百思買的中國之路

百思買的中國之路

2011年2月22日，百思寶宣布將關(guān)閉在中國大陸和上海的9家門店。從躊躇滿志、顧盼自雄,到偃旗息鼓、轟然休克,百思買中國高層將關(guān)店的原因歸于自己的模式不夠適應(yīng)中國市場。百思買中國區(qū)總裁宋大衛(wèi)感嘆:“我從未在價格如此敏感的市場上工作過?！卑偎假I對北美成功經(jīng)驗有著強烈的自信與固執(zhí),但最終難逃水土不服的命運。百思買在擴張網(wǎng)點時并未充分考慮中國實際情況。并且對自己在北美的銷售模式過于自信。百思買的失敗,實質(zhì)是掉入了本土化的陷阱。一、百思買集團介紹(一)百思買建模百思買是全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品零售、分銷及服務(wù)集團,包括零售、音樂之苑集團、未來商場公司、以及熱線娛樂公司、五星電器等。百思買在北美同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位,著眼于企業(yè)展望、使命和價值觀。百思買名列全美《財富》200強第66位,全球500強企業(yè)第142位。百思買的發(fā)展宗旨是:以物美價廉、易于使用的高科技娛樂產(chǎn)品提高生活品質(zhì)。百思買堅信:遵循企業(yè)展望,執(zhí)行企業(yè)使命“幫助顧客將科技與生活完美結(jié)合?！?二)百思買的敗走,只一個“重”百思買的銷售模式是開放式柜臺,設(shè)立概念店,建立互動數(shù)碼娛樂體驗中心,同時廢除了銷售人員工資與銷售額掛鉤的待遇體系,讓銷售人員無銷售壓力,以便更好地照顧顧客,用這種體驗式服務(wù)來吸引消費者。以百思買乃至許多強調(diào)服務(wù)優(yōu)勢回避價格問題的廠家或者商家來看,服務(wù)是有價值的,也是能帶動銷售的。這種觀點沒有錯,但他們忘記了,中國是一個發(fā)展中國家,即便如上海這種生活水平最高的地區(qū),再怎么認可服務(wù)有價值,以精打細算著稱的中國老百姓都不會這么大方。想要依靠體驗式服務(wù)來吸引消費幾乎是不可能完成的任務(wù),不管是否收費———如果免費提供體驗式服務(wù),那就無法阻攔消費者體驗后轉(zhuǎn)身去價格低的地方購買。如果收費提供體驗式服務(wù),且不論是否可行,只要收費,以國內(nèi)的消費習慣來說,就必然不會前來購買。所以,國情注定了“體驗式服務(wù)”銷售模式的不可行。所以百思買最終只能敗走中國,不是體驗式服務(wù)這種銷售模式不好,而是它太超前,超越了中國消費者的承受能力。百思買的敗走,從某種意義上說,是唱響了體驗式服務(wù)銷售模式的挽歌。盡管還有萬得城在,但誰也不知道它是否能堅持下去。盡管還有蘇寧、國美這些連鎖家電賣場,但在那里,消費者是無法真正享受到體驗式服務(wù)。二、百思購買網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略(一)上海開設(shè)門店區(qū)域擴張戰(zhàn)略就是網(wǎng)點空間布局戰(zhàn)略。百思買采用的是圈地模式。僅在上海就開設(shè)了6家門店。將可能開設(shè)的門店數(shù)量盡量開完,再尋找另外的開店區(qū)域,以便充分挖掘該區(qū)域的市場潛力,發(fā)揮資源整合優(yōu)勢,減少后勤服務(wù)成本,增加宣傳效果,達到獲取規(guī)模效益的目的。(二)百思購買網(wǎng)絡(luò)推廣路徑1、百思買模式運營分析百思買通過自身力量逐步拓展市場,采取開設(shè)直營連鎖店的形式。新的連鎖店按照企業(yè)統(tǒng)一的模式運營。但是,百思買采取直營連鎖店的形式前期需要投入大量資金。另外,采取連鎖店的形式會使得發(fā)展相對緩慢。百思買總部需要對新區(qū)域市場有一個了解、認識、把握的過程,當?shù)叵M者需要時間了解、接受新的進入者。2、雙品牌戰(zhàn)略可能使百思買進入中國市場百思買集團選擇注資方式進入中國,以獲得51%控股權(quán)向五星電器注資1.8億美元,并最終將以3.6億美元獲取75%股份。這其實也就意味著百思買將按照“中國模式”來經(jīng)營中國市場。根據(jù)最新發(fā)展規(guī)劃,2011年五星電器計劃開設(shè)40—50家新店,這將會使百思買控股的五星電器門店在2012年達到210家左右。自五星電器被收購后,百思買便采取“雙品牌”戰(zhàn)略。這樣更容易使百思買進入中國市場。并且可以利用五星電器原有的人力資源,減少投資成本,加快擴張速度。(三)形成零售連鎖業(yè),百思買沒能發(fā)揮出自己的零售業(yè)態(tài)SB即剪裁與重建。百思買在中國經(jīng)營不善產(chǎn)生危機時,管理層果斷決定退出中國市場。對于連鎖企業(yè)來說,規(guī)模上不去,只能提高單店盈利來攤薄成本。遺憾的是,百思買兩者都沒做到。家電行業(yè)觀察人士劉步塵分析,百思買“買斷經(jīng)營”和自聘銷售員的零售業(yè)態(tài),使得他們的開店成本居高不下。目前,在國內(nèi)的家電零售連鎖店存在兩種模式,一是以國美、蘇寧為代表,以向廠商收取賣場租金為主,其余的店面裝修、具體銷售等事宜均由廠商自行解決;二是以百思買為代表,更類似經(jīng)銷商的角色,自己負責采購銷售,以賺取商品差價為主。但與前者相比,百思買的模式需要大量的資金投入,并且也不受國內(nèi)家電廠商的歡迎。三、百思買的網(wǎng)點擴張:網(wǎng)絡(luò)營銷也許百思買進入中國就是他擴張戰(zhàn)略的失誤。雖然他剛進軍中國時將店鋪地址選在上海這個人均收入較高的地區(qū)。但他忽略了中國的大國情。百思買中國內(nèi)地首家門店選址在徐家匯江山大廈,花了4億元買下4層店鋪,共8000平方米。距此100—200米的地方,曾是國美電器寶良店所在地,2004年9月國美因經(jīng)營不是很理想而退出;而在江山大廈斜對面,第六百貨、匯金廣場以前都銷售家電,最后因生意不好都相繼轉(zhuǎn)型退出。百思買以經(jīng)營數(shù)碼通訊類產(chǎn)品見長,但江山大廈已被宏圖三胞、太平洋數(shù)碼廣場、百腦匯、美羅城包圍,競爭壓力可想而知。百思買關(guān)店之后,當被詢問在中國市場獲得哪些教訓時,百思買高層回答:“價格、價格、價格!”筆者認為,將自己的失敗歸結(jié)于中國消費者“要價格不要服務(wù)”,某種程度是在推卸責任,說明百思買至今沒明白自己輸在哪里。中國并不是沒有消費能力,而是百思買在進軍中國市場時沒有充分了解行情,及時改變自身的銷售模式。百思買在網(wǎng)點擴張的路徑上