供應(yīng)鏈管理方法第十章

供應(yīng)鏈管理方法第十章第十章倉(cāng)儲(chǔ)管理本章學(xué)習(xí)目的通過本章學(xué)習(xí)，要求學(xué)生掌握快速響應(yīng)、有效客戶響應(yīng)的、CPFR、作業(yè)成本法、價(jià)值鏈分析應(yīng)用的范圍、概念、應(yīng)用的主要流程和效果。達(dá)到可以在供應(yīng)鏈管理中應(yīng)用的目的。有效客戶響應(yīng)（ECR）策略

2快速響應(yīng)（QR）策略31有效計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨系統(tǒng)（CPFR）

33作業(yè)成本法——ABC4價(jià)值鏈分析——VCA35第一節(jié)倉(cāng)儲(chǔ)概論一、快速響應(yīng)的產(chǎn)生背景二、快速響應(yīng)

的概念三、實(shí)施快速響應(yīng)

策略的優(yōu)點(diǎn)四、實(shí)施快速響應(yīng)的前提五、快速響應(yīng)的實(shí)施步驟六、實(shí)施快速響應(yīng)的效果一、快速響應(yīng)的產(chǎn)生背景20世紀(jì)70年代開始，美國(guó)的雜貨行業(yè)受到了大量的外國(guó)進(jìn)口商品的強(qiáng)烈沖擊。到20世紀(jì)80年代，美國(guó)本土生產(chǎn)的鞋、玩具以及家用電器的市場(chǎng)占有份額下降至20％。尤其是在紡織與服裝行業(yè)，進(jìn)口商品大約占到紡織服裝行業(yè)總銷量的40％，全行業(yè)面臨著危機(jī)。二、快速響應(yīng)的概念美國(guó)紡織服裝聯(lián)合會(huì)將其定義為：“制造者為了在精確的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間要求的條件下為顧客提供產(chǎn)品，將訂貨提前期、人力、材料和庫(kù)存的花費(fèi)降到最??；同時(shí)，為了滿足競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)不斷變化的要求而強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的柔性?！瘪R歇爾·費(fèi)雪和阿南思·拉曼(FisherandRaman，1996)將其定義為縮短制造和分銷提前期的一系列技術(shù)方法，主要包括信息技術(shù)(EDI、銷售點(diǎn)即時(shí)信息、條形碼)、物流技術(shù)(自動(dòng)倉(cāng)儲(chǔ)、空運(yùn))和先進(jìn)制造技術(shù)。等在比較了紡織、服裝和其他工業(yè)消費(fèi)品中現(xiàn)存的理論和實(shí)際中關(guān)于快速響應(yīng)戰(zhàn)略的定義后認(rèn)為，快速響應(yīng)可以被定義為5種技術(shù)組成的集成體，即：庫(kù)存控制(InventoryControl)、信息共享(InformationSharing)、條形碼技術(shù)(Barcoding)、生產(chǎn)計(jì)劃(ProductionPlanning)和顏色深淺分揀技術(shù)(ShadeSorting)。三、實(shí)施快速響應(yīng)策略的優(yōu)點(diǎn)（一）對(duì)于廠商1．更好地為消費(fèi)者服務(wù)2．降低了流通費(fèi)用3．降低了管理費(fèi)用4．生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確（二）對(duì)于銷售商1．提高了銷售額2．減少了削價(jià)的損失3．降低了采購(gòu)成本4．降低了流通費(fèi)用5．加快了庫(kù)存周轉(zhuǎn)6．降低了管理成本四、實(shí)施快速響應(yīng)的前提（一）改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式（二）上下游企業(yè)相關(guān)各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系（三）開發(fā)利用現(xiàn)代化信息處理技術(shù)（四）供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期和降低商品庫(kù)存

（五）改變傳統(tǒng)的對(duì)企業(yè)商業(yè)信息保密的做法五、快速響應(yīng)的實(shí)施步驟（一）運(yùn)用條形碼和電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)（二）建立固定周期的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)（三）建立先進(jìn)的預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨聯(lián)盟（四）實(shí)施零售空間管理（五）聯(lián)合開發(fā)（六）快速響應(yīng)的集成六、實(shí)施快速響應(yīng)的效果對(duì)象產(chǎn)品構(gòu)成QR系統(tǒng)的供應(yīng)鏈企業(yè)零售業(yè)者的QR效果休閑褲零售商：Wal-Mart服裝生產(chǎn)廠家：Seminole面料生產(chǎn)廠家：Miliken零售額：增加31%商品周轉(zhuǎn)率：提高90%襯衫零售商：J.C.Penney服裝生產(chǎn)廠家：面料生產(chǎn)廠家：Burlinton零售額：增加59%商品周轉(zhuǎn)率：提高90%需求預(yù)測(cè)誤差率：減少50%表4—1QR的效果（一）減少削價(jià)損失及降低了流通費(fèi)用（二）降低了管理費(fèi)用（三）更好地計(jì)劃生產(chǎn)（四）提高了銷售額（五）降低了采購(gòu)成本（六）加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)（七）更好地為顧客服務(wù)

