【某醫(yī)療器械銷售公司人員績(jī)效考核現(xiàn)狀、問題及對(duì)策10000字（論文）】

第I頁(yè)第I頁(yè)某醫(yī)療器械銷售公司人員績(jī)效考核現(xiàn)狀、問題及對(duì)策TOC\o"1-3"\h\u引言 頁(yè)引言1.1研究背景銷售是現(xiàn)代企業(yè)的命脈，怎么培養(yǎng)高素質(zhì)、數(shù)量合理、高效的銷售人員，是企業(yè)銷售管理工作的非常重要的問題?，F(xiàn)代社會(huì)銷售人員不是傳統(tǒng)的推銷人員，銷售人員存在的意義在于為企業(yè)不斷地創(chuàng)造新的客戶，為公司打開市場(chǎng)。銷售人員是公司內(nèi)外的重要紐帶，是公司各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)際“領(lǐng)導(dǎo)者”和普通的“知識(shí)工作者”。Q公司于1886年成立，是世界上最大和最通用的醫(yī)療保健和消費(fèi)品制造商。Q公司在全球擁有近100，000名員工，在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠和分支機(jī)構(gòu)，擁有300多個(gè)品牌，暢銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，是一家最全面、覆蓋面最廣的公司，擁有眾多醫(yī)療保健產(chǎn)品制造商和相關(guān)服務(wù)提供商，生產(chǎn)和銷售各種行業(yè)的產(chǎn)品，包括消費(fèi)品和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器械以及診斷產(chǎn)品市場(chǎng)。然而，強(qiáng)生公司的大多數(shù)銷售人員沒有接受過系統(tǒng)的培訓(xùn)，缺乏營(yíng)銷知識(shí)和個(gè)人魅力，很難達(dá)到業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，員工流動(dòng)對(duì)公司有負(fù)面影響。1.2研究意義因而，筆者想嘗試一下研究一套針對(duì)強(qiáng)生公司銷售人員的銷售績(jī)效考核管理模式，對(duì)于豐富、完善銷售管理理論、指導(dǎo)銷售人員的工作開展具有重要的理論意義。1.3研究方法本文主要采用文獻(xiàn)法和案例分析法。文獻(xiàn)研究法是根據(jù)特定的研究目的或主題，以充分和正確理解研究問題的方式，通過研究文獻(xiàn)來(lái)獲取信息的方法。文獻(xiàn)研究方法廣泛應(yīng)用于不同科學(xué)領(lǐng)域的研究。其任務(wù)是:①了解相關(guān)問題的歷史和現(xiàn)狀，幫助界定研究課題。②能形成研究對(duì)象的概貌，有利于觀察和參觀。③能從真實(shí)數(shù)據(jù)中獲得比較數(shù)據(jù)。④便于了解事情的大局。通過收集和整理國(guó)內(nèi)外關(guān)于銷售人員績(jī)效考核的相關(guān)文獻(xiàn)，作為本文的理論基礎(chǔ)。案例研究法是從研究對(duì)象中確定一個(gè)特定的對(duì)象，對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)和分析，并確定其性質(zhì)和形成過程的研究方法。本文以強(qiáng)生公司為個(gè)案，研究銷售人員績(jī)效考核問題。1.4文獻(xiàn)綜述在過去的70年里，員工績(jī)效評(píng)估只是組織心理學(xué)研究的一部分，但這種實(shí)踐已經(jīng)存在很長(zhǎng)時(shí)間了。在西方文化中，基于績(jī)效支付過去報(bào)酬的哲學(xué)思想可以追溯到16和17世紀(jì)的新教改革。在此期間，人們根據(jù)他們的經(jīng)濟(jì)成就來(lái)評(píng)價(jià)他們的努力，經(jīng)濟(jì)績(jī)效被認(rèn)為是為上帝服務(wù)的犧牲，經(jīng)濟(jì)成就被認(rèn)為是為上帝服務(wù)。在美國(guó)，正式的績(jī)效評(píng)估始于1813年左右，當(dāng)時(shí)陸軍將軍劉易斯·卡斯在給美國(guó)國(guó)防部的報(bào)告中使用了“慷慨”、“被所有人鄙視”等字眼，他在報(bào)告中對(duì)自己的下屬進(jìn)行了評(píng)估。對(duì)美國(guó)文職人員的優(yōu)點(diǎn)或效率的評(píng)估至少?gòu)?890年就開始了。工業(yè)革命引導(dǎo)了績(jī)效評(píng)估過程的發(fā)展。在美國(guó)，泰勒提出了科學(xué)管理理論，指出員工和管理者的主要共同目標(biāo)應(yīng)該是教育和發(fā)展組織中的每一個(gè)人，使他能夠獲得自己最高水平的工作。幾乎與此同時(shí)，來(lái)自法國(guó)的亨利·法約爾描述了經(jīng)理的角色:組織工作、指導(dǎo)員工和協(xié)調(diào)績(jī)效。兩位行業(yè)研究人員都支持利用時(shí)間和業(yè)務(wù)研究來(lái)確定最佳工作計(jì)劃和直接基于結(jié)果的薪酬。二戰(zhàn)后，績(jī)效考核的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到組織生產(chǎn)率和員工效率上。目標(biāo)導(dǎo)向管理是以一種需要時(shí)間的方式產(chǎn)生的，這是一個(gè)完整的、系統(tǒng)的過程，在這個(gè)過程中，員工的目標(biāo)與組織的目標(biāo)相一致。衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)出和結(jié)果，而不是行為。1957年，wllerry首次嘗試對(duì)整個(gè)績(jī)效評(píng)估過程進(jìn)行建模。