活著：企業(yè)戰(zhàn)略決策精髓

活著：企業(yè)戰(zhàn)略決策精髓

項(xiàng)保華著

2016-01

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內(nèi)容提要

本書共分四篇，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略主旨——

“活著，生存、發(fā)展、持續(xù)”，聚焦于企業(yè)戰(zhàn)略決策的行思習(xí)性與心身涵養(yǎng)的修煉，

通過解剖“怎么才能活？為啥有回報(bào)？有錢怎么辦？永續(xù)憑什么？”四個(gè)問題，給出

“哲思、業(yè)務(wù)、公司、動(dòng)態(tài)”四個(gè)維度的互補(bǔ)行動(dòng)對(duì)策。

第一篇哲思戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略決策技能素質(zhì)修煉，學(xué)會(huì)抓關(guān)鍵求突破，守底線防失控

。通過這種修煉，改善“活著、活好、活久”的行思習(xí)性，提升“健康、安全、不死”

的心身涵養(yǎng)，以期做到即使出于感性本能反應(yīng)的戰(zhàn)略決策，也能符合企業(yè)長(zhǎng)期理性

的要求。

以第一篇哲思戰(zhàn)略的討論為基礎(chǔ)，練本事，抓關(guān)鍵，守底線。本書第二篇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

，聚焦市場(chǎng)切入，通過專注與創(chuàng)新做實(shí)事；第三篇公司戰(zhàn)略，探討賺到錢后，面對(duì)

多種選擇，如何進(jìn)取與知止謀大事；第四篇?jiǎng)討B(tài)戰(zhàn)略，關(guān)注波動(dòng)變亂，怎么敏變與

反脆歷變事。

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活著企業(yè)戰(zhàn)略決策精髓

項(xiàng)保華著

企業(yè)管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUS

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圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

活著：企業(yè)戰(zhàn)略決策精髓/項(xiàng)保華著.--北京：企業(yè)管理出版社，2016.1

ISBN978-7-5164-1147-6

Ⅰ.①活…Ⅱ.①項(xiàng)…Ⅲ.①企業(yè)戰(zhàn)略—戰(zhàn)略管理Ⅳ.①F272

中國(guó)版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2015）第273396號(hào)

書名：活著：企業(yè)戰(zhàn)略決策精髓

作者：項(xiàng)保華

責(zé)任編輯：尤穎

書號(hào)：ISBN978-7-5164-1147-6

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號(hào)郵編：100048

網(wǎng)址：http：//

電話：編輯部（010）68701638發(fā)行部（010）68701816

電子信箱：qyglcbs@

印刷：北京環(huán)球畫中畫印刷有限公司

經(jīng)銷：新華書店

規(guī)格：145毫米×210毫米32開本8.25印張160千字

版次：2016年1月第1版2019年8月第3次印刷

定價(jià)：48.00元

版權(quán)所有翻印必究印裝有誤負(fù)責(zé)調(diào)換

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目錄

內(nèi)容提要

特別提示

引子——活著才是硬道理

第一篇哲思戰(zhàn)略——思維、行動(dòng)指南

導(dǎo)語(yǔ)——不忘初心論戰(zhàn)略

活著與不死

關(guān)鍵與底線

對(duì)癥與防患

忘我與三活

利他避陷阱

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)

行動(dòng)即戰(zhàn)略

成敗論英雄

修因與得果

地獄與監(jiān)獄

想到與做到

第1章行思框架

決策三做

戰(zhàn)略中心命題

議事別忘“由誰做”

重賞之下必有勇夫

多點(diǎn)創(chuàng)意與雅量

目標(biāo)三活

“活得了”與凈現(xiàn)金流

“活得好”與發(fā)展穩(wěn)健

“活得久”與堅(jiān)守底線

生存發(fā)展與可持續(xù)

贏得起更要輸?shù)闷?/p>

質(zhì)疑三問題

學(xué)會(huì)提問與習(xí)慣養(yǎng)成

封閉性與開放性提問

“為了什么”與“因?yàn)槭裁础?/p>

探思三假設(shè)

決策依據(jù)三假設(shè)

改變假設(shè)與創(chuàng)新

求解三出路

特色

取舍

組合

解構(gòu)與綜合

多環(huán)互賴、瓶頸約束與產(chǎn)業(yè)鏈共生

第2章心身涵養(yǎng)

自我超越

領(lǐng)導(dǎo)要訣

七字訣：“對(duì)不起！是我錯(cuò)了?！?/p>

六字訣：“你有什么建議？”

五字訣：“就照你的辦！”

四字訣：“我們一起……。”

三字訣：“干得好！”

二字訣：“謝謝！”

一字訣：“請(qǐng)……。”

無字訣：微笑（兩個(gè)字）。

圣人之治

厚德載物

第二篇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——生存、盈利基礎(chǔ)

導(dǎo)語(yǔ)——競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么

優(yōu)勢(shì)是什么？

實(shí)力怎評(píng)估？

顧客為中心

第3章優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造

外部機(jī)遇

內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

產(chǎn)品或服務(wù)總價(jià)值

創(chuàng)造總價(jià)值三戰(zhàn)略

第4章實(shí)力支撐

業(yè)務(wù)流程

優(yōu)勢(shì)持續(xù)

無法學(xué)

學(xué)不全

不愿學(xué)

不怕學(xué)

不敢學(xué)

難替代

抵御競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)獨(dú)特性

優(yōu)勢(shì)隱性防競(jìng)爭(zhēng)

減少個(gè)人依賴性與留住骨干員工

創(chuàng)新投入與領(lǐng)導(dǎo)

顧客需求與創(chuàng)新管理

揭秘市場(chǎng)

市場(chǎng)生態(tài)圈經(jīng)營(yíng)

網(wǎng)上與線下融合

顧客需求是根本

免費(fèi)與企業(yè)盈利

第三篇公司戰(zhàn)略——穩(wěn)健、發(fā)展機(jī)制

導(dǎo)語(yǔ)——盈利之后可做啥

有錢會(huì)做啥？

有錢該做啥？

第5章發(fā)展思路

發(fā)展動(dòng)因

規(guī)律驅(qū)動(dòng)

并購(gòu)活躍

逆向思維

任期壓力

競(jìng)爭(zhēng)趨同

現(xiàn)實(shí)糾結(jié)

發(fā)展挑戰(zhàn)

情感與理智

風(fēng)險(xiǎn)與防范

脆性與反脆

淡定與善行

面子與考核

擴(kuò)張與瓶頸

互聯(lián)網(wǎng)的“+”與“-”

發(fā)展的關(guān)鍵與底線

發(fā)展途徑

專精集約發(fā)展

跨區(qū)域拓展

一體化與多元化

專精與多元化

多元化時(shí)機(jī)

多元化三問

多種發(fā)展動(dòng)因

第6章主導(dǎo)邏輯

代際傳承

交棒前提

梯隊(duì)建設(shè)

傳承過程

持續(xù)發(fā)展

價(jià)值歸核

目標(biāo)沖突

回歸核心價(jià)值觀

價(jià)值觀決策

價(jià)值觀體系

價(jià)值觀漂移

大企業(yè)病與核心價(jià)值觀

部門區(qū)隔的文化障礙

制度文化

制度公正與價(jià)值共識(shí)

制度建設(shè)與企業(yè)活力

文化建設(shè)不立不破

第四篇?jiǎng)討B(tài)戰(zhàn)略——協(xié)同、持續(xù)原理

導(dǎo)語(yǔ)——競(jìng)合變亂怎應(yīng)對(duì)

第7章生態(tài)競(jìng)合

六力模型

供方與買方

不可勝在己

替代品

互補(bǔ)品與競(jìng)爭(zhēng)品

繁榮業(yè)態(tài)

競(jìng)爭(zhēng)模仿與互補(bǔ)創(chuàng)新

互補(bǔ)品與市場(chǎng)開拓

互補(bǔ)品與免費(fèi)模式

潛在進(jìn)入者

中間買方與最終買方

顧客細(xì)分與市場(chǎng)互動(dòng)

規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)與做事到位

中間買方與市場(chǎng)受控

六力模型與網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)

顧客管理

顧客與需要

情感與偏好

動(dòng)態(tài)顧客與分類管理

競(jìng)合演化

競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)

合作基礎(chǔ)

合作修煉

促進(jìn)合作

洞察異常

敏變防患

合作對(duì)策

善良性

報(bào)應(yīng)性

寬容性

清晰性

利他獎(jiǎng)懲

現(xiàn)實(shí)運(yùn)用

第8章辨亂處變

變亂挑戰(zhàn)

可預(yù)見性

無常亂局

受控幻想

偏差影響

萬變歸宗

變亂本質(zhì)

波動(dòng)之極

化繁為簡(jiǎn)

管理適度

選擇反脆

堅(jiān)守底線

穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)

波動(dòng)應(yīng)對(duì)

戰(zhàn)略大成

附錄——企業(yè)戰(zhàn)略決策精髓小結(jié)

尾聲——尋求偶然之必然

作者簡(jiǎn)介

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引子——活著才是硬道理

俗話說，世上除死無大事。《孫子兵法》開篇提到，“兵者，國(guó)之大事，生死之地

，存亡之道，不可不察也?！弊鳛樯袡C(jī)體，企業(yè)及其決策者所經(jīng)歷的就是時(shí)間

上不可逆的“活著”過程，其面臨的挑戰(zhàn)就是如何做出關(guān)乎企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略決策

。

對(duì)生命有機(jī)體來說，活著，既是外化過程，更是內(nèi)嵌目標(biāo)，人類還有著追求不死的

夢(mèng)想。所以，德魯克認(rèn)為，企業(yè)的首要責(zé)任是活著。華為的任正非指出，“我們的

使命就是活著”。馬云曾在一個(gè)演講中專門談到“阿里巴巴為什么能活著”的問題。

作為過程，企業(yè)等社會(huì)組織甚至個(gè)人的活著、生存、發(fā)展、興盛，乃至衰亡，若從

終點(diǎn)回望始點(diǎn)，展現(xiàn)的就是一條路徑，或波瀾壯闊，或平淡無奇；若從始點(diǎn)出發(fā)，

路途多分岔節(jié)點(diǎn)，需要適時(shí)判斷選擇，最終繪就了有機(jī)組織或個(gè)人不可逆轉(zhuǎn)的前行

歷程。

分岔節(jié)點(diǎn)的判斷選擇，匯成系列的取舍決策，無論結(jié)局成敗得失，戰(zhàn)略均會(huì)隨時(shí)間

畫卷展開。有時(shí)似精心設(shè)計(jì)而成，有時(shí)像歪打正著巧合，沒有統(tǒng)一模式。戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)

演化，非一成不變，因?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)行的內(nèi)外要素都在變，常超出人們的認(rèn)知，難以預(yù)

見。

時(shí)間，意味著變數(shù)、變異、變態(tài)，顛覆了靜止、穩(wěn)定、恒久，新常態(tài)就是亂局、無

常、復(fù)雜、模糊的程度提升與過程加劇。對(duì)于變化帶來的不對(duì)稱后果，既有“餡餅”

也有“陷阱”，如何理性應(yīng)對(duì)趨利避害？如何辨亂處變，活出精彩？需要行思與涵養(yǎng)