第二節(jié)有效客戶響應(yīng)（ECR）策略有效客戶響應(yīng)的含義和特征2實(shí)施有效客戶響應(yīng)的戰(zhàn)略4有效的客戶相應(yīng)的產(chǎn)生背景31有效客戶響應(yīng)系統(tǒng)的構(gòu)建33有效客戶響應(yīng)實(shí)施步驟35實(shí)施有效客戶響應(yīng)的效果6QR與ECR的比較37一、有效的客戶相應(yīng)的產(chǎn)生背景

在20世紀(jì)60年代和70年代，美國(guó)日雜百貨業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要是在生產(chǎn)廠商之間展開。競(jìng)爭(zhēng)的重心是品牌、商品、經(jīng)銷渠道和大量的廣告和促銷，在零售商和生產(chǎn)廠家的交易關(guān)系中生產(chǎn)廠家占據(jù)支配地位。進(jìn)入20世紀(jì)80年代特別是到了90年代以后，在零售商和生產(chǎn)廠家的交易關(guān)系中，零售商開始占據(jù)主導(dǎo)地位，競(jìng)爭(zhēng)的重心轉(zhuǎn)向流通中心、商家自有品牌、供應(yīng)鏈效率和POS系統(tǒng)。同時(shí)在供應(yīng)鏈內(nèi)部，零售商和生產(chǎn)廠家之間為取得供應(yīng)鏈主導(dǎo)權(quán)的控制，，這種競(jìng)爭(zhēng)使得在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)間的成本不斷轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體的成本上升，而且形成交易關(guān)系雙方一贏一輸?shù)木置妫菀谞奚α枯^弱一方的利益。二、有效客戶響應(yīng)的含義和特征（一）ECR的含義

ECR是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費(fèi)用為原則，能及時(shí)做出準(zhǔn)確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理策略。ECR通過生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，實(shí)現(xiàn)以更好、更快并且成本更低的服務(wù)滿足消費(fèi)者需要的目的。（二）ECR的特征1．管理意識(shí)的創(chuàng)新2．供應(yīng)鏈整體協(xié)調(diào)3．涉及范圍廣三、有效客戶響應(yīng)系統(tǒng)的構(gòu)建（一）營(yíng)銷技術(shù)（二）物流技術(shù)（三）信息技術(shù)（四）組織革新技術(shù)四、實(shí)施有效客戶響應(yīng)的戰(zhàn)略（一）有效的店內(nèi)布局（二）有效的商品補(bǔ)貨（三）有效的促銷（四）有效的新產(chǎn)品導(dǎo)入（二）有效的商品補(bǔ)貨1．POS機(jī)掃描2．店鋪商品預(yù)測(cè)3．店鋪的電子收貨系統(tǒng)4．商品的價(jià)格和促銷數(shù)據(jù)庫(kù)5．動(dòng)態(tài)的計(jì)算機(jī)輔助訂貨系統(tǒng)6．集成的采購(gòu)訂單管理7．廠商訂單履行系統(tǒng)8．動(dòng)態(tài)的配送系統(tǒng)9．倉(cāng)庫(kù)電子收貨10．直接出貨11．自動(dòng)化的會(huì)計(jì)系統(tǒng)12．議付（三）有效的促銷1．促銷費(fèi)用的構(gòu)成及存在的問題

2．解決方案3．消費(fèi)者促銷五、有效客戶響應(yīng)實(shí)施步驟確立ECR正確觀念系統(tǒng)導(dǎo)入全面上線內(nèi)部討論與合作伙伴共同探討訂立目標(biāo)確認(rèn)問題尋找ECR合作伙伴組成ECR工作小組訂立目標(biāo)階段準(zhǔn)備階段確認(rèn)階段設(shè)計(jì)階段建立階段推廣階段圖4—6企業(yè)實(shí)施ECR的步驟六、實(shí)施有效客戶響應(yīng)的效果（一）節(jié)約直接成本