他根據(jù)美國(guó)陸軍的一系列計(jì)劃，使用可靠性理論構(gòu)建了一個(gè)分類過程的數(shù)學(xué)模型。但Wllery的工作被埋沒在未發(fā)表的技術(shù)報(bào)告中，直到20世紀(jì)80年代才引起研究者的注意。然而，它給了研究人員重要的見解，除了評(píng)估工具之外，他們開始尋找提高評(píng)估準(zhǔn)確性的方法。到1980年代，研究的重點(diǎn)是評(píng)價(jià)決定后的認(rèn)知過程以及績(jī)效評(píng)價(jià)發(fā)生的政治和社會(huì)背景。近年來(lái)，它基于美國(guó)管理大師羅伯特·卡普蘭和復(fù)興計(jì)劃國(guó)際企業(yè)咨詢總裁戴維·諾頓對(duì)12家大公司績(jī)效評(píng)估體系的成功經(jīng)驗(yàn)，提出了記分卡的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。我國(guó)的績(jī)效評(píng)估是一個(gè)系統(tǒng)工程，包括戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估方法等。其核心是提高公司的盈利能力和整體實(shí)力。最合理的利用人力資源，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用?？?jī)效考核作為一種有效的管理方法，在考核和激勵(lì)員工、增加公司活力和競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)公司發(fā)展、提高公司市場(chǎng)地位等方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用。所以，績(jī)效考核正被國(guó)內(nèi)外各類企業(yè)越來(lái)越多地運(yùn)用，成為企業(yè)進(jìn)行有效員工管理的效途徑。然而，由于評(píng)價(jià)機(jī)制和評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置過多，評(píng)價(jià)時(shí)間僵化，各級(jí)人員參與不足，評(píng)價(jià)結(jié)果落實(shí)不到位，績(jī)效評(píng)價(jià)的影響力明顯降低。

第1章績(jī)效考核相關(guān)理論1.1績(jī)效考核的定義績(jī)效考核是一個(gè)跟蹤、記錄和考核的企業(yè)人員完成的目標(biāo)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核是指公司為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目的，采用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，實(shí)施生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程和結(jié)果。各級(jí)經(jīng)理執(zhí)行指定工作的績(jī)效和許多由此產(chǎn)生的影響。要確定系統(tǒng)的方法和理論，對(duì)員工或組織進(jìn)行崗位績(jī)效和工作效率的衡量，溝通管理是管理者和員工之間的重要活動(dòng)。績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬調(diào)整、職責(zé)與其他動(dòng)作的重要利益掛鉤，最終目標(biāo)是提高員工的工作績(jī)效，在實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)，提高了員工的滿意度和績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)了公司和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”?？?jī)效管理包括績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效溝通和輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估和反饋、績(jī)效評(píng)估和改進(jìn)，使績(jī)效評(píng)估不僅僅是表格中的分?jǐn)?shù)，而是管理者和員工之間工作和溝通結(jié)果的總結(jié)。在此基礎(chǔ)上，找出績(jī)效周期中的不足之處，然后進(jìn)行總結(jié)和改進(jìn)。1.2績(jī)效考核的理論1.2.1績(jī)效考核的方法國(guó)外的績(jī)效評(píng)估研究也有80多年的歷史。近年來(lái)，廣泛使用的方法有:主基二元考核法、目標(biāo)管理考核法、關(guān)鍵指標(biāo)考核法、平衡計(jì)分卡、360度考核法(全景考核法)等。（1）360度績(jī)效考評(píng)方法追溯到20世紀(jì)40年代的360度績(jī)效考核法(又稱360度反饋法)，最早由英國(guó)陸軍引入，從20世紀(jì)50年代開始應(yīng)用于工商企業(yè)的績(jī)效考核。這種方法是指了解員工自身、管理者、同事、下屬、內(nèi)部和外部客戶、專家等主體的績(jī)效，以全面反映員工的績(jī)效，使績(jī)效考核更客觀、更公平、更具整體性和部門間更強(qiáng)的協(xié)調(diào)性，使人力資源部門更容易相應(yīng)地開展工作。（2）目標(biāo)管理法所謂目標(biāo)導(dǎo)向管理，就是管理者通過目標(biāo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)下屬組織。它通過讓組織成員參與塑造工作目標(biāo)，激勵(lì)員工努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)“自我控制”。