2023年高等教育經(jīng)濟(jì)類自考-00054管理學(xué)原理考試歷年真摘選題含答案

2023年高等教育經(jīng)濟(jì)類自考-00054管理學(xué)原理考試歷年真摘選題含答案（圖片大小可自由調(diào)整）第1卷一.參考題庫(kù)(共100題)1.限制靈活性原理應(yīng)用的條件有哪些？2.簡(jiǎn)述組織環(huán)境定義及其分類？3.常見的部門劃分方法有（）A、職能部門化B、產(chǎn)品部門化C、地區(qū)部門化D、服務(wù)對(duì)象部門化E、工藝過程部門化4.邁克爾?波特提出的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括（）A、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B、差異化戰(zhàn)略C、集中化戰(zhàn)略D、剝離戰(zhàn)略E、清算戰(zhàn)略5.按照糾正措施的環(huán)節(jié)可以將控制工作分為（）A、現(xiàn)場(chǎng)控制B、反饋控制C、前饋控制D、直接控制E、間接控制6.下列關(guān)于組織文化的描述正確的是（）A、物質(zhì)文化、制度文化和精神文化都是組織文化建設(shè)的重要組成部分B、既然組織文化的核心是精神范疇，就不應(yīng)當(dāng)包括物質(zhì)層面和制度層面C、制度是組織文化建設(shè)的基礎(chǔ)和前提，和精神文化一起構(gòu)成了完整的組織文化D、產(chǎn)品外觀與包裝是組織文化的外部體現(xiàn)，與精神文化一起構(gòu)成完整的組織文化7.管理的五大職能是（）、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。8.PEST分析法是分析企業(yè)一般環(huán)境的方法。9.某繼電器生產(chǎn)企業(yè)，由于其產(chǎn)品具有特色，質(zhì)量上乘，銷售得力，因此銷售額由5年前的30萬元增加到如今的1000多萬元，員工也從最初的20余人增加到現(xiàn)在的600多人。企業(yè)總經(jīng)理李波對(duì)此非常自豪，因?yàn)檎窃谒挠H自帶領(lǐng)下，企業(yè)的銷售額直線上升，伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，李波的工作量成倍增加，繁重的工作使他經(jīng)常，心力憔悴，而日常雜務(wù)又使他無暇顧及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等重大事務(wù)的處理，所有這些使李波意識(shí)到現(xiàn)行的管理機(jī)制需要改變。經(jīng)過多方面考慮，他決定通過授權(quán)將部分權(quán)力下放到一些部門經(jīng)理手中。這樣做一方面可以減輕自己的工作負(fù)擔(dān)，另一方面能充分調(diào)動(dòng)各部門經(jīng)理的積極性。授權(quán)實(shí)施一段時(shí)間之后，李波感覺到許多事情不能按照自己的要求貫徹落實(shí)，部門之問經(jīng)常出現(xiàn)相互扯皮的情況，他又不得不親自過問一些事情，甚至親力親為，為此，各部門經(jīng)理對(duì)李波表示了強(qiáng)烈的不滿，認(rèn)為他所下放的權(quán)限并不能使部門經(jīng)理圓滿地完成任務(wù)，最后仍得向他不斷請(qǐng)示。甚至有人私下議論，總經(jīng)理有極強(qiáng)的權(quán)力欲，授權(quán)僅僅是一種形式，并不會(huì)真正下放權(quán)力。李波對(duì)此很郁悶，感覺到下屬這種情緒如果任其蔓延下去，一定會(huì)影響到企業(yè)的發(fā)展。因此，他希望求助于咨詢公司的專業(yè)顧問來解決授權(quán)問題．問題：你如何看待部門經(jīng)理對(duì)李波的做法表現(xiàn)出的不滿？你認(rèn)為李波應(yīng)該如何授權(quán)？10.（）一般屬于無關(guān)成本的范圍。A、歷史成本B、機(jī)會(huì)成本C、聯(lián)合成本D、專屬成本E、沉沒成本11.下列不屬于計(jì)量決策模型的是（）A、回歸分析法B、形態(tài)分析法C、盈虧臨界分析法D、決策樹分析法12.簡(jiǎn)述責(zé)權(quán)利三角定理的主要內(nèi)容。13.利用波士頓矩陣分析方法，當(dāng)產(chǎn)品具有高市場(chǎng)增長(zhǎng)率和高市場(chǎng)占有率時(shí)，在經(jīng)營(yíng)策略上應(yīng)（）A、投入大量資金，用于擴(kuò)大生產(chǎn)和促銷B、投入必要的資金，力求提高自己的市場(chǎng)份額C、少量投資，維持盈利水平D、將其剝離或清算14.試述領(lǐng)導(dǎo)者影響力的產(chǎn)生來源。15.加拿大管理學(xué)家亨利?明茨伯格在其管理者角色理論中概括的管理者職責(zé)主要有（）A、組織管理職責(zé)B、信息傳遞職責(zé)C、領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新職責(zé)D、人際關(guān)系職責(zé)E、決策制定職責(zé)16.下列關(guān)于超Y理論的說法中錯(cuò)誤的是（）A、人的需要是較為單一的B、人會(huì)不斷產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)C、管理方式應(yīng)因人而異D、人在不同的崗位會(huì)產(chǎn)生不同的需要17.中國(guó)人民大學(xué)提出“創(chuàng)建以人文社會(huì)科學(xué)為主的世界一流大學(xué)”的口號(hào)，著重體現(xiàn)出人民大學(xué)的（）A、社會(huì)責(zé)任感B、追求辦學(xué)規(guī)模的思想C、卓越廣告才能D、學(xué)校使命18.溝通雙方只有形成協(xié)議、達(dá)成共識(shí)才是一次有效的溝通。19.依據(jù)管理者角色理論，掛名首腦屬（）。A、人際角色B、信息角色C、資源分配者D、談判者20.預(yù)算按照內(nèi)容可以分為（）A、經(jīng)營(yíng)預(yù)算B、營(yíng)業(yè)預(yù)算C、投資預(yù)算D、雙邊預(yù)算E、財(cái)務(wù)預(yù)算21.赫布?凱萊赫（HerbKelleher）是美國(guó)西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機(jī)的時(shí)間。由于西南航空公司的所有飛機(jī)都不實(shí)行對(duì)號(hào)入座，所以第一個(gè)登機(jī)的乘客會(huì)徑直走向機(jī)艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時(shí)，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。 正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項(xiàng)簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)小決策”之一。其他一些為達(dá)到簡(jiǎn)化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點(diǎn)，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計(jì)算機(jī)化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，凱萊赫仍堅(jiān)持他的細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略。他說，“你必須對(duì)大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場(chǎng)。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個(gè)城市，“我們不會(huì)以l～2個(gè)航班進(jìn)入一個(gè)城市市場(chǎng)，要進(jìn)就是10—12個(gè)航班”。 凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國(guó)第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價(jià)和準(zhǔn)時(shí)，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個(gè)小時(shí)）。西南航空公司是美國(guó)極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時(shí)間達(dá)11個(gè)小時(shí)，而該行業(yè)的平均時(shí)間為8小時(shí)。同時(shí)，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國(guó)航空公司和聯(lián)合航空公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財(cái)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，西南航空公司取得了顯著的成功。 成功的標(biāo)志是幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國(guó)排名第7位的航空公司。擁有141架飛機(jī)，年?duì)I業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤(rùn)接近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計(jì)數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因?yàn)橄竦聽査娇展?、美?guó)航空公司和聯(lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營(yíng)中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機(jī)械師，關(guān)閉某些航線時(shí)，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進(jìn)它的增長(zhǎng)計(jì)劃，購(gòu)買更多的飛機(jī)，開辟新航線，招聘新人員。 正如我們?cè)谇懊嫠赋龅?，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營(yíng)者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國(guó)航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽(yù)。 西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運(yùn)輸服務(wù)。公司決心成為航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營(yíng)者。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價(jià)帶來了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠(chéng)。 樸實(shí)無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計(jì)算機(jī)化的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機(jī)上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機(jī)原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號(hào)的塑料登機(jī)卡；在飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機(jī)的時(shí)間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機(jī)平均飛11個(gè)班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機(jī)械師和地勤人員在飛機(jī)轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時(shí)，你會(huì)聯(lián)想起賽車中途的修理站上動(dòng)作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果使公司的效率水平和經(jīng)營(yíng)成本絕對(duì)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化：西南航空公司只有一種型號(hào)的飛機(jī)。