華為項(xiàng)目管理法

識別最根本的問題或目標(biāo)需求，是整個(gè)項(xiàng)目管理工作第一個(gè)需要完成的步驟。1、弄清項(xiàng)目任務(wù)沒有認(rèn)真聽好、聽對項(xiàng)目任務(wù)，結(jié)果造成對項(xiàng)目任務(wù)的誤解。另一方面有可能是領(lǐng)項(xiàng)目的具體目標(biāo)是什么”等問題。項(xiàng)目任務(wù)的目標(biāo)明確了，項(xiàng)目成員才能有正確的致?？蛻絷P(guān)注的是系統(tǒng)如何支持業(yè)務(wù)流程，讓工作效率更高；而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注所以，項(xiàng)目經(jīng)理要有這樣的意識：在項(xiàng)目執(zhí)行之前，了解項(xiàng)目背后的真實(shí)需3、接受項(xiàng)目任務(wù)接受項(xiàng)目任務(wù)，不要把領(lǐng)導(dǎo)交代的項(xiàng)目當(dāng)成負(fù)擔(dān)。只有當(dāng)我們抱著積極的工作態(tài)度接受任務(wù)以后不要著急去行動，而是要將總目標(biāo)注意分解。目標(biāo)分解得越詳5、執(zhí)行單元細(xì)化法我們在工作中容易進(jìn)去一個(gè)誤區(qū)：只知道大概要做成什么事，卻不知道具體應(yīng)棱兩可，不能給人具體的行動指引和建議，從而導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)相迥異的效該直指可行動的行為，最好是具有量化的評判標(biāo)準(zhǔn)。其次，劃分的標(biāo)準(zhǔn)可以是任務(wù)適中為宜。最后，設(shè)置可考量任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)越清晰、越客觀越好。當(dāng)階段性6、分目標(biāo)與總目標(biāo)對接為了更好地實(shí)現(xiàn)總、分目標(biāo)的完美對接，在實(shí)施團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解時(shí)，應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：第一，按照整分原則對目標(biāo)進(jìn)行分解，把目標(biāo)落實(shí)到不同部門。但各個(gè)保持方向一致，內(nèi)容上下承接，相互關(guān)聯(lián)。第三，分解目標(biāo)時(shí)，要考慮各分目標(biāo)所需要的條件及完成分目標(biāo)的限制因素，如人、財(cái)、物、協(xié)作條件和技術(shù)保障等。第四，分目標(biāo)的表達(dá)要簡明扼要，有具體目標(biāo)值和完成實(shí)現(xiàn)要求。保證各分目標(biāo)之間7、列一份工作任務(wù)清單理還要根據(jù)西的目標(biāo)，統(tǒng)籌需要完成那些具體的工作，然后一一羅列出來。明確了工作任務(wù)，你才能針對性地配置項(xiàng)目成員，然后再為他們分工，從而糾正雜亂無章1、明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)著重要的作用。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不是一成不變的，它應(yīng)該根據(jù)具體的情況有所變化。2、估算項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模，，3、挑選合適的成員每個(gè)人都有各自的優(yōu)勢和不足，而且我們同時(shí)也知道，做一個(gè)項(xiàng)目并非總是需要經(jīng)營組合。在現(xiàn)實(shí)的切企業(yè)管理活動中，真正能夠產(chǎn)生項(xiàng)目價(jià)值的團(tuán)隊(duì)常常是那尺有所短，寸有所長。用唯物辯證法的觀點(diǎn)來說，就是每一個(gè)人的身上都會同4、跳出印象怪圈擇人人們對社會各類的人有著一定的定型認(rèn)知。鑒于第一印象的偏頗性、誤導(dǎo)性,加上這一現(xiàn)象又是確實(shí)存在的。作為項(xiàng)目經(jīng)理，明智地反思你對員工的印象是有必要總之，無論“偏見”在多大程度上符合事實(shí)，對管理工作都是不利的。這種不5、敢用一技之長的人項(xiàng)目經(jīng)理在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不能只關(guān)注一個(gè)人的短處，也要關(guān)注一個(gè)的長處。