就員工的績(jī)效而言，由于評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是明確的目標(biāo)，所以員工的評(píng)價(jià)和薪酬更加客觀合理。德魯克對(duì)這個(gè)概念的犀利解釋是“目標(biāo)管理就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理”。（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是指通過層層劃分，在公司宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策中產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是檢測(cè)宏觀戰(zhàn)略決策實(shí)施影響的指標(biāo)。這種方法從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過分析公司的價(jià)值鏈確定公司的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域和關(guān)鍵人物并逐層劃分，直至形成企業(yè)、部門和崗位三級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。（4）平衡計(jì)分卡法羅伯特卡普蘭和戴維諾頓于1992年首次引入了平衡計(jì)分卡。提出的這兩個(gè)最初是用來(lái)考核公司績(jī)效的，后來(lái)被廣泛應(yīng)用于公司績(jī)效管理。平衡計(jì)分卡的基本思想是將影響公司經(jīng)營(yíng)的各種因素，包括內(nèi)部條件和外部環(huán)境、表面現(xiàn)象和深層本質(zhì)、短期結(jié)果和長(zhǎng)期發(fā)展，分解為幾個(gè)主要因素。并側(cè)重于財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、結(jié)果和驅(qū)動(dòng)、長(zhǎng)短期、內(nèi)外部績(jī)效目標(biāo)，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)，系統(tǒng)、全面、快速地反映企業(yè)的整體績(jī)效，服務(wù)于企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表管理和戰(zhàn)略實(shí)施。1.2.2績(jī)效考核的重要性績(jī)效考核是人力資源管理中的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，通過績(jī)效考核能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)銷售人員更好的管理。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核具有以下幾方面的意義：第一、推進(jìn)工作目標(biāo)的完成。通過對(duì)企業(yè)目標(biāo)的分析和探討，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，可以預(yù)測(cè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的可行性。同時(shí)，監(jiān)測(cè)完成過程和評(píng)估實(shí)際完成結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)問題，促進(jìn)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，制定員工績(jī)效的基準(zhǔn)。有效地將績(jī)效數(shù)據(jù)導(dǎo)出給各級(jí)員工，各級(jí)員工都會(huì)以不同的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)自然會(huì)成為各級(jí)員工的標(biāo)桿評(píng)價(jià)。第三、有利于員工自我的改善。通過績(jī)效考核，讓員工發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)，哪些地方做的不夠好，這與他們的工作目標(biāo)不一致，這讓員工知道自己?jiǎn)栴}所在。第四、實(shí)現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)過程的控制。用特殊權(quán)力指導(dǎo)員工，這樣公司就可以控制整個(gè)生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)和管理過程，更好地支配員工，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和利潤(rùn)。