即省油的波音737飛機(jī)。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫(kù)存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。 市場(chǎng)選擇：西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航班．平均飛行時(shí)間為55分鐘。正因?yàn)槿绱耍慌c其他的航班聯(lián)運(yùn)，也不需要轉(zhuǎn)運(yùn)行李。 西南航空公司的市場(chǎng)有34個(gè)城市，分布在美國(guó)15個(gè)州，它集中服務(wù)于陽(yáng)光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個(gè)航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個(gè)航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個(gè)航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競(jìng)爭(zhēng)者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。 低票價(jià)：當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價(jià)時(shí)，它絕不是在說大話．它的平均票價(jià)只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價(jià)從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場(chǎng)上，它的票價(jià)甚至比城市之間的長(zhǎng)途汽車票價(jià)還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個(gè)鞏固的細(xì)分市場(chǎng)——我們的主要競(jìng)爭(zhēng)者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭(zhēng)奪顧客”。 低經(jīng)營(yíng)成本和低債務(wù)：西南航空公司每年花在每個(gè)工會(huì)工人身上的工資和福利費(fèi)，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49％，是美國(guó)航空公司中最低的。公司還享有航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)一普爾資信等級(jí)。 雇員忠誠(chéng)：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個(gè)愉快的工作場(chǎng)所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會(huì)，鼓勵(lì)像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎(jiǎng)品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會(huì)上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。 凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動(dòng)率為7％，這在這個(gè)行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評(píng)管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎？1985年時(shí)，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以至于他們中的4個(gè)人組織了一個(gè)“無聊俱樂部”，請(qǐng)求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時(shí)每天只有3個(gè)航班。一位成員抱怨說：“我們?cè)趦纱魏桨嘀g有2到3個(gè)小時(shí)的空閑時(shí)間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個(gè)“俱樂部”解散了，因?yàn)槲髂虾娇展久刻煊?7個(gè)航班飛抵堪薩斯城。 管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個(gè)有44名雇員組成的團(tuán)隊(duì)，這些雇員來自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計(jì)出一些方式，當(dāng)公司成長(zhǎng)和繁榮時(shí)，人能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。 使顧客滿意：西南航空公司的過去和未來。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來的是日益增多的高度忠誠(chéng)的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅(qū)車一個(gè)小時(shí)到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機(jī)，而不去當(dāng)?shù)氐臋C(jī)場(chǎng)，盡管美國(guó)航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機(jī)，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個(gè)機(jī)場(chǎng)之間的貨運(yùn)業(yè)務(wù)。 “的確，你在飛機(jī)上像被放牧一樣對(duì)待，并且確實(shí)你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德?斯皮爾斯說?！暗俏髂虾娇展颈M一切努力使你準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所要去的地方，這是最重要的。”西南航空公司的昨天、今天和明天的決定性因素是（）A、能否保持低成本B、能否擁有雇員忠誠(chéng)C、能否有價(jià)格優(yōu)勢(shì)D、能否滿足顧客的需要22.管理原理的（）讓我們可以正確認(rèn)識(shí)和利用，從而（）管理取得成效。23.新港造船廠有兩位車間主任，他們上班提前到崗，下班后還逐一熄燈、關(guān)門，起早貪黑，活沒少干。但車間的管理工作卻不夠理想，紀(jì)律松散，生產(chǎn)率低下，產(chǎn)品不合格率居高不下。廠長(zhǎng)將他們免職，有人提出異議，廠長(zhǎng)卻說：“這樣的同志可以當(dāng)組長(zhǎng)、工長(zhǎng)、甚至勞動(dòng)模范，卻不能當(dāng)稱職的車間主任?！边@說明（）A、管理者精力是有限的，一般不應(yīng)再兼任作業(yè)工作B、中層管理者的工作應(yīng)該是通過下屬并同下屬一道完成組織交給的任務(wù)C、廠長(zhǎng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部要求過高，求全責(zé)備D、兩位主任被撤職，可能是缺乏技術(shù)技能與人際技能24.曾為著名的殼牌石油公司效力多年的化學(xué)家唐?墨士，1984年加盟澳大利亞的澳新銀行，并于1992年出任行長(zhǎng)，成為澳新銀行的掌舵人。在他的帶領(lǐng)下，澳新銀行從一個(gè)效率低下、贏利微薄的機(jī)構(gòu)，變成了今天亞洲最大的澳資銀行。獨(dú)特的經(jīng)歷、出色的業(yè)績(jī)使墨士成為當(dāng)今澳大利亞乃至國(guó)際金融界的知名人物。 墨士1941年4月出生于英格蘭的曼徹斯特，很小的時(shí)候就隨全家遷到了蘇格蘭。他的父親是一名制藥專家，也許是受家庭的影響，也許是秉承了蘇格蘭人熱愛科學(xué)的傳統(tǒng)，墨士從小就迷戀于自然科學(xué)。從圣?安德魯斯大學(xué)化學(xué)系以優(yōu)異的成績(jī)畢業(yè)后，為開闊思路，墨士又考入了曼徹斯特大學(xué)，攻讀人類學(xué)碩士學(xué)位。多年后，墨士在回顧自己的這段求學(xué)經(jīng)歷時(shí)說：“在科學(xué)方面受到的良好教育令我受益匪淺，那是生活和就業(yè)的起點(diǎn)。而在攻讀人類學(xué)的那幾年里，我又認(rèn)識(shí)到讀書與思考對(duì)一個(gè)人的成長(zhǎng)是多么的重要?！?墨士這種不同尋常的知識(shí)結(jié)構(gòu)吸引了著名的殼牌石油公司，畢業(yè)后他應(yīng)聘進(jìn)入該公司的研究部。之后，他又在金屬部和煤炭部工作多年。并被派駐荷蘭、加拿大、印度尼西亞和澳大利亞等地工作。，正是因?yàn)閬淼搅税拇罄麃啠吭?3歲時(shí)加入澳新銀行。幾年中，他先后擔(dān)任過戰(zhàn)略計(jì)劃部、經(jīng)濟(jì)研究部以及零售業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理，并在1992年出任行長(zhǎng)一職。 眾所周知，一個(gè)人中年之后再另起爐灶決非易事，尤其是闖入銀行這樣一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定和保守的行業(yè)，需要更多的勇氣和膽識(shí)。很多人在一家銀行供職多年，且在職務(wù)升遷的臺(tái)階上爬了大半輩子，他們對(duì)新人的抵觸情緒可想而知。不過，也算是機(jī)緣巧合，墨士于20世紀(jì)80年代中期加盟澳新銀行時(shí)，澳洲的銀行業(yè)正發(fā)生著前所未有的變化。金融自由化的發(fā)展和信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)，使銀行在經(jīng)營(yíng)觀念、業(yè)務(wù)操作和組織管理等諸多方面，都與以往大不相同。這種深刻而迅速的變化，迫使所有的銀行對(duì)自身進(jìn)行全面的調(diào)整。墨士在多年以后才認(rèn)識(shí)到，正是這種歷史變革為自己進(jìn)入金融界并有所作為創(chuàng)造了難得的契機(jī)。 1992年，墨士剛當(dāng)選行長(zhǎng)時(shí)，由于經(jīng)濟(jì)衰退，加上經(jīng)營(yíng)不善，澳新銀行正處于嚴(yán)重困境：資本不足、開支龐大、存貸利差縮小，國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)紛紛虧損，1992年該行共虧損3.92億澳元。墨士上任后，從整治信貸資產(chǎn)入手，大力核銷壞賬，對(duì)信貸業(yè)務(wù)實(shí)行一套嚴(yán)格的管理制度。同時(shí)，積極發(fā)展國(guó)際業(yè)務(wù)，特別是擴(kuò)大在亞洲的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模。正是這一戰(zhàn)略使澳新銀行大大受益。隨著近幾年來亞洲國(guó)家經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，澳新銀行在這一地區(qū)的資金管理、貿(mào)易融資和零售業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，利潤(rùn)豐厚。