制造企業(yè)與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟研究

摘要合理高效的物流系統(tǒng)是企業(yè)的“第三方利潤源泉”,能夠給企業(yè)帶來巨大的經濟效益和社會效益。加強第三方物流管理模式建設、發(fā)展供應鏈管理也已成為企業(yè)深化改革、加強科學管理的重要戰(zhàn)略目標,并已得到社會各界的關注。不同企業(yè)要根據自己的實際情況建立戰(zhàn)略同盟,才能有效的利用戰(zhàn)略同盟使企業(yè)得到更好的發(fā)展。摘要太短，要現在的字體和段落號達到2/3頁左右。摘要就是把全文用簡短的句子，復述一遍。容易的。關鍵詞組織,協(xié)調,管理。通用公司與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟策略研究目錄第一章:緒論1.1制造企業(yè)與物流企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的動機1.2制造企業(yè)與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟類型1.3制造企業(yè)與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟相關理論第二章，通用公司與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟方式2.1通用公司與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟現狀2.2通用公司與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟現存的問題第三章，通用公司與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟問題的成因3.1通用公司與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟的問題成因3.2通用公司與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟問題的解決第四章通用公司和物流企業(yè)戰(zhàn)略聯盟進一步發(fā)展的策略4.1.通用公司與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟的未來發(fā)展方向4.2通用公司與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟的社會保障第5章結論緒論1.1制造企業(yè)與物流企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的動機隨著中國大市場的日益強壯，中國物流市場進一步開放，越來越多的中外物流企業(yè)瞄向了這塊被稱作是“第三利潤源”的“黑大陸”，被理論界和實務界稱為研究重點。戰(zhàn)略聯盟的概念是有美國DEC總裁簡·霍普蘭德（J·Hopland）和管理學家羅杰·奈格爾（R·Nigel）最先提出的。戰(zhàn)略聯盟是兩個或兩個以上的經濟實體之間，為實現資源共享、風險或成本共擔、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權參與或契約聯結的方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關系，并在某些領域采取協(xié)作行動，從而取得“雙贏”的效果。1.2制造企業(yè)與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟類型制造企業(yè)與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟的類型主要分為：制造生產戰(zhàn)略聯盟、聯合銷售戰(zhàn)略聯盟和合資企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟。生產制造的戰(zhàn)略聯盟是制造生產的公司為了更好的做出高質量的商品會分別向幾個生產廠家或者原料生廠商購買或制造零配件組件，然后在特定地點組裝。這種方式在化學，工業(yè)，商業(yè)或者服務業(yè)中比較普遍。