因?yàn)槿瞬艣]有等級之分，只要為他們創(chuàng)造條件，他們就能夠充分發(fā)揮6、挑選盡職盡責(zé)的成員7、根據(jù)各自的特點(diǎn)進(jìn)行組合無數(shù)的管理實(shí)踐證明，欲打造出一支高效的工作團(tuán)隊(duì)，管理者就要根據(jù)員工各中也是這樣，人往往是個(gè)有所長，而經(jīng)營者需要各種人才。這就要求管理者把他們都放到相應(yīng)的崗位上，讓各種人才相互配合，從而形成一種最佳的企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效8、增進(jìn)成員之間的了解目工作中的一些有趣、溫暖的畫面呈現(xiàn)出來，這是整個(gè)項(xiàng)目組成員經(jīng)理的一段美好任務(wù)分工看似“小事情”，實(shí)際上卻有“大門道”其實(shí)，每個(gè)人的工作能力都是有局限性的，不同的工作崗位對人才的要求也不項(xiàng)目經(jīng)理在派發(fā)任務(wù)時(shí)，首先要考慮到項(xiàng)目成員能力大小。能力不足的人往往難以完成工作任務(wù)，而大材小用則造成不必要的浪費(fèi)。其次，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該依據(jù)成總之，作為一名項(xiàng)目管理者，要對員工的才能、興趣等了然于胸。有了透徹的2、擅長什么，就讓他干什么3、責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人責(zé)任分散效應(yīng)表示，在不同的場合，人們的援助行為是不同的。當(dāng)一個(gè)人遇到難者給予幫助。如果他見死不救會產(chǎn)生罪惡感、內(nèi)疚感，這需要付出很大哦的心理同樣，“責(zé)任分散效應(yīng)”放到項(xiàng)目管理中，就是對沒有分配到位的工作“旁觀”，項(xiàng)目成員很容易產(chǎn)生“我不去做，自然有人去做”的心理，結(jié)果誰也沒有去4、確保每個(gè)人都要有事做普通的群體性工作中，還是在項(xiàng)目管理中，參與的人數(shù)越多，反而有可能越不利于5、任務(wù)分工要均衡或團(tuán)隊(duì)中時(shí)，其實(shí)不用問管理者就可以知道哪個(gè)員工做’出色’一一那個(gè)最忙碌、經(jīng)常在管理者面前晃來晃去的人?！甭实赝瓿梢豁?xiàng)工作。在這種情況下，他們遲早向項(xiàng)目經(jīng)理抱怨工作過于繁重。因此，項(xiàng)目經(jīng)理要打破“能人體系”的思維，將項(xiàng)目工作從“一個(gè)做事”的局面向“讓大家一起做事”。為此，我們必須遵守分工適度的原則。分工的適度原6、多設(shè)計(jì)一些集體性的任務(wù)7、考慮項(xiàng)目成員的想法8、明確崗位說明書通過崗位說明書，明確項(xiàng)目成員應(yīng)該做些什么、應(yīng)該怎么做和在什么樣的情況在設(shè)計(jì)崗位說明書，明確工作職責(zé)的過程中，要注意一下五個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)1）責(zé)任人。根據(jù)工作的需求設(shè)置崗位，明確崗位負(fù)責(zé)人的權(quán)責(zé)，確保職責(zé)的清晰。保證團(tuán)隊(duì)成員事事有人做、人人有事做。同時(shí)，能夠在追究責(zé)任時(shí)，迅速找（2）工作內(nèi)容。對工作內(nèi)容的透徹了解，是衡量是否明確工作責(zé)任的指標(biāo)之一。工作內(nèi)容包括員工在日常工作中主要工作事宜和相應(yīng)崗位所應(yīng)承的主要責(zé)（3）工作方法。明確工作方法，是明確責(zé)任的一個(gè)重要方面。擁有正確的方（4）工作標(biāo)準(zhǔn)。制定明晰的工作標(biāo)準(zhǔn)。就是對任務(wù)成果的時(shí)間、數(shù)目、質(zhì)量（5）考核細(xì)則。明晰相應(yīng)的考核細(xì)則是責(zé)任清晰的重要指標(biāo)?？己思?xì)則的制凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。無論做什么項(xiàng)目，按照計(jì)劃進(jìn)行總比沒有計(jì)劃效率更為此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該從兩個(gè)方面入手。首先，項(xiàng)目經(jīng)理可以針對項(xiàng)目成員的具體自己是否能克服困難，如果員工缺乏克服難點(diǎn)的能力，那么這種工作分配就欠缺合2、給工作任務(wù)排序3、給工作任務(wù)設(shè)定時(shí)間限制每個(gè)人內(nèi)心都有拖延心理，即在從事一項(xiàng)工作時(shí)，總覺得自己準(zhǔn)備不足，能拖完成任務(wù)。這種現(xiàn)象在心理學(xué)上被稱為“最后通牒效應(yīng)”是態(tài)度問題。