1996年，該行贏利已達(dá)10．50億澳元，其中近一半來自亞洲。如今，澳新銀行已在西起地中海，東至日本的廣闊區(qū)域內(nèi)建立了龐大的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。同其他澳資銀行相比，該行在亞洲的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和業(yè)務(wù)實(shí)力已成為其最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 澳新銀行出色的業(yè)績(jī)不僅取決于正確的戰(zhàn)略決策，也歸功于墨士先生注重在銀行內(nèi)部培養(yǎng)凝聚力。上任伊始，面對(duì)機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下的難題，墨士并沒有仿效其他經(jīng)營(yíng)不善的銀行的做法，靠大量裁員來節(jié)約開支，擺脫困境。他的做法是重新調(diào)整機(jī)構(gòu)，讓人員合理流動(dòng)，將“過?！钡墓蛦T安排到更勝任的崗位上。事實(shí)證明，這一做法是很明智的。據(jù)外界評(píng)論，墨士在澳新銀行很有人緣。人們喜歡他的坦白和直率，說他像一位“快樂的大叔”。即使是一些最尖刻的市場(chǎng)評(píng)論家也對(duì)他深懷好感，認(rèn)為同其他銀行家相比，墨士十分平易近人，這使他身邊的人有了安全感。 由于從事過化工和金融兩種截然不同的行業(yè)，墨士先生對(duì)銀行工作有著獨(dú)特的感受。他相信，在科學(xué)研究中所養(yǎng)成的素質(zhì)，對(duì)從事銀行工作大有裨益。雖然曾在很多國(guó)家工作過，又已在澳大利亞定居多年，但墨士先生始終認(rèn)為自己是一個(gè)典型的蘇格蘭人。那里是他的故鄉(xiāng)，蘇格蘭的傳統(tǒng)濃厚地熏染著他的性格，那就是崇尚自由，尊重科學(xué)，重視教育。當(dāng)人們問他，典型的蘇格蘭人是不是總愛捏緊雙拳，一毛不拔？墨士先生就會(huì)笑呵呵地回答說：“那只是英格蘭人的說法，就像墨爾本人和悉尼人，總愛開對(duì)方的玩笑。”其實(shí)．蘇格蘭人有點(diǎn)像荷蘭人。十分理智。他們非常謹(jǐn)慎，但從術(shù)吝嗇，這使得他擅長(zhǎng)于財(cái)務(wù)管理。 還是在圣?安德魯斯大學(xué)念書的時(shí)候，墨士認(rèn)識(shí)了一個(gè)學(xué)習(xí)法語的姑娘，也就是他現(xiàn)在的妻子安吉拉。直到現(xiàn)在，兩人還總喜歡爭(zhēng)論到底誰在大學(xué)里最用功。墨士常常開玩笑地抱怨道：“我們這些可憐的理科學(xué)生，學(xué)習(xí)緊張得要命，每天不是上課就是做試驗(yàn)。而我妻子除了偶爾上兩節(jié)課，就是看看書，或者想點(diǎn)兒高深莫測(cè)的問題，真是過得悠閑自在?！蹦肯矚g打高爾夫球，也喜歡音樂和橋牌的奇妙境界，他深諳忙里偷閑的樂趣。澳新銀行的經(jīng)濟(jì)研究部與零售業(yè)務(wù)部分別是（）A、直線機(jī)構(gòu)和直線機(jī)構(gòu)B、直線機(jī)構(gòu)和參謀機(jī)構(gòu)C、參謀機(jī)構(gòu)和參謀機(jī)構(gòu)D、參謀機(jī)構(gòu)和直線機(jī)構(gòu)25.試述直接控制的含義和作用。26.選聘管理人員的過程中應(yīng)注重哪些問題？27.傳統(tǒng)管理模式與學(xué)習(xí)型組織模式有哪些區(qū)別？28.下列不屬于目標(biāo)展開的內(nèi)容的是（）。A、目標(biāo)分解B、目標(biāo)對(duì)策C、目標(biāo)審核D、目標(biāo)責(zé)任29.滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂未來計(jì)劃的方法，是一種靜態(tài)分析法。30.由生活在一定社會(huì)形態(tài)中的人口因素，以及人們的要求、信仰等構(gòu)成的環(huán)境是（）A、政治和法律環(huán)境B、社會(huì)文化環(huán)境C、科技環(huán)境D、一般環(huán)境31.（）的優(yōu)點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)形式簡(jiǎn)單，命令統(tǒng)一，決策迅速。但缺點(diǎn)是沒有配備參謀人員，直線管理人員須花大量時(shí)間與精力從事職能管理工作，不利于提高效率，不利于管理者集中精力做重大決策。組織風(fēng)險(xiǎn)高，決策依賴于最高領(lǐng)導(dǎo)者。A、職能制組織結(jié)構(gòu)B、直線制組織結(jié)構(gòu)C、直線職能制組織結(jié)構(gòu)D、直線職能參謀制組織結(jié)構(gòu)32.麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營(yíng)快餐聞名遐邇。麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制的。它撤銷了在法國(guó)的第一批特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，因?yàn)樗麄儽M管盈利可觀，但未能達(dá)到在快速服務(wù)和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)。 麥當(dāng)勞的各分店都由當(dāng)?shù)厝怂泻徒?jīng)營(yíng)管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是其經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵，因此，麥當(dāng)勞公司在采取特許連鎖經(jīng)營(yíng)這種戰(zhàn)略開辟分店和實(shí)現(xiàn)地域擴(kuò)張的同時(shí)，就特別注意對(duì)各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當(dāng)，使顧客吃到不對(duì)味的漢堡包或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問題，還會(huì)波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個(gè)公司的信譽(yù)。為此，麥當(dāng)勞公司制定了一套全面、周密的控制辦法。 麥當(dāng)勞公司主要是通過授予特許權(quán)的方式來開辟連鎖分店。其考慮之一，就是使購(gòu)買特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的人在成為分店經(jīng)理人員的同時(shí)也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤(rùn)的激勵(lì)機(jī)制中把分店經(jīng)營(yíng)得更出色。特許經(jīng)營(yíng)使麥當(dāng)勞公司在獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制中形成了對(duì)其擴(kuò)展中的業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力控制。麥當(dāng)勞公司在出售其特許經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)非常慎重，總是通過各方面調(diào)查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營(yíng)管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則撤回這一授權(quán)。麥當(dāng)勞公司通過詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營(yíng)者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對(duì)制作漢堡包、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進(jìn)行詳實(shí)的動(dòng)作研究，確定各項(xiàng)工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導(dǎo)各分店管理人員和一般員工的行為。公司在芝加哥開辦了專門的培訓(xùn)中心，要求所有特許經(jīng)營(yíng)者在開業(yè)之前都接受為期一個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)?；厝ズ?，他們還被要求對(duì)所有的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保公司規(guī)章條例得到準(zhǔn)確的理解和貫徹執(zhí)行。 為了確保所有特許經(jīng)營(yíng)分店都能按統(tǒng)一的要求開展．活動(dòng)，麥當(dāng)勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營(yíng)店，進(jìn)行直接的監(jiān)督和控制。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在店廳里擺放電視機(jī)和其池物品以吸引顧客，這種做法因與麥當(dāng)勞的風(fēng)格不一致，立即得到了糾正。除了直接控制外。麥當(dāng)勞公司還定期對(duì)各分店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。為此，各分店要及時(shí)提供有關(guān)營(yíng)業(yè)額和經(jīng)營(yíng)成本、利潤(rùn)等方面的信息。這樣總部管理人員就能把握各分店經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)和出現(xiàn)的問題，以便商討和采取改進(jìn)的對(duì)策。 麥當(dāng)勞公司的再一個(gè)控制手段，是在所有經(jīng)營(yíng)分店中塑造公司獨(dú)特的組織文化，這就是大家熟知的“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良。清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”口號(hào)所體現(xiàn)的文化價(jià)值觀。麥當(dāng)勞公司的共享價(jià)值觀建設(shè)，不僅在世界各地的分店，在上上下下的員工中進(jìn)行，而且還將公司的一個(gè)主要利益團(tuán)體——顧客也包括在這支建設(shè)隊(duì)伍中。麥當(dāng)勞的顧客雖然被要求自我眼務(wù)，但公司特別重視滿足顧客的要求，如為他們的孩子們開設(shè)游戲場(chǎng)所、提供快樂餐和組織生日聚會(huì)等，以形成家庭式的氛圍，這樣既吸引了孩子們，也增強(qiáng)了成年人對(duì)公司的忠誠(chéng)感。麥當(dāng)勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理控制系統(tǒng)，具有哪些基本構(gòu)成要素？33.組織變革過程的主要變量因素：（）。A、人員B、任務(wù)C、技術(shù)D、結(jié)構(gòu)34.試述控制工作的重要性。35.某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，由營(yíng)銷經(jīng)理直接管轄的營(yíng)銷隊(duì)伍也從3人增加到50人。雖然營(yíng)銷經(jīng)理日理萬機(jī)，但仍然應(yīng)接不暇，管理出現(xiàn)真空狀態(tài)。從管理的角度看，出現(xiàn)這種情況的原因是（）A、營(yíng)銷經(jīng)理的管理幅度太寬B、營(yíng)銷經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠C、營(yíng)銷經(jīng)理的管理幅度太窄D、營(yíng)銷隊(duì)伍的管理層次太多36.系統(tǒng)論觀點(diǎn)對(duì)企業(yè)管理有何指導(dǎo)意義？37.