（二）節(jié)約財(cái)務(wù)成本七、QR與ECR的比較（一）QR策略和ECR策略的共同點(diǎn)1．共同的外部環(huán)境2．都需要調(diào)整供應(yīng)商與批發(fā)商的關(guān)系3．共同的威脅4．共同的目標(biāo)5．共同的戰(zhàn)略6．共同的錯(cuò)誤（二）QR策略和ECR策略的區(qū)別1．產(chǎn)生的時(shí)間不同2．應(yīng)用的行業(yè)不同3．關(guān)注的重點(diǎn)不同第三節(jié)

有效計(jì)劃、預(yù)測(cè)

和補(bǔ)貨系統(tǒng)（CPFR）CPFR的概念2CPFR的產(chǎn)生背景31基本運(yùn)作模式

33實(shí)施CPFR的一般流程模型4實(shí)施CPFR面臨的挑戰(zhàn)

35CPFR實(shí)施效果及前景6一、CPFR的產(chǎn)生背景l(fā)980年，美國(guó)俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商寶潔公司，簡(jiǎn)稱P&G，接到密蘇里州圣路易市一家超級(jí)市場(chǎng)的要求，說能不能由寶潔公司自動(dòng)補(bǔ)充架子上的Per牌尿布，不必每次再經(jīng)過訂貨的手續(xù)，只要架子上一賣完，新貨就到，超市可以每月付一張貨款的支票。兩家公司就試驗(yàn)將雙方計(jì)算機(jī)連起來，做出一個(gè)自動(dòng)補(bǔ)充紙尿布的雛形系統(tǒng)，結(jié)果試用良好，兩家公司不必再為“尿布”發(fā)愁了。由此，自動(dòng)化的供應(yīng)鏈管理也就開始了。二、CPFR的概念CPFR認(rèn)為，分享快速變化的信息的關(guān)鍵是，開發(fā)一個(gè)信息基礎(chǔ)構(gòu)架，使供應(yīng)鏈過程中的伙伴形成協(xié)作關(guān)系。這個(gè)基礎(chǔ)構(gòu)架由4部分組成：可以分享與傳輸?shù)臄?shù)據(jù)內(nèi)容和數(shù)據(jù)格式；支持?jǐn)?shù)據(jù)分享的信息傳達(dá)手段；可確保數(shù)據(jù)安全性的安全措施；通過信息分享，實(shí)施CPFR的業(yè)務(wù)流程。CPFR的工作原理是甄別例外，即甄別供應(yīng)商與采購(gòu)商、制造商與零售商各自計(jì)劃之間的不協(xié)調(diào)點(diǎn)，并提醒各方修訂預(yù)測(cè)，做好補(bǔ)貨準(zhǔn)備。CPFR是建立在有效客戶響應(yīng)(ECR)的原則之上的，并涵蓋了供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)，聯(lián)合管理庫(kù)存(JMI)，連續(xù)補(bǔ)貨汁劃(ContinuousReplenishment，CRP),及商品類別管理(CM)的理念。三、基本運(yùn)作模式

運(yùn)作模式銷售預(yù)測(cè)訂單預(yù)測(cè)訂單生產(chǎn)A零售商零售商零售商B零售商制造商制造商C零售商零售商制造商D制造商制造商制造商表4—3CPFR工作流程四、實(shí)施CPFR的一般流程模型第1步，協(xié)商達(dá)成前端協(xié)議。第2步，創(chuàng)建聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃。第3步，創(chuàng)建銷售預(yù)測(cè)。第4步，確認(rèn)銷售預(yù)測(cè)的例外情形。第5步，銷售預(yù)測(cè)例外的解決/合作。第6步，創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè)。第7步，確認(rèn)訂單預(yù)測(cè)的例外情形。第8步，訂單預(yù)測(cè)例外的解決/協(xié)作。第9步，訂單產(chǎn)生。五、實(shí)施CPFR面臨的挑戰(zhàn)（一）信息共享（二）調(diào)整企業(yè)管理流程和制度（三）建立和完善管理信息系統(tǒng)（四）企業(yè)聯(lián)盟中的誠(chéng)信機(jī)制（五）企業(yè)之間的權(quán)力均衡（六）培育相應(yīng)的企業(yè)文化六、CPFR實(shí)施效果及前景1995年，羽翼豐滿的沃爾瑪開始與寶潔、Warner—Lambert等大供應(yīng)商協(xié)同，要把CPFR變成一種用軟件固化的業(yè)務(wù)模式和高效執(zhí)行系統(tǒng)。在實(shí)施CPFR后，供應(yīng)商的零售商品滿足率從87％增加到98％，新增銷售收入800萬美元。