第2章Q公司銷售人員績(jī)效考核的現(xiàn)狀2.1Q公司簡(jiǎn)介Q公司成立于1886年，是世界上最大和最通用的醫(yī)療保健和消費(fèi)品制造商。Q公司在全球擁有近10萬(wàn)名員工，在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠和分支機(jī)構(gòu)，擁有300多個(gè)暢銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的品牌，這使其成為最全面、最廣泛的醫(yī)療保健產(chǎn)品制造商和相關(guān)服務(wù)提供商，制造和銷售消費(fèi)品和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器械以及診斷產(chǎn)品市場(chǎng)等各個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品。2.2Q公司銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀自2012年起，Q公司開始正式開展績(jī)效考核工作，每年制定績(jī)效考核辦法，包括工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行反饋，作為工資分配和考核的重要依據(jù)。但是由于推行時(shí)間較晚，其現(xiàn)行的績(jī)效考核體系仍不完善，績(jī)效評(píng)估存在理論和實(shí)踐問題。銷售人員的績(jī)效沒有多大差別，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重，銷售人員抱怨績(jī)效評(píng)價(jià)不公。2.2.1Q公司銷售人員績(jī)效考核的總體思路和方法（1）績(jī)效考核的總體思路績(jī)效管理總體思路:以公司Q分公司為單位，以“直接管理、分級(jí)考核”為核心原則，以“整體績(jī)效+專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)”為核心方法，以“績(jī)效合同”為核心工具，以“績(jī)效合同”為核心工具?！皽贤▍⑴c，公開透明”為核心理念，從考核的內(nèi)容、考核的方法、考核的結(jié)果以及應(yīng)用和考核的過程四個(gè)角度全面理解和構(gòu)建Q公司的員工績(jī)效管理體系。（2）績(jī)效考核的方法績(jī)效評(píng)價(jià)方法:整體績(jī)效+具體指標(biāo)。根據(jù)Q公司的經(jīng)營(yíng)定位和發(fā)展重點(diǎn)、綜合績(jī)效和專項(xiàng)指標(biāo)的考核內(nèi)容以及分配關(guān)系，形成對(duì)部門和單位、部門和現(xiàn)場(chǎng)管理人員、員工的整體考核方法。整體績(jī)效反映了廠區(qū)的規(guī)模和業(yè)務(wù)(任務(wù))目標(biāo)，實(shí)行千分制考核，具體指標(biāo)是一定時(shí)期內(nèi)重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)和重點(diǎn)營(yíng)銷產(chǎn)品，并進(jìn)行評(píng)價(jià)(打分)評(píng)估旨在引導(dǎo)員工關(guān)注自身價(jià)值創(chuàng)造，關(guān)注組織績(jī)效。2.2.2Q公司銷售人員績(jī)效考核的原則與理念（1）績(jī)效考核的原則Q公司實(shí)施績(jī)效考核的核心原則為：直線管理，逐級(jí)考核。Q公司對(duì)員工的績(jī)效考核由分公司對(duì)部室及網(wǎng)點(diǎn)、對(duì)部室及網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、部室及網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人對(duì)員工的考核三個(gè)模塊組成。Q公司首先考核到部室及網(wǎng)點(diǎn)，部室及網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的績(jī)效與本部室及網(wǎng)點(diǎn)的整體績(jī)效直接掛鉤。部室、網(wǎng)點(diǎn)度責(zé)任對(duì)員工進(jìn)行考核，員工績(jī)效不僅反映了個(gè)人對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)，也反映了總部、辦事處和地點(diǎn)的整體績(jī)效。（2）績(jī)效考核的理念Q公司績(jī)效考核的核心理念是溝通、參與、公開、透明。績(jī)效管理應(yīng)該成為激勵(lì)員工的角色。管理者不僅要注意計(jì)劃的科學(xué)性，還要注意良好的溝通，確保員工充分參與評(píng)估方法的設(shè)計(jì)。使員工廣泛認(rèn)可，以加強(qiáng)員工的心理感受。評(píng)價(jià)過程和評(píng)價(jià)結(jié)果必須公開透明，才能說(shuō)服員工，促進(jìn)員工的積極性和創(chuàng)造性。2.2.3Q公司銷售人員績(jī)效考核的分類（1）Q公司對(duì)部室、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核Q公司對(duì)部室、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核主要從所在部室、網(wǎng)點(diǎn)整體績(jī)效，關(guān)鍵業(yè)務(wù)(任務(wù))指標(biāo)完成情況和管理能力綜合評(píng)估將分三個(gè)方面進(jìn)行。評(píng)價(jià)結(jié)果采用特定的績(jī)效評(píng)價(jià)方法確定，各部門、各單位負(fù)責(zé)人的績(jī)效工資已經(jīng)發(fā)放。各部門、各行業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效工資由三部分組成:與部門、行業(yè)綜合績(jī)效考核掛鉤的績(jī)效工資、本人績(jī)效考核工資和專項(xiàng)指標(biāo)費(fèi)。（2）Q公司對(duì)網(wǎng)點(diǎn)員工的績(jī)效考核部門和行業(yè)負(fù)責(zé)人使用特定的績(jī)效評(píng)估方法確定人員績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，并根據(jù)該行業(yè)員工的總收入工資劃分每個(gè)領(lǐng)域人員的收入工資。