具有“分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗”特點(diǎn)的計(jì)劃方法是（）A、目標(biāo)管理法B、滾動(dòng)計(jì)劃法C、甘特圖法D、德爾菲法38.為了回答使命和目標(biāo)而對(duì)發(fā)展方向、行動(dòng)方針及資源配置等提出的總體規(guī)劃，是指（）。A、政策B、規(guī)劃C、預(yù)算D、戰(zhàn)略39.（）可以幫助組織各級(jí)管理者從資金和現(xiàn)金收支的角度，全面、細(xì)致地了解管理活動(dòng)的規(guī)模、重點(diǎn)和預(yù)期成果。A、目標(biāo)B、預(yù)算C、決算D、規(guī)劃40.建新公司原是軍工企業(yè)，在我國(guó)體制改革過程中，為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要，在生產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)上，又轉(zhuǎn)向民品的開發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功?，F(xiàn)該廠共有軍用通訊設(shè)備、電話機(jī)、電話交換設(shè)備、音響設(shè)備等產(chǎn)品系列，企業(yè)資產(chǎn)總值2億元，職工1600人。該公司30多年中一直采用直線職能型組織結(jié)構(gòu)形式，共設(shè)有21個(gè)職能科室，各職能部門各自負(fù)責(zé)一部分管理業(yè)務(wù)。五個(gè)副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財(cái)務(wù)和人事等工作，并各自分管若干個(gè)職能科室。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)人越來越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)營(yíng)的需要，組織結(jié)構(gòu)上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產(chǎn)品種類多，技術(shù)差異大，而每個(gè)管理職能部門都要涉及對(duì)所有產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應(yīng)付；各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理在各部門和單位之間交又進(jìn)行，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)難度大；公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無暇考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。為了使公司獲得更好的發(fā)展，在不涉及產(chǎn)權(quán)制度改革的條件下，你認(rèn)為該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何改革？為什么？41.管理者的技能有（）。A、實(shí)干技能B、技術(shù)技能C、人際技能D、概念技能42.管理就是為了實(shí)現(xiàn)組織中個(gè)人目標(biāo)的活動(dòng)。43.衡量集權(quán)和分權(quán)程度的標(biāo)志有哪些？44.霍桑試驗(yàn)的啟示有哪些？45.簡(jiǎn)述講師決策法的局限性。46.簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的內(nèi)容。47.試述如何提高計(jì)劃的科學(xué)性。48.下列屬于正式溝通的具體形態(tài)的是（）A、鏈?zhǔn)綔贤˙、環(huán)式溝通C、Y式溝通D、輪式溝通E、集群連鎖溝通49.在管理學(xué)發(fā)展過程中，科學(xué)管理思想階段的主要代表人物有（）A、泰羅B、法約爾C、韋伯D、梅奧E、西蒙50.試述組織工作的內(nèi)容。51.張先生是一家企業(yè)的經(jīng)理，創(chuàng)業(yè)初期，公司里只有8個(gè)員工，每個(gè)人都由張先生直接管理。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，張先生聘請(qǐng)了一位副經(jīng)理，由他處理公司的具體管理事務(wù)，自己專心于企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)，有什么事情都由副經(jīng)理向其匯報(bào)。則公司的溝通網(wǎng)絡(luò)（）A、由輪型變成了Y型B、由Y型變成了輪型C、由輪型變成了鏈型D、由鏈型變成了星型52.建立責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)遵循的基本原則有（）A、反饋原則B、可控性原則C、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則D、統(tǒng)一性原則E、激勵(lì)原則53.下列不屬于影響組織變革外部環(huán)境因素的是（）A、技術(shù)的進(jìn)步B、經(jīng)濟(jì)因素的變化C、國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化D、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不艮54.決策是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，企業(yè)中的各層管理者都要承擔(dān)決策的職責(zé)。下列關(guān)于決策的四種說法中，正確的是（）A、越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)略性、風(fēng)險(xiǎn)型的決策B、越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于常規(guī)的、科學(xué)的決策C、越是企業(yè)的基層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)術(shù)的、風(fēng)險(xiǎn)型的決策D、越是企業(yè)的基層管理者，所做出的決策越傾向于非常規(guī)的、確定型的決策55.管理的具體環(huán)境包括（）A、顧客B、供應(yīng)商C、全球化環(huán)境D、行業(yè)組織E、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)56.在變動(dòng)成本法中，產(chǎn)品成本是指（）A、制造費(fèi)用B、生產(chǎn)成本C、變動(dòng)生產(chǎn)成本D、變動(dòng)成本57.以下是強(qiáng)生公司的企業(yè)信條：強(qiáng)生信條真摯教誨每一位員工，首先關(guān)注我們的客戶，關(guān)注世界上所有的醫(yī)生、護(hù)士及父母?jìng)?；其次，關(guān)注自己的員工。并尊重他十門的尊嚴(yán)和價(jià)值；另外也關(guān)注我們的社會(huì)，時(shí)刻提醒自己為社會(huì)作出貢獻(xiàn)，維護(hù)我們所共有的財(cái)產(chǎn)；最后．關(guān)注股東的利益，給股東們合理的回報(bào)。我們相信我們首先要對(duì)醫(yī)生、護(hù)士和服務(wù)的人負(fù)責(zé)。為了滿足他們的需求。我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的。我們必須不斷地致力于降低成本，以保持合理的價(jià)格。客戶的{丁貨必須迅速而準(zhǔn)確地供應(yīng)。他們對(duì)家庭的責(zé)任。必須讓員工在提出建議和中訴時(shí)暢所欲言。對(duì)于合格的人必須給予平等的聘用、發(fā)展和升遷的機(jī)會(huì)。我們必須具備稱職的管理人員，他們的行為必須公正并符合道德。 我們要對(duì)我們所生活和工作的社會(huì)．對(duì)整個(gè)世界負(fù)責(zé)。我們必須做好公民——支持對(duì)社會(huì)有益的活動(dòng)和慈善事業(yè)，繳納我們應(yīng)付的稅款。我們必須鼓勵(lì)全民進(jìn)步．促進(jìn)健康和教育事業(yè)。我們必須很好地維護(hù)我們所使用的財(cái)產(chǎn)，保護(hù)環(huán)境和自然資源。最后，我們要對(duì)全體股東負(fù)責(zé)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須獲得可靠的利潤(rùn)。我們必須嘗試新的構(gòu)想， 必須堅(jiān)持研究工作，開發(fā)革新項(xiàng)目，承擔(dān)錯(cuò)誤的代價(jià)并加以改正。必須購(gòu)置新設(shè)備，提供新設(shè)施，推出新產(chǎn)品。必須設(shè)立儲(chǔ)備金，以備不時(shí)之需。 如果我們依照這些原則進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，股東們就會(huì)獲得合理的回報(bào)。以上即是強(qiáng)生公司的企業(yè)信條。 強(qiáng)生公司創(chuàng)建于1886年，是目前世界上最具綜合性、業(yè)務(wù)分布范圍最廣的衛(wèi)生保健產(chǎn)品的制造商和相關(guān)服務(wù)提供商，生產(chǎn)領(lǐng)域廣泛，包括消費(fèi)品及個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品。強(qiáng)生及其所有分公司最醒目位置懸掛的從來不是市場(chǎng)任務(wù)，亦非營(yíng)運(yùn)周期或營(yíng)利數(shù)據(jù)，而始終是僅有一頁(yè)的、語言簡(jiǎn)潔純樸的《我們的信條》。它有目共睹，它深入每個(gè)強(qiáng)生員工的心中。在過去60年間，它已被翻譯成36種語言，遍布世界各地。 當(dāng)然，僅僅是宣傳還不夠。強(qiáng)生時(shí)刻要求自己：對(duì)我們所生活和工作的社區(qū)、社會(huì)及整個(gè)世界負(fù)責(zé)。支持社會(huì)公益，參與對(duì)社會(huì)有益的慈善活動(dòng)。強(qiáng)生公司從1985年開始在中國(guó)開展關(guān)于促進(jìn)中國(guó)家庭健康發(fā)展的項(xiàng)目，目前包括旗下8家子公司在內(nèi)已經(jīng)在中國(guó)支持超過20個(gè)相關(guān)公益計(jì)劃，在第一階段被整合的13個(gè)項(xiàng)目涵蓋了嬰兒護(hù)理、兒童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等對(duì)家庭健康教育意義重大的領(lǐng)域。2007年，強(qiáng)生公司發(fā)起精神健康教育項(xiàng)目。 通過強(qiáng)生家庭健康關(guān)愛計(jì)劃提供的資源，這一項(xiàng)目將對(duì)醫(yī)護(hù)人員的培訓(xùn)從2006年的22個(gè)城市擴(kuò)大到2007年的52個(gè)城市，對(duì)患者的培訓(xùn)從18個(gè)城市擴(kuò)大到52個(gè)城市。 2005年7月，強(qiáng)生成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)及殘奧會(huì)的官方合作伙伴；2006年2月。又成為奧運(yùn)全球合作伙伴。強(qiáng)生珍惜這一良好的機(jī)會(huì)，繼續(xù)加強(qiáng)與政府相關(guān)部門的合作，傾注全力為中國(guó)家庭提供更好的健康服務(wù)，深化人文奧運(yùn)的內(nèi)涵，為北京2008年奧運(yùn)會(huì)及殘奧會(huì)的成功舉辦作出貢獻(xiàn)。 在中國(guó)目前的企業(yè)界，類似強(qiáng)生公司企業(yè)信條的文字很多，有的寫得可能更好看。但是我們也經(jīng)?？吹酱罅康墓?，在宣傳自己偉大的時(shí)候，做的卻是些渺小的事情，蘇丹紅、石蠟油、三聚氰氨等頻繁出現(xiàn)。