的修煉。

面對(duì)吉兇變幻，更需守底線的防患修煉，不貪圖眼前一時(shí)便利或局部一地得益。這

有如安全駕車訓(xùn)練，變道要打轉(zhuǎn)向燈。若不打轉(zhuǎn)向燈成積習(xí)，在必須打轉(zhuǎn)向燈的緊

急情況下，可能會(huì)因?yàn)榱?xí)慣性的疏忽而忘了及時(shí)打轉(zhuǎn)向燈，很容易造成交通事故。

要想讓企業(yè)活著、活好、活久，首先要讓企業(yè)做到不死。有創(chuàng)投者發(fā)現(xiàn)，只要所投

的項(xiàng)目，最終能存活，就會(huì)有回報(bào)。從競(jìng)爭(zhēng)的角度看，“短勝不如長(zhǎng)勝，長(zhǎng)勝不如

永勝?！逼髽I(yè)若能做到持續(xù)地活著，或許就能等到同行自行消亡，結(jié)果真的“剩者為

王”了。

活著，現(xiàn)實(shí)操作之難在于，許多事情或做法，從局部、短期看，似乎能助活，而從

整體、長(zhǎng)期看，卻容易致死。有時(shí)放棄甚至犧牲一些局部、短期的利益，可為長(zhǎng)期

生存提供更多的冗余儲(chǔ)備，創(chuàng)找更大的發(fā)展空間，而使整個(gè)組織能夠活得更經(jīng)久穩(wěn)

健。

這種戰(zhàn)略行思涵養(yǎng)的修煉，就如學(xué)習(xí)安全駕車，需練到即使無意識(shí)操作，也能自然

達(dá)成對(duì)“餡餅”開放、對(duì)“陷阱”免疫的程度，絕不致于危及組織的生存。如何洞察系

統(tǒng)整體、長(zhǎng)期亂局，經(jīng)受住時(shí)間及變化的考驗(yàn)？這是各類組織的戰(zhàn)略決策所面臨的

最大挑戰(zhàn)。

從防患的角度看，“君子不立于危墻之下”。如何識(shí)別“危墻”？界定“?！钡某潭?？需

要逆向思維。例如，整個(gè)經(jīng)濟(jì)上行，泡沫到處泛濫，此時(shí)表面上賺錢機(jī)會(huì)多多，真

似“臺(tái)風(fēng)來了，啥都會(huì)飛”。但是一旦經(jīng)濟(jì)掉頭下行，市場(chǎng)萎縮，情況又將如何？

有人說，用自己的錢賺錢不算本事，用別人的錢賺錢才算本事，有錢可借而不借是

傻瓜，借了錢還想還的就更是傻瓜。這種想法，不關(guān)心所投資項(xiàng)目能否真創(chuàng)造價(jià)值

，有如擊鼓傳花，就怕鼓聲停止，更類似各類“龐氏騙局”，當(dāng)接盤俠不再出現(xiàn)，就

多見虧損者。

例如，互聯(lián)網(wǎng)投資狂潮中，受上市變現(xiàn)欲望驅(qū)動(dòng)，許多創(chuàng)投項(xiàng)目，經(jīng)歷多期融資，

不問價(jià)值創(chuàng)造，盲目推高估值，直至成功上市，把公司賣給股市上的普羅大眾，如

此空余一地雞毛，結(jié)果永遠(yuǎn)都不知道，那些最終持有股票的人，如何盈利，怎么退

出。

活著才是硬道理。做到企業(yè)活著/不死，需弄清四個(gè)問題，這就是：怎么才能活？

為啥有回報(bào)？有錢怎么辦？永續(xù)憑什么？從哲思、業(yè)務(wù)、公司、動(dòng)態(tài)四個(gè)維度提出

的這些問題，若能明確回答，就可給出企業(yè)活著，也就是生存、發(fā)展、持續(xù)的戰(zhàn)略

對(duì)策。

為此，本書分四篇，聚焦企業(yè)戰(zhàn)略決策方法與能力修煉，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略主旨“活著

，生存、發(fā)展、持續(xù)”，通過解剖“怎么才能活？為啥有回報(bào)？有錢怎么辦？永續(xù)憑

什么？”四個(gè)問題，給出“哲思、業(yè)務(wù)、公司、動(dòng)態(tài)”四個(gè)維度的互補(bǔ)行動(dòng)對(duì)策。

第一篇哲思戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略決策技能素質(zhì)修煉，學(xué)會(huì)抓關(guān)鍵求突破，守底線防失控

。通過這種修煉，提升活著、活好、活久的行思與健康、安全、不死的涵養(yǎng)水平，

形成良好的戰(zhàn)略決策習(xí)性，以期做到即使出于感性本能反應(yīng)，也能符合長(zhǎng)期理性要

求。

本書接著的三篇，在行思與涵養(yǎng)修煉指導(dǎo)下展開。第二篇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，聚焦市場(chǎng)切入

，專注與創(chuàng)新，以站穩(wěn)腳跟；第三篇公司戰(zhàn)略，探討賺到錢后，面對(duì)多種選擇，進(jìn)

取與知止，求發(fā)展穩(wěn)健；第四篇?jiǎng)討B(tài)戰(zhàn)略，關(guān)注波動(dòng)變亂，敏變與反脆，以期經(jīng)營(yíng)

久遠(yuǎn)。

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第一篇哲思戰(zhàn)略——思維、行動(dòng)指南

主旨：活著

問題：怎么才能活

對(duì)策：關(guān)鍵與底線

本篇哲思戰(zhàn)略，提供的是一個(gè)進(jìn)行戰(zhàn)略哲思修煉的方法，試圖通過理性行思與心身

涵養(yǎng)的修煉，調(diào)整某些不利于長(zhǎng)期整體持續(xù)生存發(fā)展的本能反應(yīng)。顯然，這種修煉

如任何新技能養(yǎng)成，至少需要經(jīng)過臨界水平時(shí)間投入的歷練強(qiáng)化，才可能積淀為習(xí)

性。

習(xí)性，關(guān)乎做事習(xí)慣與為人品性，漸修養(yǎng)成，就可內(nèi)化于心，外化于行，即使本能

快速響應(yīng)，也能契合冷靜理性。以下所討論的，就是用于指導(dǎo)這種習(xí)性養(yǎng)成的戰(zhàn)略

決策理論核心：戰(zhàn)略影響要素及行動(dòng)對(duì)策、“疑思解”行思循環(huán)與心身涵養(yǎng)的修煉等

。

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導(dǎo)語(yǔ)——不忘初心論戰(zhàn)略

活著與不死

活著，從正命題的角度看，可以問：怎么才能活？也就是做啥必活，或更易活？缺

啥必不活，或很難活？從反命題的角度看，就是“死亡”，可以問：怎么才會(huì)死？也

就是做啥必死，或更易死？缺啥必不死，或不易死？從而弄清“怎么才不死”！

從“怎么才能活”出發(fā)，可幫助厘清戰(zhàn)略影響之關(guān)鍵要素，具體說，也就是有了必活

的“餡餅”與缺了必死的“保障”。從“怎么才不死”出發(fā)，可幫助弄清戰(zhàn)略影響之底線

要素，具體說，也就是有了必死的“陷阱”與無之必活的“魔障”。

企業(yè)的根本使命是“活著”，也可以說是“不死”，依據(jù)由此導(dǎo)出的戰(zhàn)略影響要素，可

以自然推導(dǎo)出兩方面的行動(dòng)對(duì)策：其一，抓關(guān)鍵，創(chuàng)找餡餅、加強(qiáng)保障，也即有所

作為，做加法；其二，守底線，規(guī)避陷阱、破除魔障，也即有所不為，做減法。

關(guān)鍵與底線

抓關(guān)鍵，做加法，助企業(yè)活著；守底線，做減法，防企業(yè)死亡。做與不做，多做與

少做，其中所體現(xiàn)的就是戰(zhàn)略決策的取舍原則。遵循戰(zhàn)略取舍原則，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中

，難題在于環(huán)境復(fù)雜、情況多變、極難預(yù)料，此時(shí)又該如何把握其中的度。

達(dá)爾文有言：“能夠生存下來的，既不是最強(qiáng)壯的，也不是最聰明的，而是最能夠

適應(yīng)變化的物種”。適者，考慮的不是局部、短期的最優(yōu)，不是效率、速度的最佳

，而需要系統(tǒng)有一定的功能冗余，要有干糧儲(chǔ)備，也即要有過冬糧草，以備不時(shí)之

需。

適者，需有開放學(xué)習(xí)的精神，能夠戰(zhàn)勝自我，改變舊有習(xí)性，以順應(yīng)變化的環(huán)境。

這里提到的開放學(xué)習(xí)，不僅在于能夠感知與接受新信息，更重要的是，能基于經(jīng)驗(yàn)

或?qū)嵺`的結(jié)果，通過親身踐行，達(dá)成持久或相對(duì)持久的適應(yīng)性行為變化！

對(duì)癥與防患

如何做到活著或者說不死？《孫子兵法》有“先為不可勝，以待敵之可勝”的說法，

《老子》則認(rèn)為“勝人者有力，自勝者強(qiáng)”，這意味著，在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，無須打擊對(duì)

手，只需做好自身工作，不斷堅(jiān)持活下去，自然也就能夠獲得勝出的結(jié)果。

活著，若從學(xué)會(huì)如何規(guī)避死亡著手，也可幫助企業(yè)更好存活。小品《心病》中有句

臺(tái)詞：“我不想知道我是怎么來的，我就想知道我是怎么沒的！”某民企董事長(zhǎng)曾說

過：“我覺得民企的最大悲哀是：活得好自己不知道，如何死的自己也不知道?！?/p>

活與死，無論從哪一角度出發(fā)，重在對(duì)癥下藥、防患未然。適度，涉及尺度與分寸

，例如，大與小，多與少，好與壞，快與慢，省與費(fèi)等，其精度、準(zhǔn)頭與力度均需

判斷與選擇，要憑智慧與遠(yuǎn)見來把握。毋不及，毋太過，宜恰到好處，免得過猶不

及。

對(duì)癥下藥，需視情而動(dòng)。環(huán)境不同，做法互異。例如，面對(duì)非常熟悉的領(lǐng)域，有經(jīng)

驗(yàn)可循，可借科學(xué)方法，精心設(shè)計(jì)規(guī)劃；面對(duì)靈感創(chuàng)意的領(lǐng)域，可憑信仰感覺，漸

修頓悟創(chuàng)新；面對(duì)完全陌生的領(lǐng)域，宜邊干邊學(xué)，可憑實(shí)踐探索，不斷試錯(cuò)，快速

迭代。

具體地，考慮到資源、精力有限，戰(zhàn)略決策須有取舍，有所為，有所不為。有所為

，涉及加法，開拓創(chuàng)新，勤做多做，通常象征著積極前行，可由情感本能驅(qū)動(dòng)。有

所不為，涉及減法，防患祛邪，不做少做，通常被視為消極退卻，需逆本能理性修

習(xí)。

行思修煉，內(nèi)化于心，外化于行，才有可能真正做到面臨復(fù)雜多變難料的決策環(huán)境

，仍然能從容淡定——

抓住關(guān)鍵求突破，守住底線防失控。這只有通過不懈的修煉與有恒的踐行，最終形

成能夠考慮長(zhǎng)期整體的理性直覺，才可馴化急功近利的生物本能。

忘我與三活

具體地，就活著或者說不死的衡量與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)看，可分成“活得了、活得好、活得

久”三個(gè)層面來討論。對(duì)于企業(yè)來說，做到活得了，必須要有盈利，并帶來凈現(xiàn)金

流；講究活得好，通常需有發(fā)展空間；追求活得久，希望經(jīng)營(yíng)經(jīng)久不衰、可持續(xù)。

適者生存，適度，對(duì)癥，防患，以確保持續(xù)盈利發(fā)展。“餡餅、保障、陷阱、魔障”

