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數(shù),已達其生產零件總數(shù)的43%。80年代初,中國企業(yè)管理協(xié)會組織推廣現(xiàn)代管理方法,看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一,在全國范圍內宣傳推廣,并為許多企業(yè)采用。90年代,在我國的汽車工業(yè)、電子工業(yè)口、制造業(yè)等實行流水線生產的企業(yè)中應用JIT獲得了明顯效果,例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè),結合廠情創(chuàng)造性應用JIT,取得豐富的經驗,創(chuàng)造了良好的經濟效益。JIT生產管理方式在70年代末期從日本引入我國,長春第一汽車豐田公司的經驗證明,準時化生產體系的建立不一定需要大量的設備投資,關鍵是生產經營意識的更新,要用“準時化”的理念指導企業(yè)物流和信息流的改造,要根據(jù)“準時化”的要求重組企業(yè)的生產系統(tǒng),最終從傳統(tǒng)生產模式平穩(wěn)過渡到現(xiàn)代生產摸式。JIT思想是現(xiàn)代企業(yè)必須嚴格貫徹到生產核心中的理念,但實現(xiàn)手段因具體企業(yè)和生產方式而不同,國內企業(yè)只有在實踐中不斷探索,才能尋找和確立自己的JIT方式,同時也避免淮橘為枳,真正把握JIT生產方式的精髓。豐田公司的經驗證明,準時化生產體系的建立不一定需要大量的設備第二節(jié)最優(yōu)生產技術(OPT)OPT系統(tǒng)的基本原理OPT9條原則OPT軟件系統(tǒng)約束理論(TOC)第二節(jié)最優(yōu)生產技術(OPT)OPT系統(tǒng)的基本原理基本原理:分清主次,集中精力解決主要矛盾——提高瓶頸的利用率適合:單件小批生產訂單的隨機性產品的專用性基本原理:分清主次,集中精力解決主要矛盾——提高瓶頸的利用率OPT系統(tǒng)的基本原理1、瓶頸實際生產能力小于或等于生產負荷(需求)的資源限制了系統(tǒng)的產出率大量生產類型瓶頸不突出,單件小批生產瓶頸問題突出OPT系統(tǒng)的基本原理1、瓶頸2、非瓶頸能力大于需求的資源不應該連續(xù)工作2、非瓶頸3、能力約束資源(CCR)利用率接近實際生產能力的資源生產安排不合理,有可能轉化為瓶頸3、能力約束資源(CCR)4、能力平衡與物流平衡能力平衡:在生產系統(tǒng)內各階段,各類型的生產能力和負荷都是均衡的各階段生產能力相等所完成的產品數(shù)可通過平均工時計算出每一階段能力利用率相等物流平衡:物流在各階段是暢通的,具有準時準量的特點并不意味著生產能力被均衡使用,有可能閑置(P322例)4、能力平衡與物流平衡5、企業(yè)目標企業(yè)的真正目標只有一個,即在現(xiàn)在和將來都能賺錢(盈利)5、企業(yè)目標6、企業(yè)業(yè)績評價標準財務評價:三個指標凈利潤(NP)投資收益率(ROI)現(xiàn)金流量(CF)6、企業(yè)業(yè)績評價標準運營評價:作業(yè)指標有效產出(T)庫存(I)運行費(OE)三個作業(yè)指標與NP、ROI、CF的關系?運營評價:作業(yè)指標7、生產流程的基本控制方法與DBR控制基本生產流程(瓶頸與非瓶頸資源的關系)分析四種基本關系非瓶頸資源的利用程度一般不應達到100%7、生產流程的基本控制方法與DBR控制DBR控制(鼓點-緩沖-繩索)識別瓶頸(瓶頸控制著企業(yè)生產的節(jié)奏——鼓點)“鼓”的目標是使產出率最大擴大批量的方法提高瓶頸利用率基于瓶頸的約束,建立產品出廠計劃關鍵資源,順排法(可行)“緩沖器”的管理與控制(時間緩沖)控制進入非瓶頸的物料,平衡企業(yè)的物流非關鍵資源——倒排法(與關鍵資源上的工序同步)批量可按情況分解“繩子”:傳遞信息,詳細的作業(yè)計劃“繩子”的作用是使庫存最小DBR控制(鼓點-緩沖-繩索)OPT系統(tǒng)的9條原則原則1:追求物流的平衡,而不是生產能力的平衡。原則2:“瓶頸”上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。保證瓶頸環(huán)節(jié)100%被利用措施瓶頸前設質量檢查站瓶頸前設緩沖環(huán)節(jié)加大瓶頸設備的生產批量,減少設備調整次數(shù)OPT系統(tǒng)的9條原則原則1:追求物流的平衡,而不是生產能力的原則3:非瓶頸利用程度由瓶頸資源決定原則4:在非瓶頸上節(jié)省時間沒有意義原則5:瓶頸控制了整個生產系統(tǒng)的庫存量和產出設備緩沖環(huán)節(jié):瓶頸前,以及某些與瓶頸工序相關的裝配環(huán)節(jié)前原則3:非瓶頸利用程度由瓶頸資源決定原則6:對瓶頸工序的前導工序和后續(xù)工序應采用不同的計劃方法原則7:運輸批量不一定等于加工批量原則8:各工序的加工批量是可變的原則9:作業(yè)計劃應該在考慮了整個系統(tǒng)資源的約束條件之后再進行安排,提前期是作業(yè)計劃的結果原則6:對瓶頸工序的前導工序和后續(xù)工序應采用不同的計劃方法OPT軟件系統(tǒng)首先由CreativeOutput有限公司(COI)開發(fā)OPT21:針對大中型企業(yè);OPT5000:面向小型企業(yè)主要基于一個保密的算法,該算法的核心在于識別瓶頸資源和對瓶頸排序OPT軟件系統(tǒng)首先由CreativeOutput有限公司(約束理論(TOC)約束理論的目的是想找出各種條件下生產的內在規(guī)律,尋求一種分析經營生產問題的科學邏輯思維方式和解決問題的有效方法。找出妨礙實現(xiàn)系統(tǒng)目標的約束條件,并對它進行消除的系統(tǒng)改善方法。約束理論(TOC)約束理論的目的是想找出各種條件下生產的內在基本要點