從我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況看，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)哪些方面的社會(huì)責(zé)任工作；58.組織變革的內(nèi)部動(dòng)因包括（）。A、戰(zhàn)略的調(diào)整B、環(huán)境資源的變化C、員工受教育程度的提高D、組織規(guī)模和范圍擴(kuò)大E、設(shè)備引進(jìn)與技術(shù)的變化59.對(duì)整個(gè)組織負(fù)有全面責(zé)任的管理人員是（）A、高層管理者B、中層管理者C、基層管理者D、專業(yè)管理者60.團(tuán)隊(duì)的發(fā)展具有哪些階段？61.組織變革的內(nèi)容不包括（）。A、人員變革B、結(jié)構(gòu)變革C、技術(shù)變革D、外部環(huán)境變革62.在以下各項(xiàng)工作中，哪些屬于管理者的管理工作？（）A、決定是否要增聘人手B、批準(zhǔn)部屬呈上來的一份例行開支報(bào)告表C、閱讀工作進(jìn)度報(bào)告，以評(píng)估是否已達(dá)成預(yù)定目標(biāo)D、向部屬解釋為什么他未能如其所愿獲得加薪E、招待一位和你這個(gè)部門來往密切的某位大公司經(jīng)理63.下列對(duì)“滿意”決策準(zhǔn)則的說法中正確的是（）A、管理工作應(yīng)尋求最佳的工作方式B、應(yīng)構(gòu)建簡(jiǎn)化模型C、以熟悉而習(xí)慣的方式考慮備選方案D、不應(yīng)完全相信“運(yùn)籌學(xué)”E、完全合理的決策是可能的64.美國(guó)營(yíng)銷與精煉分公司（USM&R）的平衡計(jì)分卡 1．USM&R1994年的改組 總部設(shè)在弗吉尼亞州法爾法克斯的美孚公司，業(yè)務(wù)遍及100多個(gè)國(guó)家，與?？松蜌づ埔坏?，是世界上三大經(jīng)營(yíng)油、氣和石化事業(yè)的公司。美孚的美國(guó)營(yíng)銷與精煉分公司（以下簡(jiǎn)稱USM&R）是美國(guó)第五大煉油廠商，它擁有五家現(xiàn)代化的煉油廠，其7700多個(gè)掛著美孚標(biāo)牌的服務(wù)站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，這相當(dāng)于全國(guó)市場(chǎng)7％的份額（在美國(guó)排第四位）。美孚的零售網(wǎng)高度集中，在18個(gè)州中占有著12％的份額，所銷售的汽油占其總銷量的近95％，最近的增長(zhǎng)率約為3％，尤其集中在高等級(jí)品牌上。 在20世紀(jì)90年代早期，USM&R面臨的是這樣一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及資金投入嚴(yán)重不足。1993年的一次調(diào)查表明，雇員們感到內(nèi)部的報(bào)告關(guān)系、管理過程以及上面的方針等都在窒息著創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關(guān)系也是敵對(duì)的，人們以一種非常狹隘的方式追求著個(gè)人和各自的職能部門的業(yè)務(wù)成果。在外部咨詢?nèi)藛T的協(xié)助下，公司上層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)開展了對(duì)于業(yè)務(wù)過程和組織有效性的研究。研究得出的結(jié)論是：如果USM&R要發(fā)展，它必須充分運(yùn)用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且更加密切地關(guān)注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。 1994年，公司上層決定將決策權(quán)分散給更接近顧客的經(jīng)理和員工們。他對(duì)USM&R進(jìn)行了改組，將之劃分為17個(gè)自然業(yè)務(wù)單位（NaturalBusinessUnits，簡(jiǎn)稱NBU）和14個(gè)服務(wù)公司。在NBU中包括了銷售和分銷單位，合成精煉、銷售和分銷單位或?qū)ｉT產(chǎn)品（例如，蒸餾物、潤(rùn)滑油、液化氣）和過程（獨(dú)立的精煉）單位。 USM&R改組的同時(shí)伴隨著一個(gè)在市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上的新戰(zhàn)略的實(shí)施。歷史上，美孚和其他石油公司一樣，試圖通過向所有顧客提供全面的產(chǎn)品和服務(wù)來保持規(guī)模和增長(zhǎng)。汽油營(yíng)銷部門進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，在購(gòu)買汽油的公眾中存在著五個(gè)不同的顧客細(xì)分市場(chǎng)：行路族（18％）、忠誠(chéng)族（16％）、3F族（27％）、家庭團(tuán)體（21％）、看價(jià)購(gòu)買者（20％）。 USM&R決定將業(yè)務(wù)集中于前三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)（占汽油購(gòu)買者的61％），在對(duì)價(jià)格敏感但忠誠(chéng)度很低的“看價(jià)購(gòu)買者”身上不準(zhǔn)備花太多氣力，這部分只占消費(fèi)者總數(shù)的20％。新戰(zhàn)略要求對(duì)所有服務(wù)站加以升級(jí)，以使他們能夠?yàn)槿齻€(gè)目標(biāo)顧客市場(chǎng)提供快捷、友好、安全的服務(wù)。它也要求美孚的油站便利店轉(zhuǎn)變角色?，F(xiàn)在的便利店只是為了對(duì)應(yīng)汽油購(gòu)買者的沖動(dòng)型購(gòu)買，提供一些小食品。USM&R想要重新設(shè)計(jì)和重新定位它的便利店，使便利店成為顧客專門的購(gòu)物場(chǎng)所，向顧客提供需要經(jīng)常購(gòu)買的食品和小零食等。 2．USM&R引進(jìn)實(shí)施平衡計(jì)分卡 新任命的業(yè)務(wù)單位主管都是在一個(gè)自上而下、壁壘森嚴(yán)的職能型組織中成長(zhǎng)起來的。有些做過地區(qū)銷售經(jīng)理，有些管理過一條管線或一個(gè)區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)。長(zhǎng)期以來，USM&R一直依靠著的是一些局部性的職能性測(cè)量指標(biāo)，如對(duì)制造和分銷單位要求的是低成本，對(duì)經(jīng)銷商要求的是可用性，對(duì)營(yíng)銷單位要求的是利潤(rùn)率和銷量，而對(duì)負(fù)責(zé)環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標(biāo)。公司仍然是以控制者的思維來思考的，只是在檢查過去而不是指導(dǎo)未來。職能性測(cè)量指標(biāo)難以反映公司所追求的東西。我們不想要那些只是在強(qiáng)化我們過去的控制性思維習(xí)慣的測(cè)量指標(biāo)。公司需要更好的測(cè)量指標(biāo)，以使公司的計(jì)劃過程能夠和行動(dòng)結(jié)合起來，能夠鼓勵(lì)人們?nèi)プ鼋M織正在追求的事情。 1994年初，USM&R的高層批準(zhǔn)了平衡計(jì)分卡（BSC）項(xiàng)目。他們聘請(qǐng)了戴維?諾頓創(chuàng)建的復(fù)興解決方案咨詢公司來協(xié)助項(xiàng)目實(shí)施．高層推動(dòng)委員會(huì)為BSC項(xiàng)目提供長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和指導(dǎo)。1994年1月項(xiàng)目開始時(shí)，項(xiàng)目小組同領(lǐng)導(dǎo)班子的每個(gè)成員分別進(jìn)行了2個(gè)小時(shí)的會(huì)談，目的在于了解他們對(duì)于新戰(zhàn)略的看法。小組對(duì)會(huì)談中得到的信息進(jìn)行了匯總，并且在戴維?諾頓的幫助下，召開了若干次研討班以制定各種目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。這些目標(biāo)與測(cè)量指標(biāo)分別涉及平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。 到1994年5月，項(xiàng)目小組開發(fā)出了一套試驗(yàn)性的USM&R平衡計(jì)分卡。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進(jìn)來并且分成了8個(gè)小組來改進(jìn)和提煉戰(zhàn)略目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。這些小組包括了一個(gè)財(cái)務(wù)小組（由分管戰(zhàn)略計(jì)劃的副總裁領(lǐng)導(dǎo)）；兩個(gè)顧客小組．一個(gè)著重于經(jīng)銷商，另一個(gè)著重于普通消費(fèi)者；一個(gè)制造小組，主要關(guān)注在精煉和加工成本方面的測(cè)量指標(biāo)；一個(gè)供應(yīng)小組，關(guān)注存貨管理和運(yùn)輸成本；一個(gè)環(huán)境、健康和安全小組；一個(gè)人力資源小組；一個(gè)信息技術(shù)小組。每一個(gè)小組負(fù)責(zé)確定其相應(yīng)領(lǐng)域中的目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。 各小組還確認(rèn)了何時(shí)應(yīng)當(dāng)建立新機(jī)制以提供所期望的測(cè)量指標(biāo)。例如，使三個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應(yīng)友善且樂于助人，并且能夠獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客。但當(dāng)時(shí)，在這些關(guān)鍵過程上，卻沒有評(píng)價(jià)經(jīng)銷商績(jī)效的測(cè)量指標(biāo)。為此，著重于一般消費(fèi)者顧客的小組制定了一個(gè)微服購(gòu)買者計(jì)劃，在這個(gè)項(xiàng)目中，一個(gè)第三方的賣主每月在美孚的每個(gè)加油站購(gòu)買汽油和零食，并針對(duì)23個(gè)項(xiàng)目對(duì)經(jīng)銷商的表現(xiàn)打分。這些項(xiàng)目包括加油站的外觀、服務(wù)區(qū)、銷售區(qū)、人員和休息室等。微服購(gòu)買者評(píng)分將作為USM&R平衡計(jì)分卡上與顧客相關(guān)領(lǐng)域中的一個(gè)測(cè)量指標(biāo)。 著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項(xiàng)舉措以支持經(jīng)銷商訓(xùn)練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出了一套工具，幫助營(yíng)銷代表評(píng)價(jià)經(jīng)銷商并與之一起改進(jìn)七個(gè)方面的業(yè)務(wù)績(jī)效。這七個(gè)方面是：財(cái)務(wù)管理、服務(wù)港、人事管理、洗車、便利店、汽油購(gòu)買以及顧客美好購(gòu)買體驗(yàn)。營(yíng)銷代表針對(duì)經(jīng)銷商評(píng)分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)機(jī)會(huì)，目的在于改進(jìn)美孚產(chǎn)品的經(jīng)銷商與批發(fā)商的利潤(rùn)表現(xiàn)，這主要是通過經(jīng)銷商的總毛利和副業(yè)亦即便利店和服務(wù)港的月銷售毛利來測(cè)量的。 截止到1994年8月，8個(gè)小組已經(jīng)為平衡計(jì)分卡的四個(gè)欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并初步選定了一套相應(yīng)的測(cè)量指標(biāo)。