等戰(zhàn)略影響要素的作用，都可能存在著非線性效應(yīng)，會(huì)產(chǎn)生不對(duì)稱的后果，例如，

適當(dāng)管理可增效，過度管理或負(fù)效。從實(shí)踐操作看，難在火候力度的把控。

再如，企業(yè)產(chǎn)能，若低于市場(chǎng)需求，缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，則適當(dāng)擴(kuò)大產(chǎn)能，當(dāng)屬“保

障”甚至“餡餅”要素；而一旦超越適當(dāng)?shù)囊?guī)模水平，若進(jìn)一步擴(kuò)張，有可能成為拖

累，就易成“魔障”要素，若這種擴(kuò)張?jiān)醋愿呦⒇?fù)債，甚至還會(huì)成“陷阱”要素。

“不忘初心，方得始終”。將“活著/不死”當(dāng)作戰(zhàn)略初心，解決“三活”（活得了、活得

好、活得久）問題，可從忘我利他行動(dòng)入手，營(yíng)造良性循環(huán)的經(jīng)營(yíng)生態(tài)，以實(shí)現(xiàn)企

業(yè)的持續(xù)盈利發(fā)展。乍一聽，忘我利他行動(dòng)，似乎太過高大上，細(xì)思量，卻是絕對(duì)

必需的。

從做事的角度看，忘我于事業(yè)的人，可能更有激情專注投入，從而產(chǎn)生創(chuàng)意，能將

事情、產(chǎn)品或服務(wù)等做到極致。從為人的角度看，利他行動(dòng)更能創(chuàng)造價(jià)值，更有可

能取得先利人、后自利的成效，從而推動(dòng)人際良性互動(dòng)，營(yíng)造出互惠互賴的經(jīng)營(yíng)生

態(tài)。

實(shí)際上，對(duì)于忘我利他行動(dòng)的必要性，還可借鑒類似前面“活”與“死”的正反命題提

法，采取否定法獲得反證。例如，若有人覺得“利他”提法不可行，則可以設(shè)問“反

利他”怎么樣？人們?cè)覆辉概c一個(gè)反利他的人打交道？其結(jié)果將不言自明。

利他避陷阱

基于逆向思考，適者生存，需要克服自我中心，多從忘我利他入手。只有關(guān)注生態(tài)

，關(guān)注他人，為他人提供價(jià)值，才會(huì)被他人所需要、所重視，才有在互賴生態(tài)中的

存在價(jià)值，這就是企業(yè)“活著”的土壤與空間，否則，企業(yè)將很有可能失去存在的必

要。

忘我利他，更重要的是一種行思態(tài)度。例如，有人上門談生意，甲先問：“我能為

你做什么？”或者“你需要我做什么？”而乙則先問：“你愿付我多少錢？”或者“我能

從你這里得到什么？”對(duì)于甲與乙，人們會(huì)覺得與誰打交道可能更靠譜些？

顯然，從社會(huì)互動(dòng)的角度看，自利者，只要同時(shí)能利他，仍會(huì)有人與其打交道，而

若反利他，則定然會(huì)成孤家寡人。由此可見，《老子》中“圣人后其身而身先，外

其身而身存”的提法，與德魯克認(rèn)為的企業(yè)與人生“貢獻(xiàn)在外部”，均有異曲同工之

妙。

一般地，當(dāng)從正向入手，闡述不清怎么能三活時(shí)，可借鑒逆向思考，用否定法，剖

析怎么易致死，或許會(huì)容易些。例如，公司好運(yùn)當(dāng)頭、風(fēng)生水起時(shí)，就極易忘卻謙

卑、冷靜、敬畏，誤以為運(yùn)氣永佳，結(jié)果頭腦發(fā)熱，盲目沖動(dòng)，快速擴(kuò)張，終致超

速失控。

具體地，碰巧成功的企業(yè)，容易頭腦發(fā)昏、發(fā)熱、發(fā)狂，使聽力下降、視力變盲，

最終易致行為決策失誤，結(jié)果自取滅亡。企業(yè)活著，需居安思危，謹(jǐn)防三大戰(zhàn)略陷

阱：財(cái)務(wù)上，現(xiàn)金流不暢，擠死；質(zhì)量上，市場(chǎng)失信譽(yù)，壞死；品行上，流程不合

規(guī)，猝死。

從林競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)化而來的人之本能，通常重局部眼前，輕整體長(zhǎng)遠(yuǎn)。規(guī)避三大戰(zhàn)略陷阱

，需逆本能操作，宜借企業(yè)戰(zhàn)略行思修煉，增強(qiáng)長(zhǎng)期整體觀念，以助持續(xù)盈利發(fā)展

。例如，為永續(xù)經(jīng)營(yíng)，需多存余力；為留住顧客，需塑造品質(zhì)品牌；為長(zhǎng)期傳承，

需提升品行。

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)

如前所述，戰(zhàn)略可從活著、不死、對(duì)癥、防患等多個(gè)角度切入，可在弄清餡餅、保

障、陷阱、魔障的基礎(chǔ)上，給出行動(dòng)對(duì)策。戰(zhàn)略決策需要多維度開放式思維，行動(dòng)

對(duì)策的制定需有廣泛視野與深度把握，如此看來戰(zhàn)略就像一個(gè)大籮筐，什么都可往

里裝。

的確，從“活著”的角度看戰(zhàn)略，似乎企業(yè)處處是戰(zhàn)略，而又處處非戰(zhàn)略?；钤诋?dāng)下

是戰(zhàn)略，需有隨遇而安之心態(tài)；修因得果也是戰(zhàn)略，需有修禪悟道之精神。理論上

，觀點(diǎn)分歧，眾說紛紜，莫衷一是；實(shí)踐中，白貓黑貓，甚至還有灰貓，很難界定

。

抽象談戰(zhàn)略，容易不著邊際，具體談對(duì)策，也許會(huì)有共識(shí)。有故事說，孤島上，獅

子與猴子博弈，獅子威猛強(qiáng)大，最終把猴子逼到了一顆樹上。獅子緊守在樹下，猴

子下不來。雙方膠著，樹上的猴子十分緊張，很難受，樹下的獅子無法松懈，很痛

苦。

對(duì)于以上情況，如果雙方一直僵著，最后到底誰能活？如果最終有一方能夠存活下

來，那么誰更有可能存活，也就是相對(duì)活得久一些？回答這些問題，涉及獅猴耐力

、食物儲(chǔ)備、外援幫助、機(jī)遇運(yùn)氣等眾多因素考量，具體情況不同，最終后果迥異

。

若雙方的綜合實(shí)力等方面相當(dāng)，結(jié)果極有可能兩敗俱傷。猴子機(jī)靈，跟獅子說：“

與其這樣我們雙方死耗，你還不如到對(duì)岸去，那里食物豐富?！闭б宦?，獅子覺得

這主意不錯(cuò)，但一細(xì)想，發(fā)現(xiàn)不對(duì)！

自己不會(huì)游泳，沒有渡船工具，又怎么到對(duì)岸去呢？

于是，獅子對(duì)猴子說：“你的想法不錯(cuò)，但我過不去?！焙镒勇牶?，對(duì)獅子說：“到

對(duì)岸去是戰(zhàn)略，怎么過去是戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)問題你自己解決?！眴栴}是，不能操作的戰(zhàn)

略，到底算不算戰(zhàn)略？戰(zhàn)略不能落實(shí)，到底因?yàn)槭裁矗咳蹦芰Γ僦?，還是沒動(dòng)

力？

當(dāng)然，戰(zhàn)略難落地，還存在著這樣一種可能，真的是因?yàn)槟繕?biāo)定得太高，實(shí)際上根

本不可能達(dá)成。例如，受制于同行激烈競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)漸趨飽和、總體需求有限等。此

時(shí)，若領(lǐng)導(dǎo)仍覺得是員工的執(zhí)行力有問題，作為下屬又到底該怎么辦呢？

只有當(dāng)所提出的戰(zhàn)略是可以落地踐行，也就是戰(zhàn)術(shù)上能夠?qū)嶋H操作的，結(jié)果才有可

能取得預(yù)期成效。從這個(gè)角度看，似乎戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)密不可分。顯然，在實(shí)踐中，戰(zhàn)

略與戰(zhàn)術(shù)的界限的確很難人為劃分，畢竟關(guān)乎或非關(guān)“活著”，有時(shí)其區(qū)別并不清晰

。

基于活著的考慮，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)等各類組織的生存，也許根本就沒有一成不變的戰(zhàn)略

，所需要做的就只是，適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的內(nèi)外環(huán)境，不斷通過自我學(xué)習(xí)與更新，相機(jī)

做出各種判斷與選擇，最終采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，以確保組織能夠一直不死。

就像人一樣，作為基本的生存需要，渴了喝水，餓了吃飯。在這里，喝水，吃飯，

到底是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)？做出該先喝水還是該先吃飯的決定，這到底是屬于戰(zhàn)略決策

還是戰(zhàn)術(shù)選擇？采取先找水還是先找食的做法，又到底是屬于戰(zhàn)略行動(dòng)還是戰(zhàn)術(shù)行

動(dòng)？

“活著”作為一個(gè)過程，若隨興些，可簡(jiǎn)單至極，若要深思，則復(fù)雜難解。實(shí)踐中，

對(duì)于一個(gè)真切感受到口渴或是肚餓的人，似乎很容易做出判斷與選擇，但從理論上

看，對(duì)于找到水源或發(fā)現(xiàn)食物，到底該算戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)，似乎并不容易說清。

行動(dòng)即戰(zhàn)略

故事說，有頭又饑又渴的驢子，按絕對(duì)理性考量，其感受到的饑渴難耐程度正好相

當(dāng)，若情況繼續(xù)惡化，它將面臨死亡的結(jié)果。在其左前方不遠(yuǎn)處有水源，在其右前

方等距離處有草料，它站在那里，非常理性、冷靜地思考著到底該怎么辦的戰(zhàn)略。

是先往左去喝水？還是先往右去吃草？驢子思考著，猶豫著……直至因過度饑渴而

暈倒，最終慢慢死去。它至死也沒想清楚，到底該先做什么，后做什么。現(xiàn)實(shí)企業(yè)

戰(zhàn)略決策，有沒有碰到過類似驢子的困境，陷入所謂的決策癱瘓或等死模式而難以

自拔。

因?yàn)榇嬖诒姸鄠溥x方案，相互之間的優(yōu)劣情況幾無差異或各有特色，很難進(jìn)行簡(jiǎn)單

排序評(píng)判；因?yàn)楸娙说目捶ǚ制?，各?zhí)己見，互不妥協(xié)，無法達(dá)成共識(shí)。這些都會(huì)

讓人很是糾結(jié)，舉棋不定，結(jié)果在無盡的權(quán)衡等待中，貽誤或錯(cuò)失了原本的行動(dòng)良

機(jī)。

面對(duì)模糊不清、變動(dòng)不定的未來，由于糾結(jié)于看不清情況，無法準(zhǔn)確衡量利弊得失

，決策團(tuán)隊(duì)就更容易在是否采取行動(dòng)，甚至采取這個(gè)行動(dòng)還是那個(gè)行動(dòng)中搖擺不定

。這種等待，有時(shí)也可當(dāng)成緩兵之計(jì)，例如，等待過程變化，讓決策自然變得容易

。

在關(guān)乎生死、需要當(dāng)機(jī)立斷時(shí)，走出決策癱瘓困境，有時(shí)只需增加一點(diǎn)隨機(jī)性即可

。例如，對(duì)于饑渴的驢子來說，若有人在后面狠踹它一腳，甚至是突刮一陣大風(fēng)，

使其不經(jīng)意間往左或往右邁出幾小步，自然都可化解先往左還是先往右的決策困局

。

現(xiàn)實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，走出決策癱瘓或等死模式，可以采用的解決辦法很多。請(qǐng)專家顧

