建立企業(yè)規(guī)范的薪酬制度已用

建立企業(yè)規(guī)范的薪酬制度指導(dǎo)老師劉洪工商管理實踐班張華內(nèi)容提要：企業(yè)員工薪酬制度是企業(yè)經(jīng)營的一項重要制度，該制度能否在企業(yè)有效建立關(guān)系到企業(yè)員工積極性的發(fā)揮，結(jié)合多年的工作經(jīng)驗，本文著重探討制定明確的薪酬體系，使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營成果。關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬制度激勵建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我?guī)熀芏嗥髽I(yè)的當(dāng)務(wù)之急企業(yè)給受聘者支付的薪酬可分成內(nèi)在的和外在的兩大類，兩者的組合稱之為“全面薪酬”。外在的薪酬，主要是指為受聘者提供可量化的貨幣性價值。主要包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及企業(yè)支付的其它各種貨幣性的開支。內(nèi)在的薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓(xùn)的機會、提高個人名望的機會（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對個人的表彰、謝意等等。比如對工作的滿意度、培訓(xùn)的機會、提高個人名望的機會、吸引人的企業(yè)文化、相互配合的企業(yè)環(huán)境，以及企業(yè)對個人的表彰等等。在此，著重探討如何建立以工資、獎金等現(xiàn)金性收入為表現(xiàn)形式的薪酬體系建立機制。一、建立內(nèi)部結(jié)構(gòu)崗位職能分析崗位職能分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。在確定各崗位職能的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)管理層在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上明確各部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位的說明書。要注意“對管理層的過度重視”的問題，有的企業(yè)給中層管理者高于基層主管數(shù)倍的工資，而基層主管作為業(yè)務(wù)主干與一般員工工資沒有差別，但職責(zé)上卻存在一個急劇升高的陡坡，這種收入與職責(zé)的不對等是造成業(yè)務(wù)骨干即基層主管流失的重要原因。此外收入分配上還存在著橫向的不公平，不同部門同級別職位薪酬上存在“一刀切”，但實際上各個部門間在專業(yè)技術(shù)、員工貢獻即員工處理問題能力的要求上有很大差異。公司最高層的工資系數(shù)為100%，下一級就拿上一級工資的固定百分比。每個層次都一樣，這樣領(lǐng)導(dǎo)者的高工資依賴下屬的努力工作，而下一級想要取得高工資也要上級良好正確的領(lǐng)導(dǎo)，用工資系數(shù)將整個公司的人員從上到下，縱向聯(lián)系在一起，構(gòu)成一條經(jīng)線。而每個層次，通過質(zhì)量評定和數(shù)量參照，將最優(yōu)的人員的工資定為這個層次里的100%，其他人員根據(jù)工作業(yè)績，分別乘以不同的工資系數(shù)，員工想要獲得更高的工資，只有拼命的工作，不斷提高自己的系數(shù)，這樣競爭的情況下使得原來的最優(yōu)秀的員工被別人取代，經(jīng)過循環(huán)，新的最優(yōu)秀者又被下一個最優(yōu)秀人取代，不僅公司員工的業(yè)績不斷上升，員工本人的工資系數(shù)和絕對工資也在水漲船高，企業(yè)和員工取得雙贏局面。利用工資系數(shù)在同一層次中，建立了一條橫向緯線。這一縱一橫的兩條工資系數(shù)，將整個公司的人員，聯(lián)系在一個網(wǎng)絡(luò)上，形成了一個完整的團隊，真正的同舟共濟。職位評價職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)?？茖W(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決"當(dāng)官"與"當(dāng)專家"的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。----大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。二、建立薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)來自企業(yè)實踐，為此：1.薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。一些民營的薪酬調(diào)查機構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。薪酬調(diào)查的對象最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到"ｘｘ職位薪酬大解密"之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。----薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線圖。在職位等級-工資等級坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點；然后整理出各公司的工資曲線。薪酬政策在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。----實踐中影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。從公司內(nèi)部看，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。此外企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。2、薪酬定位----在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。-同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。在薪酬設(shè)計時有個專用語25P、50P、75P，假如有100家企業(yè)（或職位）參與薪酬調(diào)查，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表排名第25位（低位值）、第50位（中位值）、第75位（高位值）。