例如通用動力公司為了向比利時、丹麥、挪威、荷蘭銷售f-16型戰(zhàn)斗機，就曾達成一項協(xié)議，規(guī)定在這4個國家制造及裝配零組件；歐洲空中客車公司生產的a300和a310寬體機，由德國負責生產機身，英國負責生產機翼，西班牙負責生產尾翼，而在法國總裝。這種把歐洲各國飛機制造的優(yōu)勢結合在一起的聯盟，取得了成功。而在國內，更為常見的是原材料供應廠家和成品生產廠家之間的鏈性的戰(zhàn)略聯盟，這種合作行為不同于一般的購銷商業(yè)行為，雙方通過協(xié)議能形成較為穩(wěn)定的長期協(xié)作關系。這種方式在化學、冶金等工業(yè)和商業(yè)、服務業(yè)中比較普遍。聯合銷售戰(zhàn)略聯盟形式更多的是供應商與經銷商之間的戰(zhàn)略聯盟關系，例如IBM在日本和理光公司合作銷售個人電腦，與日本制鐵合作銷售操作系統(tǒng)，還和富士銀行合作銷售金融軟件、韓國三星和日本nec同意合作生產半導體，銷售到歐洲市場。在國內，這種戰(zhàn)略聯盟最為常見也最為有效，但形式更多的是供應商和經銷商的聯盟，如2008年12月，廣東國信華凌集團和江蘇蘇寧電器進行戰(zhàn)略聯盟，國信華凌意欲挺入家電市場，而蘇寧電器想把商業(yè)銷售網絡作得更大。雙方的合作，是一種典型的互有優(yōu)勢、共同發(fā)展的聯合銷售戰(zhàn)略聯盟。福特汽車與馬自達公司，從1979年至今共同研究了10中新車型，其中很大一部分設計都來自于福特公司，而馬自達更多的是關鍵部位的零件制作。雙方取長補短，福特公司善于對掌控市場和對資金的運籌帷幄，馬自達更善于制造研發(fā)，雙方互相合作強烈的表現了了互通共贏。合資企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟類型此類型所指的合資企業(yè)不是一般意義上的合資企業(yè)，它是指雙方一起出資所成立的新的公司，但是同時又保持著相對獨立。標題是制造和物流企業(yè)的聯盟類型。而下文寫的是：企業(yè)與企業(yè)間的聯盟，與物流企業(yè)沒啥關系。找不到制造企業(yè)與物流企業(yè)聯盟的類型方面的資料？？1.3制造企業(yè)與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟相關理論戰(zhàn)略聯盟是一種不確定的動態(tài)的組成方式，體系內部外部環(huán)境的不輕定性和復雜性經常會導致聯盟各成員之間的矛盾或者損失。這使得戰(zhàn)略聯盟風險較大。從國外實施的成功案例來看，日本的物流企業(yè)整合物流市場就是通過建立戰(zhàn)略聯盟的方式來進行的。日本運輸公司與德國的貨運代理公司申克公司簽訂了戰(zhàn)略聯盟協(xié)議，并且在全球供應鏈層面上展開合作。1.3太簡單，一點相關理論也沒有寫啊？找不到資料，還是時間太緊張沒來及寫？通用公司與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟方式2.1通用公司與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟現狀一般來說，第三方物流現在我國屬于起步階段，社會上物流的主要形式還是企業(yè)物流和公眾物流。隨著21世紀新興產業(yè)如雨后春筍般迅猛發(fā)展，第三方物流也是其中之一，通用公司與第三方物流的戰(zhàn)略聯盟方式正朝著更專業(yè)，成本更低廉，效率更高的成熟化發(fā)展。2.2通用公司與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟現存的問題下面的問題是戰(zhàn)略聯盟存在的問題吧？2.2的標題是：通用公司與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟。所以，2.2下文寫偏了。戰(zhàn)略聯盟與任何的企業(yè)戰(zhàn)略一樣，也有其不可避免的局限性。大多數公司經理認為面臨的最大問題是聯盟的控制權問題。據調查，美國經理比歐洲和亞洲的同行更擔心失去對聯盟的控制權。他們更傾向于避免達成雙方各占50％的合資企業(yè)項目，因為他們擔心不能保持住控制權。然而，林奇的觀點則是，只要管理機制設計得當，控制權問題可以得到合理解決。通用汽車公司和上汽集團各投資50％的上海通用公司必將會遇到此類控制權問題，這將有待于中美雙方加強信任，設計良好的管理機制共同運作這筆總投資額達15億美元的大項目。戰(zhàn)略聯盟與并購一樣，尋找合適的伙伴是聯盟構建過程中所遇到的最大難題。如果雙方不匹配乃至不相容，容易產生消極的后果。