問，拜會(huì)各色大師，或者就只是隨便地找個(gè)朋友聽聽建議，都可由此獲得靈感或啟

示，揭示出決策者內(nèi)心所潛隱的真正偏好，從而起到破解絕對(duì)理性思考的兩難決策

困局的作用。

比如，人們?cè)诓捎脪佊矌?、找高人等做法時(shí)，是否遇到過這樣的情況？就是當(dāng)拋過

一次硬幣后，還想再拋幾次，或者找過一位高人后，還想再找?guī)孜?。為什么?huì)有如

此微妙的心理？正是這種想或不想再做嘗試的傾向本身，揭示了潛藏于人們內(nèi)心的

真正偏好。

由此看來，“當(dāng)人們需要找眾多理由以幫助自己做出抉擇時(shí)，實(shí)際上就意味著此時(shí)

不用急于做抉擇”，這種說法不無道理。因?yàn)?，面?duì)復(fù)雜難解的多因素決策，若需

要找眾多理由才能說服自己下定決心，實(shí)際上已經(jīng)意味著人們內(nèi)心對(duì)此類決策的排

斥。

一般地，在行動(dòng)即戰(zhàn)略的情況下，化解決策癱瘓，走出等死模式，其關(guān)鍵就在于果

斷決策，勇敢行動(dòng)。此時(shí)，無論是憑大師、參謀者、旁觀者的一席話，還是簡(jiǎn)單地

拋個(gè)硬幣做抉擇，都可起到幫助做出決策的作用，這與決策所用方法本身是否符合

科學(xué)無關(guān)。

成敗論英雄

就企業(yè)戰(zhàn)略決策本身而言，最終怎么評(píng)估其優(yōu)劣？該遵循怎樣的標(biāo)準(zhǔn)與流程？是看

決策方案，行動(dòng)過程，還是最終結(jié)果？到底怎么看？評(píng)判好與壞，依據(jù)是什么？網(wǎng)

上曾有過一個(gè)有點(diǎn)搞笑的帖子，談到麥肯錫與波士頓這兩家國(guó)際知名的咨詢公司。

帖子調(diào)侃地寫道，麥肯錫第一，波士頓第二，“千年老二”波士頓想請(qǐng)麥肯錫幫助做

咨詢。做什么咨詢呢？做戰(zhàn)略咨詢。做戰(zhàn)略咨詢的目的是什么呢？要把自己變成第

一。帖子由此提出問題，作為麥肯錫公司，對(duì)于這個(gè)咨詢案子，到底接還是不接？

對(duì)麥肯錫來說，難題在于，若有能力接，不接會(huì)丟生意，接了會(huì)將自己變成老二；

若無能力接，接了會(huì)砸鍋，不接會(huì)露怯。這就是這個(gè)帖子的搞笑之處，也是一些企

業(yè)在處理競(jìng)爭(zhēng)性合作時(shí)所遭遇的兩難困境。讀下去之前，請(qǐng)先試著想一想，接還是

不接？

看到這個(gè)帖子，我加評(píng)轉(zhuǎn)發(fā)：接，果斷大膽地接！如果咨詢項(xiàng)目做成了，讓波士頓

成了世界第一，就說戰(zhàn)略成功，告訴波士頓：“看，我想讓你做成第一你就能成第

一，你們今后給我老實(shí)點(diǎn)，年年付錢請(qǐng)我做咨詢，否則的話，立馬讓你重新變第二

?！?/p>

如果咨詢項(xiàng)目做砸了，波士頓沒有成為世界第一，就說執(zhí)行不力，告誡波士頓：“

看，這充分證明你們公司的執(zhí)行力不行，不要再心中不平瞎折騰，想著當(dāng)什么老大

了，還是老老實(shí)實(shí)認(rèn)清自身定位，平心當(dāng)千年老二算了，這樣大家更容易相安無事

。”

以上評(píng)論，看似調(diào)侃，實(shí)屬真情?，F(xiàn)實(shí)中不是隨處可聞?lì)愃普f法嗎？做成了是自己

的決策英明，做砸了是下屬的執(zhí)行不力?？傊痪湓挘瑳Q策者一貫正確，永遠(yuǎn)不會(huì)

出錯(cuò)。這種努力證明自己英明的傾向，并非是領(lǐng)導(dǎo)者的專利，幾乎所有的人均如此

。

修因與得果

有人認(rèn)為，人們通常只在做著兩件事：要么在做正確的決策，要么在證明其決策的

正確。這種現(xiàn)象，在各類組織中廣泛存在，企業(yè)、政府、大學(xué)等，任何決策者不經(jīng)

意間都會(huì)有如此反應(yīng)。人們這樣做，通常都是無意識(shí)的，自己還常常意識(shí)不到這一

點(diǎn)。

古語(yǔ)說：“人貴有自知之明”，現(xiàn)實(shí)中卻多見自以為是者。更為有趣的是，各類企業(yè)

的領(lǐng)導(dǎo)在制訂目標(biāo)時(shí)，受欲望膨脹驅(qū)動(dòng)，通常傾向于確定很高的目標(biāo)，似乎總有點(diǎn)

高估員工的能力，然后，在執(zhí)行過程中，又責(zé)備下級(jí)不夠能干，沒有達(dá)成預(yù)期的目

標(biāo)。

將目標(biāo)定得很高，若員工無法達(dá)到，領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為員工不太能干。那么，員工又是如

何看待領(lǐng)導(dǎo)的如此做法的呢？通常會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)犯傻，制定不切實(shí)際的目標(biāo)。這樣看

來，似乎無論結(jié)果成敗，最終大家都會(huì)很好地釋放自我，重新收拾好心情向前的。

以上這種以“成敗論英雄”的說法，只要最終結(jié)果好，那就一俊遮百丑，認(rèn)為必定是

戰(zhàn)略正確，實(shí)際上有點(diǎn)倒果為因。仔細(xì)推敲其中的邏輯，不難發(fā)現(xiàn)存在無法服眾之

處。企業(yè)戰(zhàn)略真正關(guān)注的問題是，結(jié)果怎么來的？這有點(diǎn)類似佛教所說的，修因得

果。

譬如買彩票，若有成千上萬的人去買，就必然有中獎(jiǎng)?wù)撸绻腥酥歇?jiǎng)后，給人講

自己是如何做研究，經(jīng)長(zhǎng)期努力，終于預(yù)見到中獎(jiǎng)號(hào)碼，然后按此買彩票，最后果

然中了獎(jiǎng)。大家會(huì)信嗎？肯定不會(huì)！但是反觀現(xiàn)實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，成功經(jīng)驗(yàn)卻有很多人

信。

回顧我國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)者眾多，經(jīng)歷了多年拼殺，最后勝出者寥寥，

此時(shí)，若有勝出者現(xiàn)身說法，給大家講他自己如何屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，結(jié)果最終

取得成功的故事，這樣的“事后諸葛亮”式敘說，肯定非常吸引人，想不信都不行。

靜心思考，大家會(huì)覺得這樣的成功能復(fù)制嗎？顯然不可能！社會(huì)上出現(xiàn)的各類極端

成功的例子，均受個(gè)人天賦、環(huán)境機(jī)遇、后天努力等眾多因素的影響，是無數(shù)創(chuàng)業(yè)

者通過大量試錯(cuò)迭代，經(jīng)過長(zhǎng)期實(shí)踐探索，才逐步涌現(xiàn)出來的，其過程充滿不確定

。

看待此類成功，需觀察其成功過程伴隨有多少失敗的同行。由此才可得出結(jié)論，其

成功到底是事先精心設(shè)計(jì)、一路走來的必然結(jié)果，還是僅憑歪打正著、不斷摸索的

偶然結(jié)果。問題在于，撇開成王敗寇說法，現(xiàn)實(shí)尚無其他合適辦法可用來評(píng)判戰(zhàn)略

優(yōu)劣。

更何況，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，興衰存亡，客觀存在，爭(zhēng)取更好地“活著”是硬道理。也許正因

為如此，德魯克認(rèn)為，“管理既不是科學(xué)，也不是藝術(shù)，而是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不

在于知而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于結(jié)果?！钡?，結(jié)果并不意味著一切

！

地獄與監(jiān)獄

看結(jié)果說話，沒有結(jié)果一切免談。現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中，失敗了，的確無話可說，畢竟敗軍

之將不言勇。問題在于，當(dāng)前取得了很好的結(jié)果，看似非常成功，是否就一定意味

著戰(zhàn)略好呢？畢竟世界上許多出了丑聞最終關(guān)張的企業(yè)，此前也曾經(jīng)輝煌。

這似乎表明，僅根據(jù)其優(yōu)異的短期結(jié)果，并不足以保障其定然有著卓越的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)

，那么又可依據(jù)什么去評(píng)估與衡量一個(gè)企業(yè)，不僅會(huì)有短期好結(jié)果，還可保證會(huì)有

長(zhǎng)期好結(jié)果呢？禍福相依，或許正是因?yàn)楫?dāng)下業(yè)績(jī)優(yōu)異，才潛滋了此后的困境危機(jī)

。

有鑒于此，即使“成敗論英雄”，仍然還必須守住不可逾越之底線！一般來說，人生

最根本的底線可能有兩條：一是不能擦邊球打得太厲害，自己累趴進(jìn)醫(yī)院，甚至誤

入地獄；二是不能擦邊球打得太離譜，自己吃官司進(jìn)法院，嚴(yán)重到蹲進(jìn)監(jiān)獄出不來

。

成功的誘惑、環(huán)境的壓力、判斷的失誤、膨脹的欲望，容易使人無意中忘了自己心

身的極限與社會(huì)法律的邊界，最終把身體累垮或把自由玩完。現(xiàn)實(shí)中，屢屢見到的

正處事業(yè)頂峰的成功人士，忽然英年早逝或者身陷囹圄，就是此類情況的明證。

再比如，最近幾年，時(shí)不時(shí)地有新聞報(bào)道，一些此前相對(duì)比較著名的企業(yè)家跑路了

、失聯(lián)了、找不著了。為什么呢？因?yàn)楣窘?jīng)營(yíng)涉及了太多的類似玩火走鋼絲的事

，一旦圈內(nèi)有人出事，被抓起來，其他人不免擔(dān)心受牽連也被抓，索性就提前跑路

開溜了。

真正做到平衡兼顧短期與長(zhǎng)期、局部與整體的關(guān)系，需要戰(zhàn)略決策者有通透的心靈

，前瞻的眼光，淡定的心態(tài)，畢竟當(dāng)短期、局部的利益擺在眼前時(shí)，受人類急功近

利本能驅(qū)動(dòng)，許多人是經(jīng)不起誘惑的。這對(duì)加強(qiáng)戰(zhàn)略行思的修煉，提出了嚴(yán)峻的挑

戰(zhàn)。

想到與做到

戰(zhàn)略思維與行動(dòng)的修煉，涉及兩方面的東西：一個(gè)是知性上的思維認(rèn)知規(guī)律，另一

個(gè)是感性上的行動(dòng)做事方式。在這里，談思維與行動(dòng)，是不是說只要認(rèn)識(shí)、了解并

能說清楚事情的來龍去脈，也就算是做到“知”了呢？當(dāng)然是不夠的，知而未行非真

知。

為了能夠做到行動(dòng)落實(shí)并見成效，要求提出的戰(zhàn)略具有可操作性，也就是能夠接地

氣，貼近實(shí)戰(zhàn)要求，切中企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵與底線。要想真正做到抓關(guān)鍵、守底線，