美國(guó)商務(wù)部資料表明，1997年美國(guó)零售商品供應(yīng)鏈中的庫(kù)存約為1萬億美元，CPFR理事會(huì)估計(jì)，通過全面成功實(shí)施CPFR可以減少這些庫(kù)存中的15％～25％，即1500億～2500億美元

。第四節(jié)

作業(yè)成本法——ABCABC的理論基礎(chǔ)2作業(yè)成本法的概述31ABC的實(shí)施步驟

33成功實(shí)施ABC的關(guān)鍵因素4ABC的應(yīng)用實(shí)例

35ABC的用途6一、作業(yè)成本法的概述資源A資源C資源B產(chǎn)品作業(yè)中心作業(yè)成本池資源動(dòng)因成本要素成本動(dòng)因圖4—8ABC作業(yè)成本法計(jì)算中各概念的關(guān)系二、ABC的理論基礎(chǔ)資源定義作業(yè)作業(yè)成本分配資源成本分配產(chǎn)品作業(yè)分析作業(yè)成效物流作業(yè)成本動(dòng)因圖4—9作業(yè)成本法計(jì)算物流成本的邏輯三、ABC的實(shí)施步驟（1）界定物流過程中涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)價(jià)值鏈、作業(yè)鏈和活動(dòng)。（2）確認(rèn)物流企業(yè)中涉及的資源。（3）確認(rèn)資源動(dòng)閃，將資源分配到作業(yè)。（4）確認(rèn)成本動(dòng)因，將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品或服務(wù)中，計(jì)算出作業(yè)的單位成本。（5）確定單位物流成本。四、成功實(shí)施ABC的關(guān)鍵因素（1）開展企業(yè)內(nèi)部全體員工針對(duì)ABC方法的教育學(xué)習(xí)。（2）適當(dāng)?shù)亩ㄎ唬?）企業(yè)內(nèi)部清晰的目標(biāo)溝通（4）鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部各部門提供各種幫助，并且識(shí)別相應(yīng)的行動(dòng)（5）用實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目開始實(shí)施過程（6）應(yīng)該能夠看到實(shí)施ABC所帶來的好處和成功五、ABC的應(yīng)用實(shí)例（一）ABC成本分配的方法

（二）ABC應(yīng)用于贏利能力分析六、ABC的用途（1）把管理費(fèi)用分配到各項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)。（2）了解企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)際成本。（3）了解各項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)際成本。（4）了解企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)和顧客的贏利能力。（5）量化、測(cè)量、分析和改進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。第五節(jié)

價(jià)值鏈分析——VCA為什么使用價(jià)值鏈分析2價(jià)值鏈分析的概念和定義31價(jià)值鏈分析的特征

33價(jià)值鏈分析工具4價(jià)值鏈分析工具的應(yīng)用

35價(jià)值鏈分析的實(shí)施任務(wù)6一、價(jià)值鏈分析的概念和定義VCA是一個(gè)過程，是企業(yè)使用的一套工具，用來評(píng)估當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況，評(píng)價(jià)擬定的改進(jìn)措施的潛在影響。（1）VCA不同于傳統(tǒng)方法，它為企業(yè)內(nèi)部影響其產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的所有活動(dòng)分配成本，同時(shí)也能從貿(mào)易伙伴的角度來看待成本。（2）VCA意味著，企業(yè)應(yīng)根據(jù)擬定的變革方案對(duì)各貿(mào)易伙伴所產(chǎn)生的綜合影響來確定削減成本的重點(diǎn)，以避免供應(yīng)鏈某個(gè)環(huán)節(jié)的變化導(dǎo)致的整個(gè)價(jià)值鏈成本增加、效率下降。