員工的收入薪酬由兩部分組成:專項(xiàng)指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)和績(jī)效合約考核績(jī)效工資。2.2.4Q公司銷售人員績(jī)效考核的形式Q公司的項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估在項(xiàng)目完成超過半年后才開始，評(píng)估的是一年以前的事情。管理層在項(xiàng)目評(píng)估會(huì)上根據(jù)每個(gè)成員的經(jīng)驗(yàn)和平時(shí)的知識(shí)給出一個(gè)百分比，然后把總和給整個(gè)項(xiàng)目，并據(jù)此分配獎(jiǎng)金。Q公司的常規(guī)評(píng)估每半年進(jìn)行一次。在每次測(cè)評(píng)中，HR部門將公司所有管理人員分為三類:工程師、生產(chǎn)經(jīng)理、物流經(jīng)理，然后在每個(gè)類別下分組，每組10人。部門負(fù)責(zé)人分成評(píng)估小組，每個(gè)小組有3-4人。評(píng)估小組負(fù)責(zé)評(píng)估各個(gè)小組。評(píng)估結(jié)束后，人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)一個(gè)小組中每個(gè)人的表現(xiàn)進(jìn)行分類，篩選出最低的20%的員工，有的被降職，有的被辭退。第3章Q公司銷售人員績(jī)效考核存在的問題及原因分析3.1績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確績(jī)效考核體系不是一個(gè)既定的分析基礎(chǔ)，而是與公司發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)掛鉤，考核指標(biāo)可能參考同行業(yè)或單獨(dú)的主觀感受或印象，設(shè)定過高的績(jī)效考核目標(biāo)會(huì)降低銷售人員的積極性，設(shè)定過低的績(jī)效考核目標(biāo)會(huì)激勵(lì)銷售人員。缺乏客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、參照物和準(zhǔn)則，使得評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以操作或過于強(qiáng)烈的主觀性，評(píng)價(jià)有時(shí)難以避免一些個(gè)人情感因素滲透到內(nèi)部，造成對(duì)不公正的評(píng)價(jià)。3.2績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定不合理部分評(píng)估指標(biāo)不能有效反映評(píng)估的核心工作職責(zé)，管理人員也不能對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行具體評(píng)估，應(yīng)用是工作管理或績(jī)效評(píng)估領(lǐng)域，如何科學(xué)界定崗位評(píng)估周期和其他疑惑。管理評(píng)估雖然試圖采取“強(qiáng)制分類”等措施，但由于少數(shù)指標(biāo)難以操作等原因，效果不理想。3.3.考核體系不完整、不統(tǒng)一因?yàn)镼公司的人員比較復(fù)雜，分公司非常的多、項(xiàng)目部也很多，所以導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程各有差異，需要各自制定不同的考核辦法，這就導(dǎo)致有些分公司盲目照搬其他企業(yè)的績(jī)效考核方式，忽略了自己企業(yè)的實(shí)際情況，導(dǎo)致績(jī)效考核系統(tǒng)被分解，給公司整體績(jī)效考核帶來(lái)了問題。首先，由于不同部門的考核標(biāo)準(zhǔn)不一，不利于績(jī)效考核整體的統(tǒng)一性。其次，銷售管理部門的績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)過多，銷售人員對(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定缺乏參與感。3.4反饋工作不及時(shí)目前在績(jī)效考核前上下級(jí)之間，部門之間，缺乏溝通、評(píng)估過程評(píng)估不是防御或補(bǔ)充的機(jī)會(huì)，沒有了解其業(yè)績(jī)和組織對(duì)機(jī)會(huì)規(guī)模差距的期望，導(dǎo)致銷售人員的績(jī)效考核結(jié)果和低度的認(rèn)可度，甚至產(chǎn)生沖突。因此，如果評(píng)估結(jié)果不能反饋給被評(píng)估的人，那么績(jī)效評(píng)估本身就失去了意義，同時(shí)也要談一談實(shí)施的評(píng)價(jià)目標(biāo)。隨著時(shí)間的推移，銷售人員會(huì)失去興趣的工作的評(píng)價(jià)，績(jī)效評(píng)估作為一個(gè)純粹的活動(dòng)的形式。3.5考核結(jié)果缺乏應(yīng)有的激勵(lì)性Q公司的績(jī)效考核體系大大降低了考核結(jié)果的可用性。評(píng)價(jià)結(jié)果分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，等級(jí)百分比分別為10%、30%、40%。10%,10%;評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，評(píng)價(jià)方法是在“不是因?yàn)槟悴慌?