當(dāng)然首先需要了解情況，那么，戰(zhàn)略決策所依據(jù)的鮮活信息都是從哪里來的呢？

顯然，決策所依據(jù)的第一手信息，通常都是從工作在最前沿也是最了解情況的人那

里來的，例如，沖在一線、富有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)等一線員工。吸納最了解

情況人員的經(jīng)驗(yàn)與智慧，使其參與或融入企業(yè)戰(zhàn)略過程，這對(duì)戰(zhàn)略成功實(shí)施非常重

要。

要做到這一點(diǎn)，對(duì)于剛創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)來說，并不困難，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者既是決策者，同

時(shí)也是執(zhí)行者，本身就沖在前線，當(dāng)然非常了解最前沿的情況；對(duì)大公司來說，可

能存在問題，因?yàn)樵谶@些公司中，戰(zhàn)略的制訂與落實(shí)通常是經(jīng)由不同的人群完成的

。

一般來說，大公司的戰(zhàn)略由高層負(fù)責(zé)制定，中層分解落實(shí)，基層具體行動(dòng)。此時(shí)，

公司高層若能傾聽一線人員的想法，注意了解前沿情況，或可保證戰(zhàn)略的接地氣；

反之，若太過自以為是，忽視基層經(jīng)驗(yàn)與智慧，其所制訂的戰(zhàn)略就易脫離實(shí)際難見

效。

戰(zhàn)略決策要落到實(shí)處，能夠適時(shí)、適度、適當(dāng)，就需不斷了解事物的內(nèi)在變化規(guī)律

，時(shí)刻關(guān)注企業(yè)所處環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化情況，做到這一點(diǎn)，不僅要學(xué)會(huì)提問，以吸取

既往經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，還要積極實(shí)踐，通過行動(dòng)探索未來新路。這就是本篇以下討論關(guān)注

的重點(diǎn)。

?

第1章行思框架

決策三做

基于實(shí)踐考量，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人“三活”（活得了、活得好、活得久）之目標(biāo)，戰(zhàn)略

決策至少需要回答“三做”（做什么、如何做、由誰做）問題。一些企業(yè)在戰(zhàn)略上成

為“理論巨人、行動(dòng)矮子”，也許是因?yàn)閮H重視“做什么”，而忽視“如何做、由誰做”

。

戰(zhàn)略中心命題

“三做”問題，可以看作是戰(zhàn)略構(gòu)思與運(yùn)作的中心命題。戰(zhàn)略中心命題是作為整體存

在的，任何忽視這其中一個(gè)或幾個(gè)層面的做法，最終都會(huì)使得戰(zhàn)略成為寫在紙上、

貼在墻上、說在嘴上的花架子，甚至猶如看不懂、做不來、沒人做的“鬼話”。

將“三做”作為整體看，對(duì)小企業(yè)來說，不存在什么問題，因?yàn)樵谀抢铮瑧?zhàn)略中心命

題的三個(gè)方面通常是由同一個(gè)人或同一批人來回答與實(shí)施的，所以，不會(huì)產(chǎn)生“做

什么、如何做、由誰做”之間的協(xié)調(diào)困難。但對(duì)大公司來說，情況可能就會(huì)有所不

同。

在大公司里，回答與實(shí)施戰(zhàn)略中心命題，可能涉及不同的部門或人員，需要解決相

互之間的認(rèn)知與溝通問題。許多大公司完成的戰(zhàn)略“規(guī)劃”落地難，主要就是因?yàn)樵?/p>

討論“做什么”的戰(zhàn)略構(gòu)想時(shí)，相對(duì)忽視了“如何做、由誰做”的措施落實(shí)問題。

議事別忘“由誰做”

關(guān)于“三做”落實(shí)，《伊索寓言》中有個(gè)故事，說的是從前有一群老鼠在開會(huì)，商量

如何對(duì)付其天敵——

貓的威脅，以解決“活著”問題。會(huì)議運(yùn)用類似“頭腦風(fēng)暴”的創(chuàng)造性技法，老鼠們廣

開言路，積極獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，結(jié)果五花八門的建議提出了一大堆。

在這些建議中，有一條最受歡迎，這就是“在貓的脖子上掛一個(gè)鈴鐺”。因?yàn)檫@樣一

來，貓走到哪兒，鈴鐺就會(huì)響到哪兒，而老鼠們只要一聽到鈴鐺聲，就可以在貓出

現(xiàn)之前逃跑，藏到它們自己的洞中去。如此就相當(dāng)于建立了一個(gè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。

乍一聽，這一建議真的是妙不可言，因而也博得了老鼠們最熱烈的掌聲。這時(shí)，一

只一直坐在角落里悶聲不語(yǔ)的年邁老鼠，突然站起來說，自己想提一個(gè)非常簡(jiǎn)單的

小問題，那就是“請(qǐng)問在座各位，究竟有誰堪當(dāng)給貓掛鈴鐺的重任呢？”

重賞之下必有勇夫

戰(zhàn)略實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注“做什么”甚于“如何做”與“由誰做”?；卮稹叭绾巫觥迸c“由誰做”

的問題，涉及戰(zhàn)略實(shí)施的途徑、方法與動(dòng)力、能力、助力等要素?，F(xiàn)實(shí)中有時(shí)出現(xiàn)

的“沒人做”，不一定意味著“沒法做”或“做不成”，也有可能是由于激勵(lì)不到位。

俗話說“重賞之下必有勇夫”，在激勵(lì)到位的情況下，至少會(huì)有人真正開動(dòng)腦筋去想

辦法，如此一來，或許就能找出切實(shí)可行的解決辦法；甚至可能還有人愿意冒險(xiǎn)，

承擔(dān)責(zé)任去試一試，看看自己能否探索出一條前人從未走過的新路。

亨利·明茨伯格曾指出：“偉大的戰(zhàn)略家或者有創(chuàng)造性，或者有雅量，遺憾的是，這

兩種類型都太少了。”現(xiàn)實(shí)中，也許沒有領(lǐng)導(dǎo)真的不想聽建議，更沒有領(lǐng)導(dǎo)在面對(duì)

棘手問題而有人提出解決對(duì)策時(shí)會(huì)不采納，問題在于下屬擔(dān)責(zé)努力后領(lǐng)導(dǎo)怎么應(yīng)對(duì)

。

多點(diǎn)創(chuàng)意與雅量

如果企業(yè)中存在著嚴(yán)重的激勵(lì)不對(duì)稱現(xiàn)象，也就是領(lǐng)導(dǎo)在下屬“做成事時(shí)忘激勵(lì)，

做砸事時(shí)多指責(zé)”，那么下次再遇上什么難題，就肯定不會(huì)有人心甘情愿地主動(dòng)冒

險(xiǎn)出面承擔(dān)責(zé)任。長(zhǎng)此以往，企業(yè)召開的諸葛亮?xí)蛯⒆兊脽o人提建議、談想法

。

許多事只要有人真正愿做、想做、肯做，就有可能找到解決方案。即使如上述的“

掛鈴鐺”例子，至少可以嘗試給貓打麻藥，或者利用廣告誘導(dǎo)，讓貓掛上鈴鐺。現(xiàn)

代時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的運(yùn)作，各種饑渴營(yíng)銷手段的使用，不也常讓人們自己“掛鈴鐺”嗎？

從這個(gè)角度看，偉大戰(zhàn)略家的“雅量”，不僅體現(xiàn)在聽得進(jìn)好想法，更體現(xiàn)在對(duì)于探

索者——不論其結(jié)果成或敗——

的扶持與幫助，對(duì)于積極投入者的認(rèn)同與關(guān)心，例如，對(duì)于做成事者的及時(shí)表?yè)P(yáng)與

獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于沒做成事者的真心寬容、理解與鼓勵(lì)。

目標(biāo)三活

“活得了”與凈現(xiàn)金流

對(duì)于企業(yè)來說，若以“三活”作為目標(biāo)，具體地可用什么指標(biāo)來衡量呢？首先，“活

得了”，至少要有盈利，而且這盈利不能停留在賬面上，必須表現(xiàn)為凈現(xiàn)金流，這

是“活得了”的根本前提。那么，怎么做到有凈現(xiàn)金流呢？這就是戰(zhàn)略思考與行動(dòng)的

核心。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)是個(gè)過程，現(xiàn)金流是源頭活水的保障。有時(shí)企業(yè)破產(chǎn)，并不一定是資不抵

債，而是資金錯(cuò)配，一時(shí)周轉(zhuǎn)不靈，現(xiàn)金流枯竭。例如，銀行貸款收緊，然后就轉(zhuǎn)

向民間借貸，而民間借貸高息，業(yè)務(wù)回報(bào)較低，最終現(xiàn)金流變負(fù)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以為

繼。

企業(yè)要想獲得持續(xù)的凈現(xiàn)金流，要么其長(zhǎng)期未來被看好，當(dāng)前有人愿投資；要么其

產(chǎn)品或服務(wù)有市場(chǎng)，能夠帶來盈利。這意味著，凈現(xiàn)金流要求企業(yè)具備利用各種資

源的能力，可為顧客提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)，并能通過市場(chǎng)銷售實(shí)現(xiàn)適當(dāng)?shù)挠?/p>

利。

“活得好”與發(fā)展穩(wěn)健

企業(yè)希望“活得好”，這里的“好”意味著什么？不同的人可能會(huì)有不同的回答。比如

說，企業(yè)有持續(xù)穩(wěn)定的凈現(xiàn)金流，也就是盈利了，有錢了，人們可能還想做什么？

爭(zhēng)取更多利潤(rùn)，贏得更大市場(chǎng)份額，吸引并留住骨干人才，關(guān)注健康可持續(xù)等。

在這里，健康指的是什么？企業(yè)發(fā)展穩(wěn)健，能夠抵御各種風(fēng)險(xiǎn)，不太容易死亡？怎

么做才可保健康？途徑有很多，例如，更多現(xiàn)金儲(chǔ)備，更優(yōu)經(jīng)營(yíng)模式，更高資產(chǎn)流

動(dòng)性，更強(qiáng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，更扎實(shí)市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)，更廣泛社會(huì)影響力，更具活力的企業(yè)

精神等。

可持續(xù)，又是指什么呢？能夠有所發(fā)展，有所壯大，實(shí)現(xiàn)上市，基業(yè)長(zhǎng)青等？這一

切又可用什么指標(biāo)衡量呢？似乎還是賺錢，賺更多的錢，更大的凈現(xiàn)金流，這好像

又給繞回到活得了的盈利上去了，畢竟人的賺錢欲望無止境，只是不能因此忘了“

活得久”。

“活得久”與堅(jiān)守底線

企業(yè)試圖“活得久”，也即可持續(xù)發(fā)展。這關(guān)乎未來，通常不可預(yù)見，難以事先斷言

，要想給出適當(dāng)建議，似乎很不容易，有點(diǎn)不可為，或者根本說不清，因而更難提

出什么具體的衡量指標(biāo)了。正向回答怎么才能活得久不太可行，不妨從逆向命題出

發(fā)討論。

從逆向看，怎么更可能活不久？回答這一問題，能給“活得久”些許啟示。易致死，

就是“活不久”，出現(xiàn)什么情況易致死？這可以列舉出許多：高杠桿擴(kuò)張、高負(fù)債經(jīng)

營(yíng)、難以適應(yīng)市場(chǎng)變化、產(chǎn)品或服務(wù)沒有特色、技術(shù)研發(fā)力量不強(qiáng)、發(fā)展后勁不足