若這一步走得比較順利，尋找到了合適的伙伴，隨著聯盟進程的發(fā)展，雙方的配合將越來越有成效，還可進一步發(fā)展為兼并收購。除了控制權問題和挑選合適的聯盟伙伴外，以下幾個方面也是構建聯盟時需要全面考慮的。1.競爭。大多數的聯盟協(xié)議規(guī)定，參與聯盟的企業(yè)不得與聯盟涉及的領域發(fā)生直接的競爭，但是在簽署這個協(xié)議時務必謹慎從事，因為雙方企業(yè)的戰(zhàn)略地位在將來可能會發(fā)生巨大變化，與聯盟發(fā)生沖突是雙方所不愿看見的。聯盟雙方所擁有的技術應當進行適當保護，否則，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用來與主要競爭對手成立另一個聯盟。即使擁有先進的技術，有些企業(yè)也不愿意立即把它應用到關系不牢固的聯盟中，因此必須在雙方建立起高度信任關系后再投入新技術，這樣做可避免對方的侵害。2.無法克服的風險。組建聯盟可以分擔風險但不可逾越風險。無論協(xié)議制訂的過程是多么小心謹慎，技術上的失敗仍是技術開發(fā)聯盟失敗的主要原因之一。美國麥肯錫咨詢公司發(fā)現合作技術開發(fā)聯盟的失敗率是50％，原因就在于技術開發(fā)的風險很高。在許多技術聯盟中聯盟本身并沒有失敗，而是技術開發(fā)遇到了突破上的困難，因而聯盟沒能達到最終目的。3.戰(zhàn)略轉換。有的聯盟是為了克服雙方固有的弱點、取長補短而建立的。然而隨著時間的推移和戰(zhàn)略環(huán)境的變換，當其中一家企業(yè)的弱點不再存在時，它的戰(zhàn)略也應該隨之發(fā)生轉換，這樣聯盟存在的基礎就發(fā)生了變化，另一家企業(yè)將不得不改變它的合作戰(zhàn)略。4.經營運作的有效性。聯盟和其他企業(yè)的一個共同特點是，一旦總體戰(zhàn)略制定正確，是否成功將有賴于經理們的經營運作，選擇了不善經營的經理很可能導致聯盟的失敗。另外，在聯盟中，一合作方若過于相信對方處理問題的能力，尤其是當這些問題被認為是在對方熟練操作的領域內，其結果常常是遭遇失敗的。正因為有的經理忽視了聯盟與單一企業(yè)在管理上的共性和個性，沒有對聯盟給予足夠的重視和支持，聯盟往往因缺乏有力的支持而機能失調。第三章通用公司與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟問題的成因3.1通用公司與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟的問題成因一種新型產業(yè)的出現有優(yōu)勢必然也有劣勢的存在，通用公司有很強的海外聯絡網，與政府等相關機構關系良好，坐擁全國性的運輸網絡和倉儲。物流企業(yè)效率和增長速度都不言而喻，并且企業(yè)的業(yè)務地域與客戶相對集中。但是通用公司人員比例較高，注重企業(yè)文化，不以績效和客戶為目標，物流公司的固定資產有限，對市場缺乏財務支持，難于吸引外部客戶，戰(zhàn)略、定位等都會受到母公司影響。3.1擴寫一點。分析2.2節(jié)中問題的成因3.2通用公司與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟問題的解決方式的解決物流企業(yè)所面臨的問題并不是單一的，內部管理，經營模式，體質或是結構的問題都會相互制約和影響，所以物流企業(yè)所存在的問題必須從根源處罰，進行治理。企業(yè)要對人力資源管理重視，對原公司的培訓和員工完成本職工作需要的基本技巧，關鍵知識，以及對企業(yè)未來發(fā)展方向，戰(zhàn)略眼光，經營狀況，對公司的積極程度，已經凝聚力。更重要的是員工的忠誠度，以及激勵體系。通用公司要合理地科學的定制發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)不可以靠個別領導的自身感覺無端做出評判。合理科學的發(fā)展戰(zhàn)略對通用公司乃至當今很多企業(yè)都至關重要。企業(yè)必須脫離領導的個人感覺，明確企業(yè)的發(fā)展方向，合理地發(fā)展布局。企業(yè)更應該定制完整的詳細的經營計劃以及財務體系，來規(guī)范和指導企業(yè)流程，用科學來規(guī)范和管理企業(yè)。仍是文不對題。通用公司和物流企業(yè)戰(zhàn)略聯盟進一步發(fā)展的策略4.1.通用公司與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟的未來發(fā)展方向戰(zhàn)略聯盟所經歷的不同階段存在不同的風險因素，對管理提出的不同要求，戰(zhàn)略聯盟在其發(fā)展過程中要經歷幾個階段，對此沒有形成同一的認識。