項(xiàng)目經(jīng)理要意識到：時(shí)間是緊缺的資源，每一項(xiàng)任務(wù)能夠支配的時(shí)間4、重要的任務(wù)多留一些時(shí)間值。這就是非常著名的80/20法則。成功的關(guān)鍵并不是為日程表上的事物安排先后5、給關(guān)鍵任務(wù)安排整塊時(shí)間大多數(shù)時(shí)候，因?yàn)槲覀冊趫?zhí)行任務(wù)的過程中很少被別人打擾，總是有一整塊時(shí)肯定會受影響。因此，我們要試圖把時(shí)間就集中起來利用，特別是那些關(guān)鍵的任6、完成任務(wù)所需資源的配置經(jīng)理的帶動下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對人，事物等資源進(jìn)行合理統(tǒng)籌之后，才能讓項(xiàng)目工作按7、制定風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃在識別風(fēng)險(xiǎn)方面需要遵守的3條原則1）不風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃一般從4個(gè)方面考慮1）規(guī)避。改變項(xiàng)目計(jì)劃，以排除風(fēng)險(xiǎn)或條件，是項(xiàng)目不收影響。（2）轉(zhuǎn)移。將風(fēng)險(xiǎn)的后果連通應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三)信息溝通的信息溝通形式、信息發(fā)放時(shí)間和發(fā)放方式等內(nèi)容，并制定出詳細(xì)的信息提前界定項(xiàng)目作業(yè)的流程是非常有必要的，它能減少在項(xiàng)目推進(jìn)過程中因?yàn)槭д`而造成的返工，自然也能夠節(jié)約時(shí)間。更重要的是，項(xiàng)目經(jīng)理可以按照作業(yè)流程設(shè)置作業(yè)監(jiān)控點(diǎn)，對項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行把關(guān)。所以，要想項(xiàng)目任務(wù)高效、高質(zhì)量的完2、去掉多余的流程事實(shí)上，流程優(yōu)化并不需要奇跡或是天才，你只要把每個(gè)程序都拿來，盡你所化它，合并兩個(gè)或更多的步驟，還是可以調(diào)整作業(yè)步驟的順序，以保證程序更有效3、重新設(shè)計(jì)作業(yè)流程3個(gè)部分。首先是把握現(xiàn)狀。即在弄清異常出現(xiàn)的原因之前，分析者需要問到下面的？（題的傾向：誰負(fù)責(zé)這個(gè)環(huán)節(jié)？什么時(shí)間發(fā)生的？頻率多高？其實(shí)是確認(rèn)異常現(xiàn)象的對新流程設(shè)計(jì)的要求是必須遵守3個(gè)步驟：第一個(gè)步驟就是要深層次地理解現(xiàn)有流程。雖然不必了解所有細(xì)節(jié)，但是必須找出所有核心流程。第二個(gè)步驟是員工對新流程進(jìn)行設(shè)計(jì)。第三個(gè)步驟是新流程設(shè)計(jì)完成后，員工通過局部試點(diǎn)的方式進(jìn)新流程設(shè)計(jì)完成了，并不代表流程優(yōu)化結(jié)束。項(xiàng)目經(jīng)理需要在項(xiàng)目執(zhí)行過程中進(jìn)一步完善作業(yè)流程，確保新流程的運(yùn)作更加協(xié)調(diào)。只有個(gè)環(huán)節(jié)始終保持協(xié)調(diào)運(yùn)4、確定流程的工作標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理要強(qiáng)化員工的執(zhí)行意識，就要制定相應(yīng)的規(guī)則或標(biāo)準(zhǔn)，以便能夠更好SOP(StandardOperationProcedu5、每個(gè)步驟都要走到位了細(xì)節(jié)，很可能“因小失大”，功虧一簣。工作中的每一步流程、每一個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)6、負(fù)責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)簡單化要花較多的時(shí)間去理解，工作效率就會受到影響。假如將復(fù)雜的標(biāo)準(zhǔn)變得簡單易為項(xiàng)目作業(yè)流程制定工作標(biāo)準(zhǔn)，并非機(jī)械地規(guī)定“走路要先邁左腳，后邁右腳”，而是要讓標(biāo)準(zhǔn)更加簡單易懂，且具有實(shí)用性。