在ECR的背景下，VCA為企業(yè)提供了實(shí)行ECR所需要的工具以確定工作重點(diǎn)和戰(zhàn)略方向，同時(shí)也提供了將實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)及期望進(jìn)行比較的審計(jì)辦法。（1）當(dāng)企業(yè)利用VCA確定其戰(zhàn)略方向時(shí)，VCA可幫助企業(yè)觀察最重要的產(chǎn)品項(xiàng)目、產(chǎn)品品種和服務(wù)，并確定如何運(yùn)用ECR，在以顧客價(jià)值為主要標(biāo)準(zhǔn)的情況下，最大限度地降低成本，并為貿(mào)易伙伴提供最有效的服務(wù)。（2）作為一種審計(jì)工具，VCA以對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)作周期性的評(píng)估，從而判斷在實(shí)施計(jì)劃時(shí)其實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)是否吻合，這些目標(biāo)既包括財(cái)務(wù)目標(biāo)，也包括企業(yè)總的業(yè)績(jī)改進(jìn)目標(biāo)。二、為什么使用價(jià)值鏈分析VCA可以為企業(yè)解決下面幾個(gè)十分棘手的問題：（1）企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績(jī)?nèi)绾?，ECR對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)產(chǎn)生哪些影響?（2）在特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)和品種戰(zhàn)略下，哪些ECR的概念最重要，應(yīng)如何實(shí)施？①哪些產(chǎn)品品種能提供最好的機(jī)會(huì)?②應(yīng)與哪些貿(mào)易伙伴合作?（3）在認(rèn)識(shí)到企業(yè)應(yīng)付管理環(huán)境變化的能力的前提下，如何進(jìn)行試驗(yàn)并篩選ECR概念?相關(guān)聯(lián)的工作計(jì)劃和現(xiàn)金流又怎樣?三、價(jià)值鏈分析的特征（1）零售商、批發(fā)商、經(jīng)紀(jì)人、日用百貨制造商都可以評(píng)估實(shí)施ECR對(duì)企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)的潛在影響。（2）上述研究的內(nèi)容包括VCA模型中的ECR改進(jìn)方法組合的影響。

（3）第一次使用VCA，其范圍通常局限在對(duì)企業(yè)最為重要的產(chǎn)品品種上。（4）對(duì)于所選的每個(gè)品種，VCA都要分析了處理其在整個(gè)供應(yīng)鏈的所有產(chǎn)品流——從原材料開始經(jīng)過所有貿(mào)易伙伴到消費(fèi)者付款臺(tái)的整個(gè)過程。（5）依靠貿(mào)易伙伴所扮演的不同角色，供應(yīng)渠道可以包括自我配送零售連鎖、需送貨批發(fā)商供應(yīng)系統(tǒng)、自提貨批發(fā)商供應(yīng)系統(tǒng)、只送貨直接店鋪送貨、全面服務(wù)直接店鋪送貨五種基本分銷渠道的任何組合，以確保在合適的時(shí)間把合適數(shù)量的產(chǎn)品以合適的價(jià)格送到合適的地點(diǎn)。四、價(jià)值鏈分析工具成本基準(zhǔn)確定模型方法評(píng)估模型成本降低估測(cè)模型雜貨業(yè)活動(dòng)模型業(yè)績(jī)基數(shù)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)外部成本內(nèi)部成本主要業(yè)績(jī)指標(biāo)每個(gè)貿(mào)易伙伴經(jīng)營(yíng)成本資產(chǎn)價(jià)值預(yù)計(jì)的成本降低額降低成本的途徑方法的定義對(duì)方法的描述成熟程度測(cè)量對(duì)成本的影響對(duì)資產(chǎn)的影響其他因素?cái)M定的改變當(dāng)前運(yùn)營(yíng)狀況（一）雜貨業(yè)活動(dòng)模型產(chǎn)品上市產(chǎn)品銷售產(chǎn)品促銷補(bǔ)貨主要結(jié)果市場(chǎng)調(diào)查新產(chǎn)品產(chǎn)品擴(kuò)展顧客需要品種計(jì)劃和結(jié)果商品分類和店面布局廣告活動(dòng)消費(fèi)者促銷貿(mào)易折扣POS信息經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)資產(chǎn)業(yè)績(jī)圖4—12雜貨業(yè)活動(dòng)模型的業(yè)務(wù)流程（二）成本基準(zhǔn)確定模型公司特定的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、總賬、盈虧平衡表成本基準(zhǔn)確定模型的輸入產(chǎn)品品種分銷渠道成本基準(zhǔn)確定模型所有權(quán)數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)成本企業(yè)成本成本基準(zhǔn)確定模型外部成本、廣告費(fèi)用促銷費(fèi)用、折扣費(fèi)用采購(gòu)費(fèi)用成本基準(zhǔn)確定模型內(nèi)部成本、新產(chǎn)品上市產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品促銷補(bǔ)貨雜貨業(yè)活動(dòng)模型圖4—13ABC成本基準(zhǔn)確定（三）方法評(píng)估模型建立品種管理基礎(chǔ)設(shè)施自動(dòng)店鋪補(bǔ)貨優(yōu)化新產(chǎn)品上市聯(lián)想補(bǔ)貨優(yōu)化產(chǎn)品分類直接出庫(kù)優(yōu)化促銷同步生產(chǎn)電子數(shù)據(jù)交換