1、企業(yè)是一個系統(tǒng),其目標應當十分明確,那就是在當前和今后為企業(yè)獲得更多的利潤。2、一切妨礙企業(yè)實現(xiàn)整體目標的因素都是約束。3、為了衡量實現(xiàn)目標的業(yè)績和效果,TOC打破傳統(tǒng)的會計成本概念,提出了三項主要衡量指標,即有效產出、庫存成本和運營費用?;疽c4、鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-RopeApproach,DBR法)和緩沖管理法(BufferManagement)5、定義和處理約束的決策方法,TOC強調了三種方法,統(tǒng)稱為思維過程(Thinkingprocesses)

4、鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-RopeAppTOC的五大核心步驟

1、找出系統(tǒng)中存在哪些約束。2、尋找突破(Exploit)這些約束的辦法。3、使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。4、具體實施第二步中提出的措施,使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。5、謹防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。

TOC的五大核心步驟TOC與MRP及JIT的比較運營目標TOC:提高有效產出,降低庫存,降低運營費用MRP:合理利用資源,改善計劃,減少庫存JIT:追求盡善盡美,消滅浪費適用生產環(huán)境TOC:適用面廣,尤其適合瓶頸問題突出的生產系統(tǒng)MRP:有一定重復性,有一定批量的生產系統(tǒng)JIT:重復性生產環(huán)境,負荷較穩(wěn)定,產品較相似TOC與MRP及JIT的比較運營目標庫存TOC:根據(jù)瓶頸與CCR設置庫存地點MRP:為應付波動,且采用不同的批量策略,有一定庫存JIT:追求零庫存,但實際每一工藝階段前有待制品資源調度TOC:通過控制瓶頸或CCRMRP:通過調節(jié)生產計劃JIT:通過看板庫存質量管理TOC:避免波及到約束環(huán)節(jié)MRP:允許一定的廢品JIT:生產中進行質量控制提前期TOC:綜合考慮批量、優(yōu)先權等多種因素MRP:提前期作為期量標準,嚴格執(zhí)行JIT:通過看板調節(jié)質量管理第三節(jié)精益生產方式一、精益生產的基本思想二、精益生產的主要內容三、精益企業(yè)

第三節(jié)精益生產方式一、精益生產的基本思想精益生產方式(LeanProduction,LP)是美國在全面研究以JIT生產方式為代表的日本生產方式在西方發(fā)達國家以及發(fā)展中國家應用情況的基礎上,于1990年提出的一種較完整的生產經營管理理論。精益生產方式是指運用多種現(xiàn)代管理方法和手段,以社會需要為依據(jù),以充分發(fā)揮人的積極性為根本,有效配置和合理使用企業(yè)資源,以徹底消除無效勞動和浪費為目標,最大限度地為企業(yè)謀取經濟效益的生產方式。精益生產的基本思想可以用非常簡練的一句話來概括:千方百計地減少一切不必要的活動,杜絕浪費。

先進生產方式與管理模式課件準時制強調企業(yè)內部持續(xù)改善精益生產強調抓住顧客的真正需求,為顧客創(chuàng)造價值準時制強調企業(yè)內部持續(xù)改善(一)基本含義“l(fā)eanproduction”與“fatproduction”占用資源少、利用率高的“精益生產”與維持高庫存的“粗放生產”精益生產是資源稀缺引起的農業(yè)——“精耕細作”(一)基本含義(二)基本原理不斷改進“創(chuàng)新+維持”與“創(chuàng)新+改進”

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