如何設定個人工作目標

怎樣設定個人工作目標設定個人目標就是設定要獲得的成就，同時也是檢測獲取這些成就的工作履行狀況的基礎。關于經(jīng)理人而言，個人目標的設置應掌握以下原則。小瞧板：人們常說的目標，同時有兩個含義：一是一般意義上的目標，就是要做成什么事，只好是夢想而已，它不是目標管理的目標；二是對做成這個事有正確的定義和達成時間限制，也就是有切合SMART原則的目標。1．詳細化(Specific)目標一定盡可能詳細，減小范圍，這樣才能切合實質(zhì)狀況，也簡單擬訂實現(xiàn)的詳細方法，更擁有可操作性。要使目標詳細化，應掌握以下原則：1）要對組織狀況有清楚認識。2）明確本組織人力資源裝備狀況。3）要清楚整個機構的長久戰(zhàn)略規(guī)劃。4）要切合自己所處崗位的實質(zhì)狀況，目標應擁有可實現(xiàn)性，和自己能力符合，同時該目標也要擁有必定挑戰(zhàn)性，只有經(jīng)過努力才能達到。2．可權衡（Measurable）目標達到與否要有可權衡的標準和尺度，這是進行效率查核的基礎，也為目標過程管理供給依照，方便對工作履行狀況進行檢測。那么，怎樣做到工作目標的可權衡呢？1）各有關人員對目標要有一致的認同，這樣才能形成一致的權衡標準。這需要經(jīng)理人對目標要有正確掌握，能夠就目標的實行履行狀況與有關人員有效交流。（2）將工作目標、方法、優(yōu)先級以及時間明確記錄在年度目標上，查核時，每項目標達成狀況都清清楚楚，能夠逐項比較、確實進行查核。（3）關于目標中切合長久戰(zhàn)略部分的計劃，應當聯(lián)合遠景規(guī)劃進行權衡，同既定規(guī)劃對比較，找尋差距，作為改良目標的基礎。3．與整體目標一致（Aligned）個人目標應當是依照整體目標擬訂的，同整體目標保持一致是一定的，只有切合整體目標，個人目標才擁有可行性和現(xiàn)實性，經(jīng)理人材能獲得個人進步和公司發(fā)展的共贏場面。要做到與整體目標一致，在擬訂個人目標的過程中經(jīng)理人應當注意：個人目標應與組織構造以及部門的利益相符合；個人目標最好是整體目標達成的前提或必需構成部分；個人目標的達成將有助于推進組織目標實現(xiàn)。小瞧板：每一位經(jīng)理人，都一定明確其目標。這些目標應當一直以公司的總目標為依照。擬訂自己的目標，是每一個經(jīng)理人的責任，并且是其首要責任。4．有關性（Relevant）經(jīng)理人在擬訂目標時，應盡可能表現(xiàn)其客觀要求與其余任務的關系性。目標前后要有必定的有關性，應保持連接性，直至達成一個階段性的目標或戰(zhàn)略規(guī)劃有了變化。其實，做到目標的有關性也很簡單，主假如在擬訂個人目標時要表現(xiàn)出整體目標的要求，目標前后有必定的繼承關系；此外要注意的是，不論是個人目標或整體目標，都源自于實質(zhì)狀況的剖析，應掌握好目標的及時性，能聯(lián)合變化的狀況更新目標。提示您：每一個人都不會只有一個工作目標，設定目標時，應賜予每項目標一個目標指數(shù)，來決定目標的優(yōu)先級。全部目標指數(shù)的總和一定是100%。5．明確截止限期（Time-based）個人目標應是能在某一個限準時間內(nèi)達成，有了明確的時間界線，壓力和動力就會成為目標實現(xiàn)的驅(qū)動力，需要注意的是，在重申個人達成目標時間的同時，還要重申協(xié)作。管理者應當將目標的實現(xiàn)列入進度計劃表，細分每段時間的任務，清楚寫明達成的時間，才會盡可能地減少遲延。以上設定個人工作目標的方法就是目標管理中出名的SMART原則，掌握這一原則，有助于經(jīng)理人設定有效的工作目標。切記重點：設定個人目標應掌握好SMART原則的五個方面：詳細化（Specific）可權衡（Measurable）與整體目標一致（Aligned）擁有有關性（Relevant）明確截止限期（Time-based）★適用典范：有一個古老的故事，說的是這樣一件事，有人問三個石工在做什么。第一個石工說：“我在混口飯吃?！钡诙€石工一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石工活?！钡谌齻€石工眼中帶著想象的光芒仰望天空說：“我在建筑一所大教堂?！弊匀?，只有第三個石工才是真實的經(jīng)理人的象征。第一個石工知道他要從工作中獲取什么并想法獲取它。他很可能會“正當?shù)毓ぷ?，以便獲取公正的酬勞”，但他不是并且永久不會是一位經(jīng)理人。有問題的是第二個石工。事實上，技藝是極為重要的。假如一個組織不要求其成員貢獻出盡可能高的技藝，該組織便可能士氣不振。但真實的危險是，一個人在雕琢石塊過程中忽視所產(chǎn)生的好多下腳料，以為這自己就是成就了。所以，在公司中應當鼓舞人發(fā)揮技藝，但技藝一直應當同整體的需要相聯(lián)系。任何一個公司中絕大部分的經(jīng)理人和專業(yè)人員，正像第二個石工那樣，關懷的不過專業(yè)工作。它可能使一個人的眼界和努力從公司的目標轉(zhuǎn)移開來，而把職能性工作自己作為一種目的。在好多狀況下，職能經(jīng)理不再以他對公司做出的貢獻而以他的專業(yè)技藝標準來權衡自己的成就。當為了公司的全面平衡發(fā)展而對他提出要求時，他可能會感覺憤怒。職能經(jīng)理的這類技藝要求，假如不予以調(diào)理，就會成為一種離心力，把公司搞得支離破裂，并使公司成為各個職能王國的一種松懈的聯(lián)邦。從這個事例能夠看出，每一位經(jīng)理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長或主管做事員，都一定依照組織的整體目標來設定個人目標。換言之，公司的運作要求各項工作都一定以整個公司的目標為導向，經(jīng)理人一定知道公司要乞降希望于他的是些