等。

以上從“活得久”的逆命題“活不久”的討論中獲得的想法，與從“活得好”導(dǎo)出的建議

可做相互補(bǔ)充，幫助拓寬戰(zhàn)略思路?！盎畹煤谩?，更多涉及發(fā)展；“活得久”，更多涉

及不死。這正是前面提到的戰(zhàn)略有所為與有所不為，抓關(guān)鍵做加法，守底線做減法

。

生存發(fā)展與可持續(xù)

從企業(yè)成長(zhǎng)過程看，以上“三活”，即活得了、活得好、活得久順次出現(xiàn)，先盈利生

存，再發(fā)展穩(wěn)健，再持續(xù)不朽。而作為戰(zhàn)略行與思的修煉，所關(guān)注的分析邏輯，則

是從未來看現(xiàn)在，基于可持續(xù)考慮盈利發(fā)展，即重視持續(xù)盈利發(fā)展，以此反求當(dāng)下

做什么。

顯然，從持續(xù)盈利發(fā)展的邏輯看，加強(qiáng)企業(yè)實(shí)力建設(shè)，如顧客導(dǎo)向、研發(fā)投入、人

才培養(yǎng)、創(chuàng)新儲(chǔ)備、適度規(guī)模等，就會(huì)成為自然的選擇；而若從盈利發(fā)展持續(xù)的順

序看，企業(yè)行為有時(shí)可能就會(huì)更急功近利些，這樣，無意中就易偏離長(zhǎng)期“活得久”

的要求。

此外，從增加短期或眼前盈利看，不惜一切代價(jià)，抓住各種可能機(jī)會(huì)，甚至通過惡

性競(jìng)爭(zhēng)，搞垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及其他類似方式，似乎都可作為一種發(fā)展選擇。而從長(zhǎng)

期的角度看，堅(jiān)守底線原則，規(guī)避致命陷阱，這才是企業(yè)確保持續(xù)盈利發(fā)展的根本

基礎(chǔ)。

堅(jiān)守失敗能承受的底線原則，李嘉誠(chéng)就說過，投資的時(shí)候考慮最多的是，如果做砸

了，拿什么去貼補(bǔ)。在賺到錢“活得了”的基礎(chǔ)上，考慮“活得好”，必須注意逆向思

維，關(guān)注不死這一可持續(xù)問題。要考慮做砸了怎么貼補(bǔ)，若貼補(bǔ)不了，就不該冒險(xiǎn)

。

有人說，只有高風(fēng)險(xiǎn)才可換得高回報(bào)。波士頓咨詢公司創(chuàng)始人說過，真正能干的管

理者是這樣做的：增加收益，降低風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略所應(yīng)該關(guān)注的是，在努力降低風(fēng)

險(xiǎn)的同時(shí)，加大盈利的空間，而不是所謂的低風(fēng)險(xiǎn)必然低回報(bào)，高回報(bào)必然高風(fēng)險(xiǎn)

。

當(dāng)然，具體地，對(duì)于可以承受的風(fēng)險(xiǎn)程度，不同的人會(huì)有不同的選擇。有人會(huì)拿1

00%甚至數(shù)倍的身家去冒險(xiǎn)，這樣一旦失敗，后果將非常嚴(yán)重。另有人只拿10%、

20%或一半的身家去冒險(xiǎn)，這樣即使失敗了，也不會(huì)有什么大影響，可以繼續(xù)活得

很瀟灑。

贏得起更要輸?shù)闷?/p>

在關(guān)注投資可能帶來收益的同時(shí)，要慎重考慮萬一失敗出現(xiàn)虧損怎么辦，自己能否

承受。如果虧損了能承受，則項(xiàng)目投資即使有風(fēng)險(xiǎn)也不要緊；如果虧損了承受不起

，則無論項(xiàng)目的潛在收益有多高都不能投。這就是所謂“不投贏得起而輸不起的項(xiàng)

目”。

在整個(gè)經(jīng)濟(jì)一派繁榮甚或泡沫的氛圍中，有些企業(yè)進(jìn)行高杠桿、高負(fù)債的項(xiàng)目或金

融投資，押寶市場(chǎng)向上趨勢(shì)，試圖以此大賺一把，而一旦市場(chǎng)掉頭向下，幾乎都會(huì)

深度被套，甚至搞得傾家蕩產(chǎn)。實(shí)際上，這些都是觸及了“贏得起而輸不起”的底線

。

對(duì)于各類項(xiàng)目，若成功有大回報(bào)，失敗也能夠承受，就可看作是長(zhǎng)期戰(zhàn)略性投資。

例如，企業(yè)對(duì)研發(fā)、人才、品質(zhì)、安全、德行，諸如此類的投資甚至儲(chǔ)備，只要不

超越實(shí)力可承受的范圍，都屬于“做成有回報(bào)、失敗無大礙”之列，可多多作為。

許多投機(jī)取巧打擦邊球的項(xiàng)目，有時(shí)短期看起來可以非常輕松地賺大錢，似乎就是

天上掉餡餅的大好事。但若從“活得久”的角度看，就不一定好了，因?yàn)榫枚弥?/p>

它會(huì)使人養(yǎng)成不良甚至有害的經(jīng)營(yíng)習(xí)性，結(jié)果就為未來埋下了隨時(shí)可能引爆的炸彈

。

由此看來，那種不憑自身實(shí)力、多靠官商勾結(jié)、押寶對(duì)賭政策、明火執(zhí)仗、利令智

昏、公然違法亂紀(jì)的做法，都是經(jīng)不起時(shí)間考驗(yàn)而難持續(xù)的。這世界上最抗通脹、

最可持續(xù)的投資，可能就只是決策者個(gè)人的健康與能力，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合規(guī)性與

競(jìng)爭(zhēng)力。

不把自己及企業(yè)玩進(jìn)監(jiān)獄或地獄，需要的就是健康經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。從長(zhǎng)期來說，

就是要具備任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚船，甚至越變?cè)绞芤娴臐撃堋＞腿缬腥嗽u(píng)價(jià)巴菲

特的那樣，不在于市場(chǎng)向上時(shí)能比別人賺得多，而在于市場(chǎng)向下時(shí)會(huì)比別人虧得少

。

這意味著，持續(xù)盈利發(fā)展的企業(yè)必須經(jīng)得起折騰的考驗(yàn)。尼采有句名言：“殺不死

我的，使我更強(qiáng)大！”在情況變壞時(shí)，誰扛得住，就更易存活。市場(chǎng)下滑能扛過去

，天災(zāi)人禍能扛過去，各類挫折能扛過去，經(jīng)得起如此歷練，自然就會(huì)變得非常強(qiáng)

健。

生于憂患，死于安樂。經(jīng)受時(shí)間變故的考驗(yàn)，其中定會(huì)面臨意外事件的挑戰(zhàn)，宜在

平常做好相應(yīng)準(zhǔn)備。例如，在手中有錢時(shí)，降低負(fù)債率水平，多做些冗余儲(chǔ)備，使

凈現(xiàn)金流更穩(wěn)健些，這樣，即使出現(xiàn)了什么風(fēng)吹草動(dòng)，企業(yè)自然就會(huì)有余力從容應(yīng)

對(duì)。

由此可見，將“三活”當(dāng)作整體，關(guān)注持續(xù)盈利發(fā)展問題，需從“活得久”入手，特別

是在企業(yè)凈現(xiàn)金流非常充沛時(shí)，此時(shí)銀行愿意增加授信，周邊人愿意借錢給你，切

勿頭腦發(fā)熱，高負(fù)債大規(guī)模擴(kuò)張，而應(yīng)在失敗能承受的范圍內(nèi)做項(xiàng)目拓展或冗余儲(chǔ)

備。

質(zhì)疑三問題

學(xué)會(huì)提問與習(xí)慣養(yǎng)成

圍繞“三活”目標(biāo)，解決“三做”問題，戰(zhàn)略行思修煉的重點(diǎn)在于組織或個(gè)人學(xué)習(xí)能力

的建設(shè)、提升與傳承，以實(shí)現(xiàn)思維突破與行動(dòng)創(chuàng)新。在這里“學(xué)習(xí)”二字，體現(xiàn)的是

實(shí)踐出真知的思想，包括了決策者內(nèi)在的心智“思考”與外在的切實(shí)“行動(dòng)”。

就思考而言，學(xué)習(xí)的“學(xué)”，關(guān)注“學(xué)會(huì)提問”，通過不斷地對(duì)自我及事實(shí)的質(zhì)疑，消

除成見，提升對(duì)戰(zhàn)略實(shí)踐的認(rèn)知水平；就行動(dòng)而言，學(xué)習(xí)的“習(xí)”，聚焦“習(xí)慣養(yǎng)成”

，通過不斷地加強(qiáng)對(duì)行為及技能的習(xí)得，清除陋習(xí)，提升對(duì)戰(zhàn)略實(shí)踐的操作水平。

踐行學(xué)習(xí)的“學(xué)”與“習(xí)”，學(xué)會(huì)提問，習(xí)慣養(yǎng)成，需有開放心態(tài)，戰(zhàn)勝自我，打破思

維與行為定勢(shì)，順應(yīng)變化，如此才易感知與接受新信息，而且更重要的是，可以基

于經(jīng)驗(yàn)或?qū)嵺`的結(jié)果，通過躬身踐行，達(dá)成持久或相對(duì)持久的適應(yīng)性行為變化！

如何開展戰(zhàn)略行思的學(xué)習(xí)修煉，可圍繞戰(zhàn)略中心命題，將戰(zhàn)略決策的行思過程分解

成邏輯上緊密聯(lián)系的三部分——

“質(zhì)疑”“探思”“求解”（簡(jiǎn)稱“疑思解”）。通過“疑思解”的不斷實(shí)踐演練，提升戰(zhàn)略抓

關(guān)鍵、守底線的水平。

封閉性與開放性提問

對(duì)于實(shí)踐的質(zhì)疑，難在正確提問，以抓住人、事、物的本質(zhì)，揭示其中所存在的特

征與原理。質(zhì)疑，重在弄清事理，不在于挑戰(zhàn)別人，證明自己。借鑒蘇格拉底的反

詰法，一般可以提出類似“是什么”“應(yīng)該是什么”“為什么”這樣三個(gè)根本性的問題。

具體地，若用“業(yè)務(wù)”一詞來泛指企業(yè)乃至各類組織具體所進(jìn)行的活動(dòng)與需完成的任

務(wù)，就可給出戰(zhàn)略質(zhì)疑的三個(gè)基本問題：企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為什么

？其中的“是什么”涉及現(xiàn)狀，“應(yīng)該是什么”事關(guān)目標(biāo)，“為什么”可引出原由。

從質(zhì)疑的方式看，是什么與應(yīng)該是什么，屬于封閉性或收斂性問題。在回答這些問

題時(shí)，人們腦子里會(huì)不由自主地尋找最為合適的所謂標(biāo)準(zhǔn)答案，而不是尋找盡可能

多的備選答案。戰(zhàn)略決策最終需要確定行動(dòng)方案，但決策過程最好要有多個(gè)方案的

比較。

為了找到更多備選方案，需要開放性或發(fā)散性的問題，以拓寬戰(zhàn)略思路。例如，作

為“三問題”的補(bǔ)充，不妨引入這樣兩個(gè)問題：企業(yè)的業(yè)務(wù)“可能是什么？還會(huì)有什

么？”回答此類開放性問題，不能憑現(xiàn)成知識(shí)或記憶，而需眼睛外向，去觀察，去

探索。

例如，對(duì)于一個(gè)長(zhǎng)期從事機(jī)械手表生產(chǎn)的企業(yè)來說，若簡(jiǎn)單地提出“業(yè)務(wù)是什么、

應(yīng)該是什么、為什么”等封閉性問題，人們可能很容易給出答案：業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及目標(biāo)