如果誤讀了細(xì)節(jié)的要求而沒有7、創(chuàng)造有序的工作環(huán)境有序的工作環(huán)節(jié)下，人們的工作效率會更高；在臟亂的工作環(huán)境下，工作中出錯(cuò)的1、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的制度與規(guī)則任何團(tuán)隊(duì)都是由各種各樣的人組成的，每個(gè)人都有自己的思考方式和做事情的理在項(xiàng)目工作開展之前，應(yīng)該提前設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員都認(rèn)可并共同遵守的“游戲規(guī)則”一一制度。只有建立了好的制度，才能有效解決團(tuán)隊(duì)中存在的矛盾和沖突。2、讓成員理解制度和規(guī)則出現(xiàn)“公說公有理，婆說婆有理”的問題，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理和成員之間產(chǎn)生矛盾與糾3、你自己要以身作則實(shí)際工作中我們常會發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)中那些最容易破壞制度的人，往往也是制定制度的人一一團(tuán)隊(duì)的管理者。項(xiàng)目管理也是一樣，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理埋怨項(xiàng)目成員職業(yè)素養(yǎng)不高、不聽從管教時(shí)，就應(yīng)該意識到：項(xiàng)目成員會對項(xiàng)目經(jīng)理破壞規(guī)則的行為進(jìn)行效會有樣學(xué)樣，也不去遵守規(guī)定。在項(xiàng)目成員看來，規(guī)則不是為某一個(gè)人制定的，既制度的內(nèi)容落實(shí)到位。這不僅能為項(xiàng)目經(jīng)理提供榜樣，也能在規(guī)范下屬的行為時(shí)更4、原則性問題不允許探討反制度，項(xiàng)目經(jīng)理就要發(fā)現(xiàn)一個(gè)殺一個(gè)，格殺勿論。只有這樣，制度才會發(fā)揮它自5、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不搞特殊化事實(shí)上，想要讓項(xiàng)目成員服從你，靠得不是你對他們的仁慈，而是一視同仁的避免管理混亂。這也是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的“竅門”。實(shí)際上，無論是企業(yè)管理，還是項(xiàng)目6、控制好自己的壞情緒情緒對人的身心健康和自身的發(fā)展會到來有利的影響，同時(shí)會感染身邊的每一個(gè)用不良的情緒還擊傷害你的人，或者想無辜的人發(fā)泄你的壞情緒，都不是問題7、是“做人”，不是“管人”運(yùn)。做管理工作的人確實(shí)容易犯認(rèn)識上的錯(cuò)誤，會錯(cuò)誤地認(rèn)題；在部下碰到困難的時(shí)候，也能夠耐心地指導(dǎo)他，甚至跟他一起想辦法克服困領(lǐng)導(dǎo)者要把自己具備的素質(zhì)、品格、作風(fēng)、工作方式等個(gè)性化特征與管理活動力，領(lǐng)導(dǎo)者的能力即便再出色，人們對他的印象也會大打折扣，他的威信和影響力既然魅力是一種“很能吸引人的力量”，如何才能成為一個(gè)有魅力的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者呢？項(xiàng)目經(jīng)理不妨圍繞“以德服人、以情感人、以智贏人、以己正人”這16字做總之，領(lǐng)導(dǎo)魅力的形成主要取決于品格、能力、情感等因素，而領(lǐng)導(dǎo)魅力的培當(dāng)你用心指導(dǎo)成員的時(shí)候，他們的工作效率就會有所提升；當(dāng)你沉迷于抱怨成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中會有這樣一類成員，他們身上存在著一個(gè)很不好的工作習(xí)慣一一拖拖拉傾向而提出的。提起它，幾乎每個(gè)人都不覺得陌生，因?yàn)槿藗兠刻於荚谥貜?fù)著這樣的心理狀態(tài)，也在做著類似的事情。然而，職場是個(gè)講究效率的地方，很多機(jī)會都是稍縱即逝的。如果我們都養(yǎng)成拖延的習(xí)慣，就只能眼睜睜地看著機(jī)會被別人員兩個(gè)方面入手。對項(xiàng)目經(jīng)理而言，首先，要為項(xiàng)目成員做好心理輔導(dǎo)，幫助他們限，讓每個(gè)人都承擔(dān)起責(zé)任，從而增強(qiáng)他們的責(zé)任意識和時(shí)間觀念：最后，要做好項(xiàng)目考核，并且將考核結(jié)果同員工工資掛鉤，這樣有助于提升員工的工作積極性和說，而對繁雜的工作任務(wù)，項(xiàng)目成員要分清主次，按照重要事項(xiàng)、非重要事項(xiàng)、緊急事項(xiàng)、非緊急事項(xiàng)的邏輯，將手中的工作進(jìn)行分類并依次完成，避免因主次不清導(dǎo)致重要事項(xiàng)延誤。