布老特赫斯特（Brouthersetal）提出五階段的模式；戴斯（Das）和騰格（Teng）提出了聯盟發(fā)展過程的七階段模式，即決定建立聯盟、選擇聯盟伙伴、談判達成聯盟協(xié)議、建立聯盟、展開聯盟的各項工作、對聯盟工作進行評估以及對聯盟的調整；雷恩和范·德·（VandeVen）論證了戰(zhàn)略聯盟發(fā)展的三個階段，即形成、調整和評估階段。根據物流企業(yè)運行特點，物流企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的發(fā)展可以分為四個階段，即伙伴選擇、聯盟組建、聯盟運作進而聯盟評價調整階段。要以確保戰(zhàn)略聯盟順利實現為研究重點，不規(guī)避問題，認真面對物流企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的風險，提出不同階段所面臨的問題，進行分析，進而做出適當的風險防范，并且給出對策，讓所有階段得以順利進行。還是文不對題的。是否是你資料少呢？還是沒時間找資料??4.2通用公司與物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯盟的具體措施。下文還是文不對題。社會保障隨著中國經濟的迅猛增長，社會化大市場的迅猛崛起，我國綜合國力的日益增強，如給物流企業(yè)一陣強心劑，迅速帶來了巨大的物流量。根據統(tǒng)計，1978年至2009年，我國國內生產總值上升33倍，消費品零售金額上升23倍。在經濟不斷上升銷售額不斷增加的今天，物流企業(yè)的貨運量也有了巨大的發(fā)展，各種運輸方式周轉量增長了4.6倍。由于經濟的發(fā)展，人民生活水平的提高，消費者需求不僅出現品種多，而且個性化需求增強，因此物流出現批次多批量少的局面。同時由于經濟的發(fā)展，產量的增加，產品的豐富，市場競爭異常激烈，因此物流速度成為競爭的重要手段。為此，必須大力發(fā)展第三方物流，只有發(fā)展第三方物流，才能聚零為整實行規(guī)模流通，同時也才能加快產品流通速度，提高經濟效率和效益；意大利菲亞特集團與美國通用汽車公司兩家公司以置換股權的方式組建戰(zhàn)略聯盟。有關人士認為，這一聯盟將成為世界上最大的汽車生產聯合體。根據雙方當天達成的協(xié)議，菲亞特集團將其子公司菲亞特汽車公司的20%的股份賣給通用汽車公司，通用汽車公司將基本與此等值的5.1%股份賣給菲亞特集團，兩家公司置換的股票市值約為24億美元。雙方商定，菲亞特集團可以在未來將其擁有的菲亞特汽車公司剩余的80%的股份轉讓給通用汽車公司。菲亞特集團董事長保羅-弗雷斯科當天表示，組建聯盟的目的是使兩家公司形成優(yōu)勢互補，通過共同科技開發(fā)和原材料的合理分配達到降低生產成本、更大限度地占領世界汽車市場的目的。他同時表示，兩家公司將成立聯合委員會，以研究共同發(fā)展的具體目標，但兩家公司現階段仍保持各自獨立的管理和生產模式。像在當今任何國際性的大企業(yè)都需要強有力的伙伴來互相支持。隨著現代化科學技術的迅猛發(fā)展，全球經濟一體化日趨加強，生產和流通都面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，利潤越來越少，產品周期越來越短，在經濟活動中如何能降低成本提高效率，成為生產和流通企業(yè)不懈的追求目標。物流成本通常被認為是業(yè)務工作中最高成本之一，僅次于產品制造過程中的材料費或批發(fā)零售的產品成本，在商品流通中物流成本占商品流通費用的50％左右。第三方物流管理體制和管理技術被廣泛認為是第三利潤源泉，在國民經濟發(fā)展中有著舉足輕重的地位。因此，社會化的第三方物流是降低成本的有效途徑。第三方物流同自辦物流相比能降低成本30％至50％左右，對促進經濟發(fā)展，提高整體經濟效益發(fā)揮著重要的作用；縱觀歷史上出現的幾次大的社會分工都是經濟發(fā)展的結果，也是社會進步的表現。一切分工細化的目地都是為了節(jié)約時間，增加利潤。由于科學技術的進步，產品在生產時間停留的很短，而在流通領域停留的時間卻很長，據美國統(tǒng)計，美國產品制造時間僅占產品從生產時間和到達消費者手中的時間的5％，而在流通領域停留的時間卻高達95％。我國產品制造時間占30％左右，而在流通領域停留的時間達70％左右。時間決定資本增值能力，在一定時間內能夠生產多少產品，資本增值多少，這些取決于產品流通速度。因為資本總周轉時間是生產時間和流通時間之和，流通中產品所占用的資本是總資本的組成部分。產