，而是因?yàn)閯e人比你努力”的溫和口號(hào)下使用的，這導(dǎo)致了這樣的結(jié)果:首先，它促進(jìn)了良好的人文主義的原則性“和稀泥”，每個(gè)人都得滿分或輪流得滿分，所以考績(jī)只是一種手段，打擊了高性能銷售人員的積極性，造成了銷售人員的低績(jī)效，養(yǎng)成了不求上進(jìn)的惡習(xí)習(xí)慣，其次導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)憑著主觀印象和個(gè)人喜好考核下屬。使干群關(guān)系緊張，考核有失“公正、公平”的嫌疑，由此產(chǎn)生了消極情緒。第4章改進(jìn)Q公司銷售人員績(jī)效考核的對(duì)策建議4.1實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理法與多種方法的有機(jī)結(jié)合Q公司目前正在進(jìn)行績(jī)效考核，雖然它表面上面向人力資源的規(guī)劃與開發(fā)、員工的培訓(xùn)、員工的薪酬與懲罰等，它最終提高了公司的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新的快速、對(duì)人才的依賴程度高、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱等因素，對(duì)企業(yè)的規(guī)劃與實(shí)施的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的命運(yùn)有著密切的關(guān)系。Q公司由于其自身的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建自身存在的缺陷，決定了其績(jī)效考核和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)很容易出線。也就是說(shuō)，雖然Q公司已經(jīng)建立了一套完整的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，但即使這些指標(biāo)的完成，也沒有必要使企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。問題根源在于Q公司績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇和績(jī)效指標(biāo)的不足，使得企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)故障。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)管理方法是一種很好的管理方法，但目標(biāo)設(shè)定必須是在企業(yè)目標(biāo)的前提下，通過層層分解的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的不同位置，并進(jìn)行目標(biāo)分解，重點(diǎn)是企業(yè)要實(shí)現(xiàn)權(quán)力的目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)需要的引進(jìn)平衡計(jì)分卡的思想。因此，這三項(xiàng)績(jī)效考核的有機(jī)結(jié)合是指導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑之一。通過目標(biāo)管理，Q公司的銷售人員可以親自參與目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)自我控制，努力實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)。對(duì)于Q的銷售人員的工作成果，由于評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是明確的目標(biāo)，所以Q的銷售人員評(píng)價(jià)和薪酬更加客觀合理，能夠極大地激勵(lì)銷售人員完成組織的目標(biāo)和努力。根據(jù)目標(biāo)，管理過程可分為四個(gè)階段:指標(biāo)體系的建立、目標(biāo)的設(shè)定、實(shí)施的組織以及審查和評(píng)估。4.2科學(xué)的確定績(jī)效考核指標(biāo)體系科學(xué)的績(jī)效考核制度對(duì)提高企業(yè)績(jī)效考核非常重要，特別是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的確定非常重要。與關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)相比，可以說(shuō)，戰(zhàn)略意義更為長(zhǎng)遠(yuǎn)和可見，關(guān)鍵指標(biāo)是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解到部門和銷售人員，與其他評(píng)估指標(biāo)相比，對(duì)內(nèi)容的一些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，更準(zhǔn)確。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的發(fā)展也提高了評(píng)估的控制程度，從而提高了檢驗(yàn)的有效性。對(duì)于Q公司，績(jī)效評(píng)估主要集中在兩個(gè)方面。首先是銷售人員的業(yè)績(jī)，其次是銷售人員對(duì)團(tuán)隊(duì)乃至企業(yè)的貢獻(xiàn)程度。對(duì)于關(guān)鍵考核指標(biāo)的制定能夠有效地提高銷售人員明確自身的發(fā)展方向，不僅能夠促進(jìn)銷售人員更好地完成自身的業(yè)績(jī)，也能夠促使企業(yè)完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。