1994年7月到8月間，在各小組正在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)進(jìn)一步提煉期間，促進(jìn)委員會(huì)審查了平衡計(jì)分卡的每個(gè)方面，以確定一到兩個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略主題。項(xiàng)目小組還編寫了一個(gè)小冊(cè)子用以向USM&R的11000名雇員溝通這些戰(zhàn)略主題。1994年8月，USM&R發(fā)布了其最初的平衡計(jì)分卡并分發(fā)了說明性的小冊(cè)子。 3．實(shí)施效果 USM&R上層管理者對(duì)平衡計(jì)分卡的效果進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)： 在3～4年中，我們擺脫了在同行中最差的地位，當(dāng)時(shí)我們每年要耗掉5億美元，一躍成為了同行中的排頭兵，我們還獲得了上億的現(xiàn)金流入。平衡計(jì)分卡作出了很大的貢獻(xiàn)，它使我們有的放矢，使我們的活動(dòng)同戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，它也是一種非常好的溝通工具，可以告訴我們業(yè)務(wù)的情況，而且它也是一種很好的學(xué)習(xí)工具。人們現(xiàn)在清楚他們的日常工作是如何影響USM&R的績(jī)效的。我們所面臨的挑戰(zhàn)是如何保持這個(gè)績(jī)效，我們已經(jīng)看到的只是冰山一角，我們希望人們利用計(jì)分卡去關(guān)注更大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。平衡計(jì)分卡效果如何？65.董事會(huì)通常具有哪些職能？66.根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，下列說法中正確的是（）A、對(duì)于具體的個(gè)人來說，其行為主要受主導(dǎo)需求的作用B、越是低層次的需求，其對(duì)于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大C、任何人都具有五種不同層次的需求，而且各層次的需求強(qiáng)度相等D、層次越高的需求，其對(duì)于人們行為所產(chǎn)生的影響也越大67.科學(xué)的決策應(yīng)有以下基本特性（）A、決策要有明確的目標(biāo)B、決策應(yīng)有若干個(gè)可供選擇的可行方案C、決策必須建立在科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上D、決策的結(jié)果必須是最優(yōu)方案E、決策應(yīng)是一項(xiàng)有組織的集體活動(dòng)68.以下哪些是影響組織變革的內(nèi)部條件（）A、市場(chǎng)需要的變化B、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步C、管理人員的調(diào)整D、組織規(guī)模的擴(kuò)大E、業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展69.企業(yè)的戰(zhàn)略類型包括很多，其中基本的戰(zhàn)略包括（）。A、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B、差別化戰(zhàn)略C、集中戰(zhàn)略D、一體化戰(zhàn)略E、多樣化戰(zhàn)略70.下列屬于計(jì)劃工作的基本特點(diǎn)的有（）。A、目的性B、經(jīng)濟(jì)性C、普遍性D、首位性E、固定性71.主管人員培訓(xùn)時(shí)應(yīng)注意哪些問題？72.如何有效利用委員會(huì)進(jìn)行管理？73.人員配備應(yīng)依循哪些原則？74.影響集權(quán)和分權(quán)的因素有哪些？75.改變航道原理是使計(jì)劃具有適應(yīng)性。76.現(xiàn)代組織變革有著由剛性組織向柔性組織轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)，柔性組織通常具有的特點(diǎn)是（）A、有明確的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系B、分工細(xì)C、任務(wù)和權(quán)責(zé)關(guān)系常作調(diào)整D、規(guī)范化的工作程序和規(guī)章較少E、主要依靠橫向溝通77.某繼電器生產(chǎn)企業(yè)，由于其產(chǎn)品具有特色，質(zhì)量上乘，銷售得力，因此銷售額由5年前的30萬元增加到如今的1000多萬元，員工也從最初的20余人增加到現(xiàn)在的600多人。企業(yè)總經(jīng)理李波對(duì)此非常自豪，因?yàn)檎窃谒挠H自帶領(lǐng)下，企業(yè)的銷售額直線上升，伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，李波的工作量成倍增加，繁重的工作使他經(jīng)常，心力憔悴，而日常雜務(wù)又使他無暇顧及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等重大事務(wù)的處理，所有這些使李波意識(shí)到現(xiàn)行的管理機(jī)制需要改變。經(jīng)過多方面考慮，他決定通過授權(quán)將部分權(quán)力下放到一些部門經(jīng)理手中。這樣做一方面可以減輕自己的工作負(fù)擔(dān)，另一方面能充分調(diào)動(dòng)各部門經(jīng)理的積極性。授權(quán)實(shí)施一段時(shí)間之后，李波感覺到許多事情不能按照自己的要求貫徹落實(shí)，部門之問經(jīng)常出現(xiàn)相互扯皮的情況，他又不得不親自過問一些事情，甚至親力親為，為此，各部門經(jīng)理對(duì)李波表示了強(qiáng)烈的不滿，認(rèn)為他所下放的權(quán)限并不能使部門經(jīng)理圓滿地完成任務(wù)，最后仍得向他不斷請(qǐng)示。甚至有人私下議論，總經(jīng)理有極強(qiáng)的權(quán)力欲，授權(quán)僅僅是一種形式，并不會(huì)真正下放權(quán)力。李波對(duì)此很郁悶，感覺到下屬這種情緒如果任其蔓延下去，一定會(huì)影響到企業(yè)的發(fā)展。因此，他希望求助于咨詢公司的專業(yè)顧問來解決授權(quán)問題．問題：什么是授權(quán)？導(dǎo)致李波授權(quán)的主要原因是什么？78.“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)的提出者是（）A、麥克萊蘭B、馬斯洛C、赫茨伯格D、麥格雷戈79.組織變革的領(lǐng)域有哪些？80.曾為著名的殼牌石油公司效力多年的化學(xué)家唐?墨士，1984年加盟澳大利亞的澳新銀行，并于1992年出任行長(zhǎng)，成為澳新銀行的掌舵人。在他的帶領(lǐng)下，澳新銀行從一個(gè)效率低下、贏利微薄的機(jī)構(gòu)，變成了今天亞洲最大的澳資銀行。獨(dú)特的經(jīng)歷、出色的業(yè)績(jī)使墨士成為當(dāng)今澳大利亞乃至國(guó)際金融界的知名人物。 墨士1941年4月出生于英格蘭的曼徹斯特，很小的時(shí)候就隨全家遷到了蘇格蘭。他的父親是一名制藥專家，也許是受家庭的影響，也許是秉承了蘇格蘭人熱愛科學(xué)的傳統(tǒng)，墨士從小就迷戀于自然科學(xué)。從圣?安德魯斯大學(xué)化學(xué)系以優(yōu)異的成績(jī)畢業(yè)后，為開闊思路，墨士又考入了曼徹斯特大學(xué)，攻讀人類學(xué)碩士學(xué)位。多年后，墨士在回顧自己的這段求學(xué)經(jīng)歷時(shí)說：“在科學(xué)方面受到的良好教育令我受益匪淺，那是生活和就業(yè)的起點(diǎn)。而在攻讀人類學(xué)的那幾年里，我又認(rèn)識(shí)到讀書與思考對(duì)一個(gè)人的成長(zhǎng)是多么的重要?！?墨士這種不同尋常的知識(shí)結(jié)構(gòu)吸引了著名的殼牌石油公司，畢業(yè)后他應(yīng)聘進(jìn)入該公司的研究部。之后，他又在金屬部和煤炭部工作多年。并被派駐荷蘭、加拿大、印度尼西亞和澳大利亞等地工作。，正是因?yàn)閬淼搅税拇罄麃啠吭?3歲時(shí)加入澳新銀行。幾年中，他先后擔(dān)任過戰(zhàn)略計(jì)劃部、經(jīng)濟(jì)研究部以及零售業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理，并在1992年出任行長(zhǎng)一職。 眾所周知，一個(gè)人中年之后再另起爐灶決非易事，尤其是闖入銀行這樣一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定和保守的行業(yè)，需要更多的勇氣和膽識(shí)。很多人在一家銀行供職多年，且在職務(wù)升遷的臺(tái)階上爬了大半輩子，他們對(duì)新人的抵觸情緒可想而知。不過，也算是機(jī)緣巧合，墨士于20世紀(jì)80年代中期加盟澳新銀行時(shí)，澳洲的銀行業(yè)正發(fā)生著前所未有的變化。金融自由化的發(fā)展和信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)，使銀行在經(jīng)營(yíng)觀念、業(yè)務(wù)操作和組織管理等諸多方面，都與以往大不相同。這種深刻而迅速的變化，迫使所有的銀行對(duì)自身進(jìn)行全面的調(diào)整。墨士在多年以后才認(rèn)識(shí)到，正是這種歷史變革為自己進(jìn)入金融界并有所作為創(chuàng)造了難得的契機(jī)。 1992年，墨士剛當(dāng)選行長(zhǎng)時(shí)，由于經(jīng)濟(jì)衰退，加上經(jīng)營(yíng)不善，澳新銀行正處于嚴(yán)重困境：資本不足、開支龐大、存貸利差縮小，國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)紛紛虧損，1992年該行共虧損3.92億澳元。墨士上任后，從整治信貸資產(chǎn)入手，大力核銷壞賬，對(duì)信貸業(yè)務(wù)實(shí)行一套嚴(yán)格的管理制度。同時(shí)，積極發(fā)展國(guó)際業(yè)務(wù)，特別是擴(kuò)大在亞洲的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模。正是這一戰(zhàn)略使澳新銀行大大受益。隨著近幾年來亞洲國(guó)家經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，澳新銀行在這一地區(qū)的資金管理、貿(mào)易融資和零售業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，利潤(rùn)豐厚。1996年，該行贏利已達(dá)10．50億澳元，其中近一半來自亞洲。如今，澳新銀行已在西起地中海，東至日本的廣闊區(qū)域內(nèi)建立了龐大的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。同其他澳資銀行相比，該行在亞洲的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和業(yè)務(wù)實(shí)力已成為其最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 澳新銀行出色的業(yè)績(jī)不僅取決于正確的戰(zhàn)略決策，也歸功于墨士先生注重在銀行內(nèi)部培養(yǎng)凝聚力。上任伊始，面對(duì)機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下的難題，墨士并沒有仿效其他經(jīng)營(yíng)不善的銀行的做法，靠大量裁員來節(jié)約開支，擺脫困境。他的做法是重新調(diào)整機(jī)構(gòu)，讓人員合理流動(dòng)，將“過?！钡墓蛦T安排到更勝任的崗位上。事實(shí)證明，這一做法是很明智的。據(jù)外界評(píng)論，墨士在澳新銀行很有人緣。人們喜歡他的坦白和直率，說他像一位“快樂的大叔”。即使是一些最尖刻的市場(chǎng)評(píng)論家也對(duì)他深懷好感，認(rèn)為同其他銀行家相比，墨士十分平易近人，這使他身邊的人有了安全感。 由于從事過化工和金融兩種截然不同的行業(yè)，墨士先生對(duì)銀行工作有著獨(dú)特的感受。