一個采用75P策略的企業(yè)，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品支撐，因為薪酬制度具有剛性，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)市場前景不妙，將使企業(yè)留人變的困難。表A是一家企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。表A級職政策薪資理由定位職涯做法一般員工1—4產(chǎn)業(yè)薪資之50分位數(shù)（P50）提供生活所需，不強留職員第二、第三職涯為主第一職涯為輔職級1、2之薪資于P50相近，給與員工合理報酬，單為達積極爭取員工加入與留下的程度。職級3給予P50之薪加入。A.職級3可能有新人加入；B.鼓勵職級1、2升遷到3，因為此乃企業(yè)投資該員工之“利益最大點”。職級4之薪資接近P50，且職級3與其重疊達74%，籍由此“緩沖空間1”，加上福利等配套措施：A.鼓勵由職級1、2加入之員工離職，開創(chuàng)第一職涯的另一階段或是安于第三職涯；B.鼓勵職級3加入之員工努力遷升（第一職涯）種子干部5—10產(chǎn)業(yè)薪資之60分位數(shù)（P60）留下具有潛力的職員第一職涯為主第二、第三職涯為輔職級5是另一個職位結(jié)構(gòu)的開始，常有新職員加入，故采用高于平均值2000元之待遇，其能吸納優(yōu)秀員工（第一職涯）職級6是“緩沖2”，以高于1500元之薪資，一方面希望“有心”之人留下，另一方面也讓員工考量自己是否將自己付托與企業(yè)（第一職涯）職級7—10只薪資略高于（P60），一來留下，二來培植日后的核心干部（第一職涯）設(shè)置若干無定職、部分工時顧問，協(xié)助企業(yè)進行部分改造或訓(xùn)練工作（第三職涯）核心干部11--15產(chǎn)業(yè)薪資之75分位數(shù)（P75）第一職涯為主第三職涯為輔職級11是隸屬于核心干部，其職務(wù)責(zé)任與授權(quán)均不同以往，為了激發(fā)員工之榮譽感，在薪資方面知己、職級10與11重復(fù)只有24%）第一職涯）職級11、12是初級核心干部，為了激勵升遷，因此其和下一職級之薪資重疊分別只有22%、30%（第一職涯）設(shè)置若干無定職、部分工時顧問，協(xié)助企業(yè)進行部分改造或訓(xùn)練工作（第三職涯）三、薪酬體系的實施及評估薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計員工對薪酬向來是既患寡又患不均，這是企業(yè)具體設(shè)計薪酬時，不得不面對的現(xiàn)實問題，從企業(yè)多年來的實踐看，企業(yè)在確定人員工資時，一般主要考慮三個因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資、期權(quán)激勵機制。也有的將前兩種合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如在某一職位等級中，可圍繞中點上下浮動20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導(dǎo)致它們對企業(yè)的貢獻不相同，因此技能工資有差異。如上所述，在同一職位等級內(nèi)設(shè)計一個工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級?？冃ЧべY則是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與企業(yè)的績效評估制度密切相關(guān)。期權(quán)激勵指的是給予員工（主要是高級管理員工）在規(guī)定之間內(nèi)（3到10年）以一個固定價格購買所在公司一定數(shù)量股票的權(quán)利的激勵方式。實現(xiàn)期權(quán)計劃是為了設(shè)計出良好的薪酬和福利系統(tǒng)，可以增加企業(yè)隊員工的吸引，從而減少員工流失，也就是增加企業(yè)對員工流動的“粘滯度”。員工流失浪費了企業(yè)的微觀收入，而高層次人員的流失帶來的無形損失是相當(dāng)驚人的。有測算表明，替代員工的成本高達辭職者工資的150%。而這個成本僅僅只是計算了有形的物質(zhì)成本，并沒有計算潛在的無形資本，也沒有包括企業(yè)因為員工流失而產(chǎn)生的收不回的“沉沒資本”。實行期權(quán)制度就是為了留駐優(yōu)秀人才和高層次的人才。期權(quán)計劃的實行提高了對優(yōu)秀人才的吸引力，這以成為很多大企業(yè)的公識。微軟公司為了更深入地考驗員工的決心，一般付給他們相對較低的工資。但是，公司有年度獎金和給員工配股。一個員工工作18個月后，就可以獲得任股權(quán)中25%的股票，此后6個月可以獲得其中12.5%的股票，10年內(nèi)的任何時間兌現(xiàn)全部認(rèn)購權(quán)。每2年還配發(fā)新的認(rèn)購權(quán)。員工還可以用不超過10%的工資以8.5折優(yōu)惠價格購買公司的股票。這種報酬制度，對員工有長久的吸引力。在微軟工作5年以上的員工，很少有離開的。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定企業(yè)的整體薪酬水平，需要對企業(yè)盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。薪酬體系的實施在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算，為準(zhǔn)確其間，最好同時由人力資源部做此測算。人力資源部需要建好工資臺帳，并設(shè)計一套比較好的測算方法。在制定和實施薪酬體系過程中，及時溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。世界上并不存在絕對的公平薪酬方式，只存在員工是否滿意薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查，充分介紹企業(yè)的薪酬制定依據(jù)。此外為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的企業(yè)都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定?？冃гu估績效評估是測定企業(yè)薪酬制度實效性的一個重要依據(jù)，為此這需要考慮兩個方面。第一是績效評估方面：績效評估的時間（次數(shù)）由誰做績效評估績效評估的程序績效評估的標(biāo)準(zhǔn)績效評估對員工的影響（升遷、獎金）績效評估的后續(xù)工作（和員工做績效回饋面談、對績效不佳的員工進行訓(xùn)練……）企業(yè)對部門的績效如何評估部門績效對企業(yè)績效的影響企業(yè)對部門績效評估的方式是否影響部門內(nèi)部的評估方式業(yè)績效評估的優(yōu)缺點各是什么第二是關(guān)于獎金制度方面制度的類別有那些（企業(yè)、部門、團隊、個人）？其發(fā)放的次數(shù)和績效評估時