目前，Q公司缺乏科學(xué)有效的績(jī)效考核體系，主要原因是缺乏對(duì)系統(tǒng)和文化現(xiàn)狀的一些聯(lián)系，對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是有利的。Q公司管理層可以根據(jù)影響和投入，結(jié)合公司實(shí)際情況對(duì)部門和銷售人員進(jìn)行績(jī)效考核，收集各項(xiàng)操作的實(shí)際情況，明確各崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果做出客觀公正的評(píng)價(jià)。執(zhí)行評(píng)估，積極參與其他人事領(lǐng)域，如公司銷售人員的職業(yè)發(fā)展渠道，創(chuàng)建科學(xué)、系統(tǒng)和量身定制的評(píng)估系統(tǒng)。4.3加強(qiáng)對(duì)銷售人員績(jī)效考核的培訓(xùn)Q公司對(duì)公司銷售人員績(jī)效考核的重要性認(rèn)識(shí)不足。除了主觀意識(shí)外，Q公司領(lǐng)導(dǎo)層的保守理念已經(jīng)成為制約績(jī)效考核的重點(diǎn)之一，為了提高績(jī)效考核的有效性，有必要加強(qiáng)對(duì)Q公司銷售人員的績(jī)效考核培訓(xùn)，提高對(duì)Q公司銷售人員績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核理念，強(qiáng)化公司對(duì)績(jī)效考核的重視。Q公司要有效實(shí)施績(jī)效考核，必須營(yíng)造以人為本的經(jīng)營(yíng)氛圍，因此，在實(shí)施績(jī)效考核的過程中，Q公司不僅與其他資源有關(guān)，組織決策者必須充分考慮銷售人員的個(gè)人需求和發(fā)展，對(duì)Q公司進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，通過研討會(huì)和講習(xí)班進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，為公司組織培訓(xùn)和信息，包括評(píng)估的目的和方法，并使用系統(tǒng)和官方網(wǎng)站進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和現(xiàn)代多媒體培訓(xùn)評(píng)估，這也為公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。4.4建立有效的績(jī)效溝通機(jī)制Q公司想要最大限度地利用績(jī)效考核結(jié)果，需要建立有效的績(jī)效溝通機(jī)制，促進(jìn)整體績(jī)效，將公司績(jī)效激勵(lì)和績(jī)效評(píng)價(jià)上升到公司發(fā)展的戰(zhàn)略層面。當(dāng)前Q公司銷售人員在績(jī)效考核中的參與度不高，績(jī)效考核人員和銷售人員缺乏溝通，特別是在績(jī)效溝通方面缺乏。銷售人員績(jī)效考核的本質(zhì)是考核結(jié)果應(yīng)用于指導(dǎo)銷售人員的培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃，人力資源部門通過對(duì)銷售人員的薪酬和崗位激勵(lì)，提高自身素質(zhì)，確保銷售人員職業(yè)生涯規(guī)劃，提高公司銷售人員的整體績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)公司的人事決策和Q公司的可持續(xù)發(fā)展。在績(jī)效管理和戰(zhàn)略調(diào)整中，績(jī)效管理離不開戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略，在績(jī)效管理和戰(zhàn)略調(diào)整中不可能做到不連續(xù)的溝通和反饋。通過溝通和互動(dòng)的過程，組織可以清楚地了解工作環(huán)境如何符合工作責(zé)任。績(jī)效溝通是信息傳播的過程，評(píng)價(jià)和評(píng)估需要積極的評(píng)價(jià)信息反饋給對(duì)方，缺乏績(jī)效溝通，會(huì)使績(jī)效考核流于形式，績(jī)效管理工作的有效性減弱。考核者和被考核者之間的溝通在績(jī)效考核準(zhǔn)備階段特別重要，而且充分的溝通使Q公司管理者更清楚地意識(shí)到，雙方可以完成信息反饋和信息傳輸，在溝通過程中，銷售人員可以將他們的疑慮和意見和建議反饋，一直到評(píng)價(jià)達(dá)成共識(shí)。Q公司的銷售人員反饋過程是一個(gè)銷售人員參與的過程，也是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)可的基礎(chǔ)。相應(yīng)地，在績(jī)效評(píng)估中，評(píng)估結(jié)果也會(huì)及時(shí)反饋。Q公司銷售人員的直接領(lǐng)導(dǎo)和銷售人員需要對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行分析，這有利于更好的銷售人員接受結(jié)果反映在工作中的問題，更好地幫助銷售人員提高短板的工作。同時(shí)，評(píng)估也可以參考銷售人員的建議，更合理地開展下一階段的績(jī)效考核計(jì)劃。雙方都應(yīng)該意識(shí)到，績(jī)效評(píng)估不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的信息反饋，而且銷售人員了解問題，提高工作滿意度是一個(gè)重要的保證。因此，Q公司應(yīng)繼續(xù)通過考核溝通，鼓勵(lì)銷售人員積極參與績(jī)效考核發(fā)展，發(fā)揮最大的作用。4.5強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用一是完善激勵(lì)約束機(jī)制。