他相信，在科學(xué)研究中所養(yǎng)成的素質(zhì)，對(duì)從事銀行工作大有裨益。雖然曾在很多國(guó)家工作過，又已在澳大利亞定居多年，但墨士先生始終認(rèn)為自己是一個(gè)典型的蘇格蘭人。那里是他的故鄉(xiāng)，蘇格蘭的傳統(tǒng)濃厚地熏染著他的性格，那就是崇尚自由，尊重科學(xué)，重視教育。當(dāng)人們問他，典型的蘇格蘭人是不是總愛捏緊雙拳，一毛不拔？墨士先生就會(huì)笑呵呵地回答說：“那只是英格蘭人的說法，就像墨爾本人和悉尼人，總愛開對(duì)方的玩笑?！逼鋵?shí)．蘇格蘭人有點(diǎn)像荷蘭人。十分理智。他們非常謹(jǐn)慎，但從術(shù)吝嗇，這使得他擅長(zhǎng)于財(cái)務(wù)管理。 還是在圣?安德魯斯大學(xué)念書的時(shí)候，墨士認(rèn)識(shí)了一個(gè)學(xué)習(xí)法語的姑娘，也就是他現(xiàn)在的妻子安吉拉。直到現(xiàn)在，兩人還總喜歡爭(zhēng)論到底誰在大學(xué)里最用功。墨士常常開玩笑地抱怨道：“我們這些可憐的理科學(xué)生，學(xué)習(xí)緊張得要命，每天不是上課就是做試驗(yàn)。而我妻子除了偶爾上兩節(jié)課，就是看看書，或者想點(diǎn)兒高深莫測(cè)的問題，真是過得悠閑自在?！蹦肯矚g打高爾夫球，也喜歡音樂和橋牌的奇妙境界，他深諳忙里偷閑的樂趣。殼牌石油公司的組織結(jié)構(gòu)形式是（）A、直線型B、直線職能型C、事業(yè)部制D、委員會(huì)制81.計(jì)劃工作就是根據(jù)實(shí)際情況，提出未來一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，其具體內(nèi)容包括（）。A、怎樣做B、何地做C、誰去做D、何時(shí)做E、做什么82.下列屬于計(jì)劃工作的主要原理的有（）。A、靈活性原理B、許諾原理C、限定因素原理D、確定性原理E、改變航道原理83.零基預(yù)算與傳統(tǒng)的增量預(yù)算相比較，其不同之處在于（）A、一切從可能出發(fā)B、以零為基礎(chǔ)C、以現(xiàn)有的費(fèi)用水平為基礎(chǔ)D、一切從實(shí)際需要出發(fā)E、不考慮以往會(huì)計(jì)期間所發(fā)生的費(fèi)用84.在領(lǐng)導(dǎo)方格的五種領(lǐng)導(dǎo)類型中，（）只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)效率。85.從工作順序看，下列四種管理職能的排列方式哪一種更符合邏輯（）A、計(jì)劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)B、計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制C、計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)D、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制86.變動(dòng)成本法下期間成本包括（）A、管理費(fèi)用B、銷售費(fèi)用C、制造費(fèi)用D、固定生產(chǎn)成本E、非生產(chǎn)成本87.管理學(xué)在理論與方法不斷創(chuàng)新和發(fā)展的基礎(chǔ)上，已經(jīng)成為一門獨(dú)立的學(xué)科，形成了自己的學(xué)科特征，這些特征主要是（）A、應(yīng)用學(xué)科、發(fā)展學(xué)科、行為學(xué)科B、理論學(xué)科、交叉學(xué)科、發(fā)展學(xué)科C、人文學(xué)科、應(yīng)用學(xué)科、交叉學(xué)科D、發(fā)展學(xué)科、交叉學(xué)科、應(yīng)用學(xué)科88.簡(jiǎn)述業(yè)務(wù)流程再造的主要特點(diǎn)。89.集體決策的方法有三種（）。A、頭腦風(fēng)暴法B、名義小組技術(shù)C、德爾菲技術(shù)D、舉手表決法90.活性化要求員工具有相應(yīng)的（）A、知識(shí)B、技能C、職權(quán)D、意愿E、責(zé)任感91.下列關(guān)于泰羅的科學(xué)管理的說法中錯(cuò)誤的是（）A、實(shí)行差別計(jì)件工資制B、科學(xué)地挑選工人和培訓(xùn)工人C、應(yīng)把計(jì)劃職能與執(zhí)行職能統(tǒng)一起來D、利用時(shí)間和動(dòng)作研究制定科學(xué)的操作方法92.有效溝通的要求有哪些？93.主管人員越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情況的特別好或特別壞的情況，控制工作的效能和效率就越高，這體現(xiàn)的控制原理是（）A、例外情況原理B、直接控制原理C、組織適宜性原理D、控制關(guān)鍵點(diǎn)原理94.最基本的組織溝通途徑是（）A、協(xié)調(diào)B、計(jì)劃C、控制D、職權(quán)95.以下哪個(gè)是實(shí)行組織變革的主要目標(biāo)（）A、提高組織的協(xié)調(diào)性B、提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力C、提高組織的平衡性D、提高組織的監(jiān)督性96.傳統(tǒng)意義上的組織或企業(yè)（）A、按照職能分工的原則來組織活動(dòng)B、進(jìn)行專業(yè)化、縱向分割C、橫向的協(xié)調(diào)性較好D、對(duì)新的管理形式顯現(xiàn)出不適應(yīng)E、組織效果不良97.下列說法中邏輯正確的是（）A、決策包括計(jì)劃B、計(jì)劃是決策的前提C、計(jì)劃為決策的任務(wù)安排提供了依據(jù)D、決策與計(jì)劃相互滲透98.領(lǐng)導(dǎo)就是（）部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。A、指揮B、帶領(lǐng)C、引導(dǎo)D、鼓勵(lì)99.經(jīng)營(yíng)期某年凈現(xiàn)金流量包括（）A、該年折舊B、該年利息費(fèi)用C、該年攤銷額D、該年回收額E、該年利潤(rùn)100.組織的日常管理工作包括哪些方面？第1卷參考答案一.參考題庫(kù)1.正確答案: 對(duì)管理者來說，靈活性原理是計(jì)劃工作中最主要的原理。在任務(wù)重、目標(biāo)期限長(zhǎng)的情況下，靈活性便顯示出它的作用。當(dāng)然，靈活性只是在一定程度內(nèi)是可能的。它的限制條件是： （1）我們不能總是以推遲決策的時(shí)間來確保計(jì)劃的靈活性，因?yàn)槲磥淼牟豢隙ㄐ允呛茈y完全預(yù)料的，如果我們一味追求盡可能地將未來可能出現(xiàn)的問題考慮得非常周全，以此來擬定應(yīng)變措施，當(dāng)決不決，就會(huì)坐失良機(jī)，造成損失。 （2）使計(jì)劃具有靈活性可能是得花錢的，甚至由此而得到的好處可能補(bǔ)償不了它的費(fèi)用支出，這就不符合計(jì)劃的效率性。 （3）有些情況往往根本無法使計(jì)劃具有靈活性，即使有些情況可以顧及，但困難之多會(huì)影響到計(jì)劃的實(shí)施。2.正確答案: 外部環(huán)境是指組織以外的一切事物，是組織賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。組織的外部環(huán)境有不同的分類方法。按外部環(huán)境的性質(zhì)分為自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境。按外部環(huán)境對(duì)組織的影響程度分為一般（總體）環(huán)境和作業(yè)環(huán)境。 管理的內(nèi)部環(huán)境是指組織內(nèi)部的一切事物，包括文化、雇員、顧客、管理等。3.正確答案:A,B,C,D,E4.正確答案:A,B,C5.正確答案:A,B,C6.正確答案:A7.正確答案:決策8.正確答案:正確9.正確答案: 部門經(jīng)理對(duì)李波的不滿看法是有道理的。要根據(jù)預(yù)期成果授權(quán)，如果覺得下屬做不好就可以暫且不授權(quán)，以及適當(dāng)控制。授權(quán)的要求： （1）明確責(zé)任 （2）根據(jù)預(yù)期成果授權(quán) （3）授權(quán)對(duì)象適合 （4）有順暢的溝通渠道 （5）有適當(dāng)?shù)目刂?0.正確答案:C,E11.正確答案:B12.正確答案:職責(zé)、權(quán)限、利益是三角形的三個(gè)邊，它們是相等的，能力是等邊三角形的高，根據(jù)具體情況，它可以略小于職責(zé)。這樣，就使得工作富有挑戰(zhàn)性。管理者的能力與他所承擔(dān)的職責(zé)相比，總是感到能力不夠。這種壓力能促使管理者自覺地學(xué)習(xí)新知識(shí)，注意發(fā)揮智囊的作用，使用權(quán)限也會(huì)慎重些，獲得利益時(shí)還會(huì)產(chǎn)生更大的動(dòng)力，努力把自己的工作做得更好。但是，能力也不可過小，以免形成挑不起職責(zé)的后果。13.正確答案:A14.正確答案: （1）專長(zhǎng)力（專家的權(quán)力） （2）個(gè)人感召力（榜樣的權(quán)力） （3）理想的情況下，正式組織中有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)。是兼?zhèn)渎毼粰?quán)力和個(gè)人威信的領(lǐng)導(dǎo)，僅有職位權(quán)力我們說他只是一個(gè)指揮者，還不是一個(gè)令人信服和敬佩的領(lǐng)袖人物。15.正確答案:B,D,E16.正確答案:A17.正確答案:D18.正確答案:正確19.正確答案:A20.正確答案:A,C,E21.正確答案:D22.正確答案:穩(wěn)定性；指導(dǎo)23.正確答案:B24.正確答案:D25.正確答案: 直接控制是相對(duì)于間接控制而言的，它是通過提高管理者的素質(zhì)來進(jìn)行控制工作的。 首先，在對(duì)個(gè)人委派任務(wù)時(shí)能有較大的準(zhǔn)確性；同時(shí)，為使管理者合格，對(duì)他們經(jīng)常不斷地進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)際也必定會(huì)揭露出工作中存在的缺點(diǎn)；并為消除這些缺點(diǎn)而進(jìn)行專門培訓(xùn)提供依據(jù)。 第二，直接控制可以加速采取糾正措施并使其更加有效。它鼓勵(lì)用自我控制的方法進(jìn)行控制。由于在評(píng)價(jià)過程中會(huì)揭露出工作中存在的缺點(diǎn)，因而也就會(huì)促使管理者努力去確定他們應(yīng)負(fù)的職責(zé)并自覺地糾正錯(cuò)誤。例如，一個(gè)廢品過多的報(bào)告將會(huì)使工段長(zhǎng)迅速地去確定廢品過多的原因是由于對(duì)下級(jí)指導(dǎo)不善，還是其他因素所致。同一份報(bào)告還將會(huì)使檢驗(yàn)主任去調(diào)查他的下級(jí)所做的工作是否合適。所有的這些行動(dòng)都是迅速而自覺地進(jìn)行的。所有這些管理者在自己已能斷定其工作錯(cuò)誤時(shí)，就會(huì)盡力防止發(fā)生類似情況，因?yàn)槿绮蛔杂X改進(jìn)，就會(huì)影響他們的前途。 第三，由于提高了管理者的素質(zhì)，減少了偏差的發(fā)生，也就有可能減輕間接控制造成的負(fù)擔(dān)，節(jié)約經(jīng)費(fèi)開支。 第四，直接控制的心理效果也給人以深刻的印象。管理者的素質(zhì)提高后，他們的威信也得到了提高，下級(jí)人員對(duì)他們的信任和支持增加了，這樣就有利于整個(gè)計(jì)劃目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。26.正確答案: （1）選聘的條件應(yīng)恰如其分。 （2）選聘人員應(yīng)具有足夠的能力、素質(zhì)和眼光。 （3）充分重視考察候選人的潛在能力。 （4）正確對(duì)待文憑和能力的關(guān)系。 （5）勇于啟用新人和年輕人。27.正確答案: 28.正確答案:C29.正確答案:錯(cuò)誤30.正確答案:B31.正確答案:B32.正確答案: 麥當(dāng)勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理控制系統(tǒng)具有以下特點(diǎn)： （1）有明確的控制目標(biāo)體系。