企業(yè)整合過程中注意的問題

#企業(yè)整合一、概念：是指當(dāng)并購企業(yè)為了獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營運(yùn)。并購前、后的整合需要將原來不同的運(yùn)作體系（管理、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、企業(yè)文化和形象）有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)運(yùn)作體系，是整個(gè)并購過程中最艱難，也是最關(guān)鍵的階段，并購前、后的整合不力將導(dǎo)致整個(gè)并購前功盡棄。二、整合原則：1、一致性原則兼并收購企業(yè)的實(shí)施必須與公司發(fā)展戰(zhàn)略吻合，純粹為了產(chǎn)生并購利益、產(chǎn)生并購效益去做的，跨行業(yè)去并購一些企業(yè)，成功的可能性往往很低。2、優(yōu)勢(shì)性原則必須是自己優(yōu)勢(shì)（資本、管理、品牌、渠道等）的延伸，并購方發(fā)展戰(zhàn)略也許和被并購方是吻合的，但是如果并購方?jīng)]有這種優(yōu)勢(shì)去管理（駕馭）這種項(xiàng)目，結(jié)果也可能會(huì)失敗。3、文化相融原則并購方企業(yè)的管理理念和文化和被并購方是不是能夠融合。一般來講，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化鍛造能力越強(qiáng)，對(duì)于并購方來說整合的難度會(huì)越大。例如并購中的所謂強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合模式，成功的可能性是最低的。通常是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)去兼并一個(gè)弱勢(shì)企業(yè)，同時(shí)并購方的理念需要快速的輸入到并購企業(yè)中，整合的手段和效率是基礎(chǔ)。4、增值性原則資產(chǎn)并購后要產(chǎn)生增值的效益，有些并購方進(jìn)來之后外部環(huán)境的支持力減弱或走向了反面，要避免這種情況發(fā)生，最有效的一種方式就是并購之后的價(jià)值能夠更大限度地發(fā)揮，同時(shí)借用當(dāng)?shù)卦械墓蓶|企業(yè)和并購員工的支持，達(dá)到本土化的要求。5、整合優(yōu)先原則購并未舉、整合先行。沒有一個(gè)清醒的自我認(rèn)識(shí)和對(duì)購并企業(yè)的清晰了解，無法對(duì)購并后的整合策略制定做出有效的計(jì)劃，忽視購并后整合的運(yùn)作往往使購并價(jià)值損失殆盡。三、整合的六大板塊：1、管理整合2、業(yè)務(wù)整合3、戰(zhàn)略整合4、財(cái)務(wù)整合5、人力資源整合6、企業(yè)文化整合四、整合計(jì)劃：?整合計(jì)劃是結(jié)合并購的基本方案（早于該計(jì)劃）的靜態(tài)模擬，包括對(duì)目標(biāo)公司并購后的股權(quán)結(jié)構(gòu)、投資規(guī)模、經(jīng)營方針、人員安排等內(nèi)容。?關(guān)于新業(yè)務(wù)和舊業(yè)務(wù)的詳盡整合步驟；?整合計(jì)劃是一個(gè)綱要性的文件，用來確切規(guī)劃何時(shí)和怎樣合并雙方的主要資源、人員、業(yè)務(wù)流程、文化和等，以達(dá)到新合并公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。?整合計(jì)劃是贏得政府擔(dān)保和商業(yè)銀行貸款的關(guān)鍵因素。?整合計(jì)劃是在企業(yè)進(jìn)入后和需要及時(shí)拿出的資源調(diào)配表和理由說明書。五、整合小組的組建：組長：對(duì)公司有絕對(duì)威懾力的人物，有助于整合方案的推進(jìn)（整合方案在推進(jìn)的過程中勢(shì)必會(huì)遇到來自各方的挑戰(zhàn)，因?yàn)槠鋾?huì)涉及眾多人員的職位及崗位的變化，直接牽動(dòng)多方利益，勢(shì)必會(huì)造成有人支持、反對(duì)、疑惑等，如果組長威懾力不夠，整合方案會(huì)在質(zhì)疑中擱淺，甚至流產(chǎn)）。組長的人選最好由總裁來擔(dān)任。副組長：聘請(qǐng)管理咨詢公司的專家來負(fù)責(zé)具體方案的整體設(shè)計(jì)和實(shí)施。顧問組：法律專家、金融（財(cái)務(wù)）專家、信息化專家等。小組長：六大整合板塊的小組長，分別由戰(zhàn)略部經(jīng)理、管理部經(jīng)理、業(yè)務(wù)（銷售）經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、宣傳部經(jīng)理擔(dān)任。組員：協(xié)助各小組長工作。六、整合方案的設(shè)計(jì)：根據(jù)不同的板塊（6大板塊）設(shè)定相應(yīng)的整合方案七、整合成功的關(guān)鍵因素：1、清晰的戰(zhàn)略及其理由2、有效的溝通3、詳盡的整合計(jì)劃4、不容變更的組織架構(gòu)5、強(qiáng)有力的項(xiàng)目小組6、高管人員的介入和管理7、清晰的協(xié)同效益8、恰當(dāng)?shù)恼线M(jìn)度9、消除文化障礙10、鎖定風(fēng)險(xiǎn)11、協(xié)調(diào)好企業(yè)外部關(guān)系：政府機(jī)關(guān)、監(jiān)管職能部門；企業(yè)供應(yīng)商、客戶等利益相關(guān)體。八、整合進(jìn)程圖：全面實(shí)前合尢體齡進(jìn)程圖設(shè)黃難軸類齡.A里理啤八、整合進(jìn)程圖：全面實(shí)前合尢體齡進(jìn)程圖設(shè)黃難軸類齡.A里理啤I扎網(wǎng)黠、行業(yè)分訊戰(zhàn)觀劃