長(zhǎng)期激勵(lì)的主要特點(diǎn)是將銷售人員的報(bào)酬與公司的長(zhǎng)期利益相結(jié)合。Q公司要讓銷售人員長(zhǎng)期激勵(lì)使得銷售人員取得好的成績(jī)，應(yīng)該根據(jù)自己的情況，制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，提高銷售人員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。因此，如果Q公司想進(jìn)行有效的激勵(lì)效果進(jìn)行借鑒新加坡的工資補(bǔ)償制度，工資分為固定工資和浮動(dòng)工資兩部分，固定工資的差別不大，包括基本工資、津貼和福利。沒有顯著差異。薪酬的最大差異體現(xiàn)在可變薪酬上，這部分的薪酬主要是由于工作人員的出色表現(xiàn)和獲得獎(jiǎng)金。另一個(gè)不同的名字不僅代表了總體薪酬的總和，更重要的是，銷售人員在激勵(lì)方面發(fā)揮了不同的作用。第二，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神的作用。團(tuán)隊(duì)工作的主要障礙是如何設(shè)計(jì)一套團(tuán)隊(duì)發(fā)展動(dòng)力，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的薪酬體系。團(tuán)隊(duì)的成功取決于人力資源的戰(zhàn)略管理，人事部門的領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員建立合作伙伴關(guān)系。如果忽略這種合作伙伴關(guān)系的主要設(shè)計(jì)因素，很可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗。Q公司在建立團(tuán)隊(duì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)結(jié)合各種因素，對(duì)銷售人員的個(gè)人績(jī)效和發(fā)展計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)與浮動(dòng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合?？?jī)效薪酬是以銷售人員考核的有效表現(xiàn)為基礎(chǔ)，與薪酬制度相關(guān)的薪酬和考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)的理論基礎(chǔ)是“以績(jī)?nèi)〕辍?。Q公司可以使用基于績(jī)效的薪酬來(lái)調(diào)節(jié)銷售人員，以刺激銷售人員的行為，即通過調(diào)整經(jīng)理和下屬的收入，鼓勵(lì)銷售人員追求符合企業(yè)利益要求的行為，從而激發(fā)每個(gè)銷售人員的積極性，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。第三，改革和實(shí)施績(jī)效工資應(yīng)該要注意四個(gè)方面的問題。首先，經(jīng)過實(shí)行績(jī)效工資和清理標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)貼補(bǔ)貼，使Q的財(cái)務(wù)管理和收入分配順序更加規(guī)范化，必須嚴(yán)格分配紀(jì)律；二要繼續(xù)提高公共服務(wù)水平，逐步建立健全考績(jī)制度，不僅要嚴(yán)肅分配紀(jì)律，更應(yīng)該注重搞活內(nèi)部分配秩序；再次，應(yīng)該強(qiáng)化Q公司內(nèi)部的職責(zé)分工，實(shí)行分類分級(jí)管理。結(jié)束語(yǔ)本文以企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，結(jié)合Q公司銷售人員績(jī)效考核的現(xiàn)狀和存在問題，在現(xiàn)代績(jī)效考核理論的指導(dǎo)下，對(duì)Q公司銷售人員績(jī)效考核的研究，也希望能為同類企業(yè)的績(jī)效考核提供參考。但是，我們也看到一些企業(yè)由于業(yè)績(jī)考核的不成功應(yīng)用，導(dǎo)致了剛性管理，銷售人員離職率居高不下，企業(yè)被迫陷入了僵局。對(duì)于Q公司這樣的綜合性大集團(tuán)來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核實(shí)施將更加困難。雖然有一定的難度，但他們也需要客觀公正的評(píng)價(jià)方法。績(jī)效考核作為企業(yè)管理的一種有效手段，在評(píng)價(jià)和激勵(lì)銷售人員，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)的市場(chǎng)地位，發(fā)揮著關(guān)鍵作用，是企業(yè)管理的核心。一種科學(xué)實(shí)用的績(jī)效考核體系應(yīng)能夠科學(xué)地體現(xiàn)企業(yè)各級(jí)銷售人員的工作量區(qū)別，計(jì)量工作質(zhì)量、工作態(tài)度和貢獻(xiàn)，從而避免不公平所帶來(lái)的影響，還應(yīng)增加績(jī)效考核績(jī)效反饋和使用績(jī)效考核結(jié)果，才能真正激發(fā)評(píng)估工作的積極性和主動(dòng)性，提高銷售人員工作效率，提高銷售人員的專業(yè)技能，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，使得企業(yè)的各級(jí)銷售人員創(chuàng)造更多的價(jià)值。

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