都是生產(chǎn)機(jī)械手表，因?yàn)闄C(jī)械手表有市場(chǎng)，企業(yè)有能力，也樂于并習(xí)慣于生產(chǎn)這類

手表。

若提出開放性問題，手表市場(chǎng)“可能是什么？還會(huì)有什么？”也許人們就會(huì)比較容易

地看到，正在興起的電子表等市場(chǎng)，可能具有更大的增長(zhǎng)潛力。此時(shí)，再來做關(guān)于

企業(yè)未來業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么的決策，思路或許就會(huì)開闊些，更不易受過往經(jīng)驗(yàn)的羈絆

。

“為了什么”與“因?yàn)槭裁础?/p>

無論是封閉性還是開放性問題，只要能夠注意追問一下“三問題”中的“為什么”，也

許都可幫助人們更好地抓住事物的本質(zhì)。有人說，戰(zhàn)略很簡(jiǎn)單，就是回答三問：在

哪、去哪、怎么走？實(shí)際上，隨意回答這三問容易，說清楚“為什么”才是挑戰(zhàn)所在

。

細(xì)究“為什么”這一問題，可進(jìn)一步分解成兩個(gè)子問題，這就是“為了什么”與“因?yàn)槭?/p>

么”。例如，人“為什么”要活著？似乎屬于純粹哲學(xué)思考，或許只有“上帝”才能解答

，本書不討論。人“憑什么”能活著？這關(guān)乎戰(zhàn)略哲思核心，是本書關(guān)注重點(diǎn)。

關(guān)于因?yàn)槭裁吹馁|(zhì)疑，需要打破成見，會(huì)引發(fā)內(nèi)心的抗拒心態(tài)。對(duì)身處高位者來說

，若缺乏自我質(zhì)疑精神，就不會(huì)有人對(duì)其提出質(zhì)疑。對(duì)于質(zhì)疑，更可行的做法是，

對(duì)人多點(diǎn)肯定與傾聽，會(huì)有助借鑒、吸收；對(duì)己多點(diǎn)存疑與反思，會(huì)有利超越、戰(zhàn)

勝自我！

探思三假設(shè)

決策依據(jù)三假設(shè)

對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐提出“三問題”，進(jìn)行“為什么”之“因?yàn)槭裁础钡馁|(zhì)疑思考，可以幫

助找到“怎么才能活”“為啥能不死”的決策依據(jù)，最終導(dǎo)出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略方案。嚴(yán)格地

說，這些依據(jù)都可看成是人們基于有限信息與主觀判斷所作出的“假設(shè)”。

既然是假設(shè)，就有論證、推敲之必要。戰(zhàn)略理論探思的核心，就在于弄清這些外顯

與內(nèi)隱假設(shè)，對(duì)假設(shè)所依據(jù)的各種信息來源的可靠性進(jìn)行論證。例如，對(duì)于一個(gè)生

產(chǎn)鉛筆的企業(yè)，若問業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？可能獲得的直接回答是“生產(chǎn)鉛筆”

。

若再問“鉛筆是什么？”也許回答“寫字工具”。再繼續(xù)問“寫字做什么？”可能回答“記

錄信息”。如此不斷窮究，或可獲得適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)定義。至于“適當(dāng)”程度如何，也就

涉及了到底該怎么定義其“業(yè)務(wù)”，不同的企業(yè)或許會(huì)有不同的考慮與選擇。

如果接著追問“為什么？”此時(shí)要求回答的就將是做出選擇的依據(jù)。就“為什么覺得

業(yè)務(wù)是或應(yīng)該是生產(chǎn)鉛筆”而言，可能得到回答“能賺錢”。而對(duì)于“為什么能賺錢？”

也許回答為“鉛筆有市場(chǎng)需求”，這就是對(duì)企業(yè)外部環(huán)境所做的一種判斷或假設(shè)。

再問“芯片也有市場(chǎng)，為什么做鉛筆而不做芯片？”可能回答“能做鉛筆，做不了芯

片”，這就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部實(shí)力的假設(shè)。再繼續(xù)問“有市場(chǎng)也能做的事很多，為什么做

鉛筆？”或許會(huì)得到回答“做鉛筆很有意思”，這就是對(duì)企業(yè)使命宗旨的假設(shè)。

以上討論表明，回答戰(zhàn)略三問題，最終涉及外部環(huán)境、使命宗旨、內(nèi)部實(shí)力三假設(shè)

。正是這些假設(shè)決定了人們的認(rèn)知與態(tài)度，最終影響了人們的判斷、選擇與行動(dòng)。

戰(zhàn)略行思修煉的要點(diǎn)在于，能夠真正弄清在戰(zhàn)略三假設(shè)背后，其所依據(jù)的到底是什

么。

改變假設(shè)與創(chuàng)新

從三假設(shè)的角度看，每個(gè)企業(yè)都有其自身特點(diǎn)，盡管不能完全排除借鑒、吸收先進(jìn)

經(jīng)驗(yàn)的必要性，但就取得企業(yè)戰(zhàn)略的長(zhǎng)期成功而言，是不可能僅僅依靠向先進(jìn)企業(yè)

學(xué)習(xí)而實(shí)現(xiàn)的。更何況許多實(shí)戰(zhàn)者所談的成功技巧，都是相關(guān)個(gè)體的一次性體驗(yàn)。

這意味著成功經(jīng)驗(yàn)通常不可重復(fù)，關(guān)注借鑒活法經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)還不如注意死法教訓(xùn)。

例如，天時(shí)地利無法重現(xiàn)，內(nèi)外部人和環(huán)境不可照搬。我國(guó)許多成功的改革經(jīng)驗(yàn)，

往往是實(shí)踐先于理論而出現(xiàn)的，因?yàn)槊髦枪业囊痪€實(shí)踐者，會(huì)通過突破“三假設(shè)”

求創(chuàng)新。

改變或突破三假設(shè)，常可帶來創(chuàng)新后果。例如，警惕“關(guān)于未來的所有假設(shè)都有可

能改變”，以保持積極開放心態(tài)，主動(dòng)迎接各種變化的到來。重視“人性假設(shè)、信者

則靈”，可從真誠(chéng)、善意的態(tài)度與行為出發(fā)，引導(dǎo)人際間良性互動(dòng)，創(chuàng)造美好的未

來。

舉例來說，對(duì)于許多名企所遭遇的“打假”難題，若仔細(xì)分析“假冒”現(xiàn)象屢禁難止的

原因，可以發(fā)現(xiàn)其面臨的戰(zhàn)略三假設(shè)為：有旺盛的市場(chǎng)需求，有強(qiáng)大的賺錢動(dòng)機(jī)，

有很難被滅掉的制假能力。從這三假設(shè)可看出，杜絕造假行為基本上屬于不可能。

基于以上三假設(shè)判斷，如果將初始的打假做法變成“收編”造假者，就有可能化害為

利，獲得更好的社會(huì)與企業(yè)效果。當(dāng)然，在此過程中，品牌企業(yè)需謹(jǐn)慎評(píng)估與選擇

可能的收編對(duì)象，制定嚴(yán)格的管理制度，以保持對(duì)收編后產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的整體可控

性。

再比如，有老總提到，在招聘過程中，對(duì)經(jīng)過履歷、筆試等初選合格者，最后采用

看相的方法面試，順眼的就錄用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這樣選中的人，使用過程中個(gè)個(gè)得心應(yīng)

手。在這一看似有點(diǎn)“迷信”的現(xiàn)象背后，所體現(xiàn)的心理與社會(huì)機(jī)制其實(shí)并不神秘。

因?yàn)槿藗儗?duì)看著順眼的，無意中在態(tài)度甚至行為上都會(huì)表現(xiàn)得更友善些，這一點(diǎn)很

容易被對(duì)方所感知，因而會(huì)做出積極回應(yīng)，結(jié)果雙方也就更容易形成良性互動(dòng)關(guān)系

；反之，看著不順眼，態(tài)度或行為都會(huì)冷漠些，結(jié)果相互之間的互動(dòng)關(guān)系也會(huì)變?cè)?/p>

些。

求解三出路

質(zhì)疑三問題，探思三假設(shè)，求解三出路。從戰(zhàn)略實(shí)踐來看，“疑思解”過程無始無終

，其始點(diǎn)既可能是質(zhì)疑，也可能是探思，還可能是求解，如此不斷循環(huán)，順應(yīng)環(huán)境

變化，試錯(cuò)迭代，反饋改進(jìn)。這里提及的“三出路”，就是以下所述的特色、取舍與

組合。

特色

關(guān)于三出路，首先是特色，滿足顧客需要，做到與眾不同。為此，必須處理好專注

與創(chuàng)新的關(guān)系，要有專注顧客創(chuàng)新觀指導(dǎo)。專注，可集中精力，將現(xiàn)有顧客所需的

產(chǎn)品或服務(wù)真正做到位；創(chuàng)新，能超越自我，滿足潛在市場(chǎng)需求與現(xiàn)有顧客潛在需

求。

在這里，專注與創(chuàng)新，都是圍繞市場(chǎng)與顧客需求展開。所以，專注若顧客不接受，

創(chuàng)新若顧客覺得無用，就意味著特色沒有達(dá)到預(yù)期效果，也就是對(duì)顧客來說沒有意

義，或者說沒有價(jià)值。只有特色能被顧客認(rèn)同，才有可能鎖定部分顧客，不懼同行

競(jìng)爭(zhēng)。

沒有特色，就難錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。各企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)都趨同質(zhì)化，最后就只能憑降價(jià)吸

引顧客，市場(chǎng)上價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)在所難免。在這樣的行業(yè)環(huán)境中，各企業(yè)利潤(rùn)空間被嚴(yán)重

擠壓，反過來會(huì)進(jìn)一步限制對(duì)專注與創(chuàng)新的長(zhǎng)期投入，結(jié)果易使行業(yè)生態(tài)陷入惡性

循環(huán)。

取舍

三出路的第二條是取舍，明確內(nèi)心想做，并愿付出代價(jià)。為此，需要處理好進(jìn)取與

知止的關(guān)系，明確進(jìn)取知止價(jià)值觀宗旨?，F(xiàn)實(shí)中，許多事內(nèi)在有沖突，難以并行推

進(jìn)，無法同時(shí)進(jìn)行，必須有所為有所不為，有些地方做加法，還有些地方做減法。

從決策的角度看，采取一刀切的做法比較容易，有加有減更費(fèi)心力，無意中不愿做

，特別是減法，會(huì)引發(fā)更多內(nèi)心與外在沖突，更與人們直覺本能相悖。例如，質(zhì)優(yōu)

價(jià)廉，若能同時(shí)兼顧，皆大歡喜，若不能同時(shí)兼顧，就需取舍，是先質(zhì)優(yōu)？還是先

價(jià)廉？

再比如，盈利與合規(guī)，速度與安全，市占率與高定價(jià)，通常都無法兼容，而需做出

取舍。三出路中的創(chuàng)特色，其本身就意味著必須有所放棄。據(jù)說，在被問到如何雕

出大衛(wèi)像時(shí)，米開朗基羅回答說，大衛(wèi)本來就在那石頭內(nèi)，我只是去掉了不屬于大

衛(wèi)的東西。

組合

三出路的第三條是組合，明確環(huán)環(huán)相扣，做好相互協(xié)同。為此，需要處理敏變與反

脆的關(guān)系，確立敏變反脆生態(tài)觀原則。在靜態(tài)不變的情況下，處理多環(huán)節(jié)的關(guān)系，

難在環(huán)節(jié)越多越可能出現(xiàn)累加誤差，從而產(chǎn)生“差之毫厘，謬以千里”的整體嚴(yán)重后

果。

在復(fù)雜多變的社會(huì)中，存在多主體的相互作用，協(xié)同帶有主觀能動(dòng)性的多環(huán)節(jié)關(guān)系

，難題在于如何做到敏變與反脆。在這里，所謂的敏變，是指對(duì)于內(nèi)外要素變化態(tài)