在“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”所體現(xiàn)的文化價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，有自上而下的系統(tǒng)的控制目標(biāo)體系。 （2）有健全的控制組織系統(tǒng)。公司不同層次不同部門的管理者都有其相應(yīng)的控制工作。 （3）將公司的整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入控制的對(duì)象。把公司的各種資源、公司各層次各部門、公司工作的各階段各環(huán)節(jié)都納入控制的對(duì)象。 （4）有健全的控制方法和手段。各個(gè)不同管理層次的控制，各種不同性質(zhì)的專業(yè)控制，以不斷提高控制工作的效率和效果。 （5）控制的信息反饋系統(tǒng)?？刂七^程是通過信息的傳輸和反饋得以實(shí)現(xiàn)的。就是說控制部分既有控制信息輸入到受控部分，受控部分也有反饋信息返送到控制部分，形成閉合回路。33.正確答案:A,B,C,D34.正確答案: 控制工作的重要性可以從兩個(gè)方面來理解： （1）任何組織、任何活動(dòng)都需要進(jìn)行控制 這是因?yàn)榧幢闶窃谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)，進(jìn)行了全面的、細(xì)致的預(yù)測(cè)，考慮到了各種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有利條件和影響因素，但由于環(huán)境條件是變化的，管理人員受到其本身的素質(zhì)、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技巧的限制，預(yù)測(cè)不可能完全準(zhǔn)確，制定出的計(jì)劃在執(zhí)行過程中可能會(huì)出現(xiàn)偏差，還會(huì)發(fā)生未曾預(yù)料到的情況。這時(shí)，控制工作就起了執(zhí)行和完成計(jì)劃的保障作用以及在管理控制中產(chǎn)生新的計(jì)劃、新的目標(biāo)和新的控制標(biāo)準(zhǔn)的作用。 通過控制工作，能夠?yàn)楣芾碚咛峁┯杏玫男畔ⅲ怪私庥?jì)劃的執(zhí)行進(jìn)程和執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差以及偏差的大小，并據(jù)此分析偏差產(chǎn)生的原因：對(duì)于那些可以控制的偏差，通過組織結(jié)構(gòu)，查究責(zé)任，予以糾正；而對(duì)那些不可控制的偏差，則立即修正計(jì)劃，使之符合實(shí)際。 （2）控制工作可以維持或改變其他管理職能活動(dòng) 控制工作的重要性還表現(xiàn)在它在管理的五個(gè)職能中所處的地位及其相互關(guān)系?？刂乒ぷ魍ㄟ^糾正偏差的行動(dòng)與其他四個(gè)職能緊密地結(jié)合在一起，使管理過程形成了一個(gè)相對(duì)封閉的系統(tǒng)。35.正確答案:A36.正確答案: （1）系統(tǒng)論的概念及主要類型 （2）系統(tǒng)論的主要特征：整體性、相關(guān)性、有序性、交互作用 （3）啟發(fā)： ①整體觀點(diǎn) ②層次觀點(diǎn) ③開發(fā)觀點(diǎn)37.正確答案:B38.正確答案:D39.正確答案:B40.正確答案: 公司的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是直線職能型組織。該組織形式一般在企業(yè)規(guī)模比較小，產(chǎn)品品種比較單一，工藝比較穩(wěn)定，市場(chǎng)銷售情況比較容易掌握的情況下采用。但公司現(xiàn)在的發(fā)展已達(dá)較大規(guī)模，產(chǎn)品已形成差異較大的多個(gè)系列，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。因此，直線職能型組織已難以適應(yīng)該公司的發(fā)展。建議該公司將直線職能型組織改為事業(yè)部組織。 （1）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，按產(chǎn)品建立事業(yè)部。 （2）總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發(fā)展的重大決策。 （3）事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心和責(zé)任中心，在總公司的宏觀控制下，有經(jīng)營(yíng)管理的自主權(quán)，可以獨(dú)立地從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這樣做的好處在于：有利于公司的最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，搞好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；有利于統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營(yíng)和專業(yè)分工地結(jié)合；公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，各事業(yè)部有相對(duì)獨(dú)立的利益和自主權(quán)，事業(yè)部?jī)?nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比較容易協(xié)調(diào)；能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性，能加強(qiáng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心，有助于全面管理人才的培養(yǎng)。41.正確答案:B,C,D42.正確答案:錯(cuò)誤43.正確答案: 一般來說，集權(quán)或分權(quán)的程度，常常根據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)的情況來確定。 （1）決策的數(shù)目 基層決策數(shù)目越多，其分權(quán)程度越高；反之，上層決策數(shù)目越多，其集權(quán)程度就越高。 （2）決策的重要性及其影響面 若較低一級(jí)作出的決策事關(guān)重大，影響面廣，就可以認(rèn)為分權(quán)程度較高；相反，如下級(jí)作出的決策無關(guān)緊要，則集權(quán)程度較高。例如，只允許分廠作出有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理方面的決策的公司，其分權(quán)程度就低于還允許分廠擁有有關(guān)財(cái)務(wù)與人事方面決策的公司。 （3）決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁 在根本不需要審批決策的情況下，分權(quán)的程度就非常高；在作出決策后還必須呈報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)作出審批的情況下，職權(quán)分散程度就低一些；如果在作出決策前，必須請(qǐng)示上級(jí)，那么分權(quán)的程度就更低一些。較低一級(jí)管理層次在作出決策時(shí)請(qǐng)示的人越少，分權(quán)的程度就越高。44.正確答案: 1、工資刺激對(duì)提高生產(chǎn)力仍然有效果； 2、管理層對(duì)工人的重視會(huì)提高生產(chǎn)力； 3、管理人員（監(jiān)工）的領(lǐng)導(dǎo)方式需要改變，需要培養(yǎng)與工人建立人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)技能； 4、需要滿足工人的感情、心理、社會(huì)人際交往需求； 5、需要對(duì)非正式組織進(jìn)行引導(dǎo)和管理，使其有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。45.正確答案: （1）定量決策方法適用于處理常規(guī)性決策，而對(duì)相當(dāng)一部分重要的戰(zhàn)略性的非常規(guī)性決策來說，還沒有恰當(dāng)?shù)臄?shù)學(xué)方法可供使用。 （2）建立數(shù)學(xué)模型和使用計(jì)算機(jī)分析的過程往往要耗費(fèi)大量的時(shí)間和人力費(fèi)用，因此，采用定量決策方法要考慮所獲得的效益與所付出的代價(jià)相比是否值得。 （3）對(duì)于一般管理決策者來說，有的數(shù)學(xué)方法過于深?yuàn)W，掌握起來有一定的難度。 （4）某些決策問題中的變量涉及社會(huì)因素、心理因素等難以量化的因素和諸多不確定的變化因素，加大了建立數(shù)學(xué)模型的困難，也會(huì)降低決策的可靠性。46.正確答案: 計(jì)劃工作的內(nèi)容可用“5W1H”來表示，即決定： （1）做什么（what）； （2）計(jì)劃為什么要做（why）； （3）確定何時(shí)做（when）； （4）何地做（where）； （5）何人做（who）； （6）如何做（how）。47.正確答案: 計(jì)劃是指組織未來的行動(dòng)方案，是組織開展各項(xiàng)活動(dòng)的指導(dǎo)性文件。計(jì)劃的目的在于為組織及其成員提供行動(dòng)指南，以利于組織目標(biāo)的更好實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃在管理的各項(xiàng)工作中具有重要的地位和作用，是管理者合理利用資源、協(xié)調(diào)和組織各方面力量，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段。 要科學(xué)地制定計(jì)劃應(yīng)注意以下幾個(gè)問題： （1）要做好對(duì)組織環(huán)境的分析預(yù)測(cè)工作?？茖W(xué)的預(yù)測(cè)是確定目標(biāo)的基本前提，要正確分析組織的外部環(huán)境及其內(nèi)部條件，為計(jì)劃目標(biāo)提供依據(jù)。 （2）要有明確的目標(biāo)?？茖W(xué)制定計(jì)劃要以目標(biāo)為基礎(chǔ)，要清楚為什么制定計(jì)劃、計(jì)劃最終要達(dá)到的目的是什么。 （3）要遵循科學(xué)的計(jì)劃程序。一般應(yīng)遵循的步驟有：機(jī)會(huì)估量、確定目標(biāo)、戰(zhàn)略方案的制定、明確權(quán)責(zé)關(guān)系、安排時(shí)間進(jìn)度、分配資源、計(jì)劃的審定等。 （4）要保證計(jì)劃的完整性。計(jì)劃應(yīng)考慮到實(shí)施中可能涉及的各種因素，要考慮到計(jì)劃的全面性。 （5）要使計(jì)劃富有彈性，以適應(yīng)環(huán)境變化的要求。要使計(jì)劃適應(yīng)未來的變化，計(jì)劃就要留有余地，要有應(yīng)變措施，以提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力。 （6）要選擇科學(xué)的計(jì)劃方法?？茖W(xué)的計(jì)劃方法能夠提高計(jì)劃的可靠性，提高計(jì)劃工作效率。48.正確答案:A,B,C,D49.正確答案:A,B,C50.正確答案: 從邏輯上來說，組織工作首先必須明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種活動(dòng)并對(duì)之加以分類，這關(guān)系到組織中的職位或崗位設(shè)計(jì)問題。 其次，要考慮決定管理寬度，引起組織結(jié)構(gòu)分級(jí)的因素是什么？這牽涉到組織結(jié)構(gòu)縱向劃分的問題。 第三，考慮決定各種類型部門劃分的因素是什么？按各種標(biāo)志劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？在把各種業(yè)務(wù)工作指定給既定的部門時(shí)，要考慮哪些因素？這牽涉到組織結(jié)構(gòu)的橫向劃分問題。將這些活動(dòng)進(jìn)行組合以形成可以管理的部門或單位。對(duì)組