另外，項(xiàng)目成員要學(xué)會自我監(jiān)督，針對每天的工作、工作要達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)不是一蹴而就的，它需要一步一步地落實(shí)。但是，很多人覺得不應(yīng)該情。于是，人們往往喜歡著眼于大目標(biāo)、有價(jià)值的東西，卻忽視了一些最簡單、最避重就輕的方法，而是在成功地完成一件小事之后，心理就會建立起一種信息一—時(shí)，這也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，我們這樣由易到難地做事，心理對這個(gè)過程肯定3、執(zhí)行中不忘指導(dǎo)成員認(rèn)真做了，也不一定就能做好，做到位。很多項(xiàng)目成員也會如此，覺得自己曾經(jīng)做過類似的工作，肯定可以勝任。實(shí)際上，沒有經(jīng)過專門的指導(dǎo)訓(xùn)練，他們是不能掌4、糾正工作中的壞習(xí)慣5、要有節(jié)奏感地做事工作如期完成，有責(zé)任幫助項(xiàng)目成員掌握一些方法來保持比較和諧的工作韻律，減要想有節(jié)奏感地工作，就要在工作任務(wù)執(zhí)行前期明確任務(wù)的內(nèi)容和預(yù)期達(dá)到的效果。在任務(wù)執(zhí)行過程中走“直線”可以減少不必要的工作步驟，直接進(jìn)行為達(dá)成這也是提高時(shí)間利用率的最佳技巧之一。最后，要?jiǎng)澇雠c他們共同操作的實(shí)踐。對于可能被人打擾的工作環(huán)節(jié)，要提前劃出專門的時(shí)間，以確保其他工作任務(wù)在執(zhí)行審核不通過，被要求返回重做的時(shí)候，才知道加班加點(diǎn)地重來一遍。這種做事的方?jīng)]時(shí)間把工作一次到位嗎？實(shí)際上，初相這種現(xiàn)象的原因在于員工的工作態(tài)度散漫、浮躁，不能將事情做到位。為此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該重視對項(xiàng)目成員工作態(tài)度的培7、瑣事要集中起來處理我們知道，工作任務(wù)有重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)之分?；蛟S，瑣碎事務(wù)對于主要工作也許不是十分重要，但是聽之任之的話，又有可能直接或者間接影響重要事率會按照一定的比率實(shí)現(xiàn)遞增，從而是工作任務(wù)所消耗的時(shí)間呈現(xiàn)為一條向下的曲線。學(xué)習(xí)曲線法則告訴我們，在工作中應(yīng)該盡可能集中處理性質(zhì)相同的事務(wù)性工以達(dá)到壓縮處理瑣碎事務(wù)時(shí)間的目的，從而為重要的事務(wù)留出更8、指出錯(cuò)誤，并說出原因給了項(xiàng)目成員“自由發(fā)揮”的機(jī)會。這就很容易出現(xiàn)一個(gè)問題：項(xiàng)目成員總會有自己習(xí)慣性的工作方法或是操作流程，但這些方法或流程并不都是正確有效的；項(xiàng)目沒有溝通就無所謂理解。同樣，沒有溝通也無法群策群力。有效的管理總是離在項(xiàng)目工作的推進(jìn)過程中，項(xiàng)目經(jīng)理不可避免地要給項(xiàng)目成員傳達(dá)一些工作指項(xiàng)目經(jīng)理在傳達(dá)指令之前，首先要整理好自己的思緒。項(xiàng)目經(jīng)理可以在心中盤點(diǎn)好工作內(nèi)容和注意事項(xiàng)以后，再開口向員工表述，員工會更容易理解工作任務(wù)究竟是什么。其次，在傳達(dá)指令的過程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該意識到：傳達(dá)質(zhì)量不同于演也可以讓接收指令的一方聽起來更省力，句子的說服力也更強(qiáng)。當(dāng)然在傳達(dá)指令的2、與項(xiàng)目成員平等交流項(xiàng)目經(jīng)理也是管理者，他在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)扮演的角色跟企業(yè)管理者在企業(yè)中扮演的3、和項(xiàng)目成員共享信息Y型和全通以自下而上。（2）輪型溝通渠道。這是一種管理人員分別同下屬部門發(fā)生聯(lián)系，成道。這種模式是一個(gè)開放的信息溝通系統(tǒng)。其中的每一個(gè)成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此十分了解。這是一種民主氣氛濃厚、合