勢(shì)保持敏感，不僅能感知，還能及時(shí)做出調(diào)適響應(yīng)。所謂的反脆，是指能夠越變?cè)?/p>

受益。

由多環(huán)節(jié)、多主體構(gòu)成的系統(tǒng)生態(tài)，為使各部分相互協(xié)同，有機(jī)組合，形成默契配

合的整體關(guān)系，需要各部分相互敏變，并在適應(yīng)變化上具有反脆性。在這里，關(guān)于

反脆性的概念可詳見塔勒布《Antifragile》（中譯本《反脆弱》）一書中所提出的

觀點(diǎn)。

解構(gòu)與綜合

對(duì)于以上討論的戰(zhàn)略三出路，如果說特色需要專注與創(chuàng)新，做起來并不那么容易；

取舍涉及進(jìn)取與知止，進(jìn)取需要判斷力，知止要能抗誘惑，這要求決策者內(nèi)心淡定

；那么組合就只是要求將一定要做的事情，環(huán)環(huán)相扣地做到位，而不致出現(xiàn)整體不

協(xié)調(diào)。

有故事說，兩個(gè)人一起吹牛。一人說，“我看到一種先進(jìn)的機(jī)器，一頭活畜從這邊

進(jìn)去，開關(guān)一撥，香腸、火腿等就從另一邊出來?！绷硪蝗苏f，“這種機(jī)器已有改進(jìn)

版，若出來的香腸、火腿等不合口味，開關(guān)倒撥，那頭活畜就會(huì)從這邊重新跑出來

?！?/p>

通過三問題質(zhì)疑，進(jìn)行三假設(shè)探思，更多涉及類似“活畜變香腸”的戰(zhàn)略解構(gòu)過程。

進(jìn)行三出路探討，更多涉及類似“香腸變活畜”的戰(zhàn)略綜合過程。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐過程

，特別關(guān)心如何做加法與減法，以便養(yǎng)出企業(yè)“活畜”而不是“死畜”，這絕非易事。

變活畜所涉及的有機(jī)復(fù)雜性，不同于機(jī)械復(fù)雜性。面對(duì)機(jī)械復(fù)雜性，經(jīng)過訓(xùn)練，人

們尚有可能做到拆得開、裝得回。處理有機(jī)復(fù)雜性，拆開容易裝回難，難在拆裝過

程不能讓系統(tǒng)停擺，這有如醫(yī)生手術(shù)治病，始終要以確保病人“活著/不死”為前提

。

還有一故事說，一名機(jī)械師在拆卸摩托的氣缸蓋，看見走過來一位世界著名的心臟

外科醫(yī)生。他對(duì)醫(yī)生說：“嗨，你瞧這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，我能打開它，把閥門（英語(yǔ)中與

心臟‘瓣膜’同一詞）取出，修好，裝回。我們干的活差不多，為什么你的薪水那么

高？”醫(yī)生想了一下，微笑著傾過身子，悄悄地對(duì)機(jī)械師說：“試著在它工作的時(shí)候

這樣做！”

企業(yè)作為復(fù)雜的社會(huì)有機(jī)體，拆散容易重裝難，更不能先將其停運(yùn)，進(jìn)行細(xì)致的戰(zhàn)

略解構(gòu)分析，然后再進(jìn)行類似變活畜的綜合重構(gòu)。這對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策提出了挑戰(zhàn)，

要求人們?cè)诳紤]組合戰(zhàn)略的做法時(shí)，需要特別注意有機(jī)系統(tǒng)整體各環(huán)節(jié)的相互依存

性。

多環(huán)互賴、瓶頸約束與產(chǎn)業(yè)鏈共生

組合的環(huán)環(huán)相扣，需要整體協(xié)同，以免某些環(huán)節(jié)掉鏈子。有個(gè)故事說，某人在加油

站加油，看見路邊有兩個(gè)人在忙活。前面的人在挖坑，每挖一個(gè)就前移些距離，再

接著挖另一個(gè)；與其相隔一段距離，跟在后面的人則把前面的人挖出的坑一個(gè)個(gè)填

平。

看到這種現(xiàn)象，加油的人忍不住了，問他們：“到底是怎么回事？”“噢，事情是這

樣的，通常我們?nèi)艘唤M干活，一人挖坑，一人栽樹，另一人填土。只是今天剛好

不巧，栽樹的人病了，但這并不意味我們兩人也可不必繼續(xù)干活了?！彼麄兓卮鹫f

。

這個(gè)故事看起來很可笑，畢竟太過荒謬。但是在現(xiàn)實(shí)中，有沒有到了年底，為了銷

售沖量，要求大家努力一下，爭(zhēng)取能夠達(dá)到多少億的？若市場(chǎng)需求飽和，這樣拼命

沖量，最終沖出來的會(huì)是什么量？也許就不過是自欺欺人，給渠道壓貨，將庫(kù)存前

移。

對(duì)于多環(huán)系統(tǒng)的組合效果，可以從兩方面去考察：一是，假設(shè)整體效果是多個(gè)環(huán)節(jié)

的連環(huán)相乘，以滿分100分計(jì)，若每個(gè)環(huán)節(jié)做成80分，五個(gè)環(huán)節(jié)0.8相乘，最終整

體大概只有32.8分。若每個(gè)環(huán)節(jié)做成90分，十個(gè)環(huán)節(jié)相乘后整體也就只有34.9分。

二是，多種工作環(huán)節(jié)齊頭并進(jìn)，假設(shè)這些工作的整體效果也是各環(huán)節(jié)連乘，則最終

整體的分值也會(huì)類似于上述計(jì)算，大大地低于各個(gè)單一環(huán)節(jié)的分?jǐn)?shù)。對(duì)于這一點(diǎn)，

處于每個(gè)環(huán)節(jié)的員工不一定有充分認(rèn)識(shí)，畢竟各自的工作均達(dá)80～90分，似乎還

不錯(cuò)。

以上分析表明，多環(huán)系統(tǒng)的整體水平波動(dòng)，會(huì)受所涉系統(tǒng)環(huán)節(jié)數(shù)的影響，涉及的環(huán)

節(jié)越多，就越可能產(chǎn)生倍增放大的波動(dòng)。注意到波動(dòng)意味著不穩(wěn)定，會(huì)讓人覺得不

靠譜，若這種不靠譜損及企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)，最終就會(huì)影響到企業(yè)整體的績(jī)效

。

在處理多環(huán)互賴關(guān)系時(shí)，若無法保障每個(gè)環(huán)節(jié)的人達(dá)到100%敬業(yè)或做事到位，就

需建立檢查糾偏與冗余補(bǔ)償機(jī)制。例如，借助飛行檢查，神秘顧客等制度，促使人

們重視工作，將工作做到位；通過多留安全余量等，以提升系統(tǒng)環(huán)節(jié)與整體的成功

幾率。

考慮多環(huán)匹配關(guān)系，需關(guān)注組織內(nèi)外部多環(huán)節(jié)、多部門、多活動(dòng)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，

防止出現(xiàn)戰(zhàn)略思路沖突。例如，企業(yè)上游具有大批量、低成本、少品種的產(chǎn)能體系

，企業(yè)下游面臨快響應(yīng)、高靈活、多樣性的市場(chǎng)需求，如此的上下游狀況就存在沖

突。

從產(chǎn)業(yè)鏈共生的角度看，任何局部環(huán)節(jié)的過度逐利膨脹，其對(duì)于經(jīng)濟(jì)整體的持續(xù)發(fā)

展都是不利的。例如，傳統(tǒng)媒體及互聯(lián)網(wǎng)上廣告競(jìng)價(jià)排名，使得上榜企業(yè)極難逃脫

“贏家詛咒”；全球財(cái)富向少數(shù)人集聚，投資公司遍地開花，實(shí)難指望實(shí)體需求提升

。

基于長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的考慮，處于強(qiáng)勢(shì)地位的企業(yè)，必須密切關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈的瓶頸環(huán)節(jié)，特

別是那些既處于瓶頸又經(jīng)營(yíng)困難的弱勢(shì)環(huán)節(jié)的狀況，在爭(zhēng)取自身處于產(chǎn)業(yè)鏈微笑曲

線的有利環(huán)節(jié)的同時(shí)，至少也要讓他人能活下去，這樣自己才可活得更好、更久些

。

例如，有這樣三家店，一家將過期面包退給供貨商，另一家在16～22點(diǎn)降價(jià)促銷

，還有一家賣鮮肉包，每天下午四點(diǎn)基本就賣完了。在市場(chǎng)需求有波動(dòng)時(shí)，哪一家

的做法更有可能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的總成本節(jié)約，保證產(chǎn)業(yè)鏈整體的持續(xù)多贏共生

？

顯然，賣包子的更有效，但會(huì)面對(duì)挑戰(zhàn)，下午四點(diǎn)賣完了，過后在四點(diǎn)半、五點(diǎn)、

五點(diǎn)半甚至六點(diǎn)鐘，可能經(jīng)常會(huì)有人來問，還有包子賣嗎？如果抗不住誘惑，覺得

多做點(diǎn)可多賺些，若真如此做了，就會(huì)變成與賣面包的一樣，時(shí)有過剩或需降價(jià)促

銷了。

在多環(huán)互賴系統(tǒng)中，瓶頸永遠(yuǎn)存在，它不可能真正消除，而只會(huì)轉(zhuǎn)化、轉(zhuǎn)移。有時(shí)

一個(gè)瓶頸的打破，會(huì)伴隨著更多瓶頸的出現(xiàn)。消除了企業(yè)內(nèi)部自己看得見、摸得著

的瓶頸，瓶頸可能重新出現(xiàn)在不那么顯見的外部環(huán)節(jié)，例如，資源供給、市場(chǎng)需求

等。

有機(jī)系統(tǒng)均有其內(nèi)在的適當(dāng)規(guī)模，并非越大越好，系統(tǒng)局部的過度擴(kuò)張可能意味著

泡沫，例如，貨幣超發(fā)、金融膨脹、壟斷加劇、產(chǎn)能過剩等。由此看來，瓶頸不一

定都需突破，可將瓶頸看作管理的控制點(diǎn)，注意做好瓶頸的發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造與把握工作

。

對(duì)于瓶頸，是否突破？需審慎決策。有時(shí)保持瓶頸在握而故意不突破瓶頸，有時(shí)努

力消除一切可能瓶頸，保持各環(huán)節(jié)能力與資源處于相對(duì)冗余狀態(tài)，以備不時(shí)之需。

這些均不失為一種使系統(tǒng)發(fā)展更為良性，或者說更能確保整體活著/不死的有效做

法。

?

第2章心身涵養(yǎng)

根據(jù)前面的討論，不忘初心論戰(zhàn)略，其出發(fā)點(diǎn)為“活著/不死”，基于“怎么才能活”或

者“怎么才不死”的考慮，企業(yè)的持續(xù)生存發(fā)展可從關(guān)注忘我利他的行動(dòng)入