企業(yè)職能設計

第九章企業(yè)職能設計第一節(jié)企業(yè)職能組織設計概述第二節(jié)職能組織結構模式第三節(jié)企業(yè)職能組織結構模式選擇第一節(jié)企業(yè)職能組織設計概述

有效靈活的組織結構是組織適應環(huán)境變化，謀求生存發(fā)展機會，在日益激烈的競爭環(huán)境中贏得優(yōu)勢的保證。案例：三株公司

三株在輝煌時期擁有的財富中有五項國內第一：最大的顧客群、最全的營銷網(wǎng)絡、品牌在保健品行業(yè)排在第一位、營銷人才最多、銷售額列保健品行業(yè)第一。無成本廣告模式/企業(yè)電視形象片/專家義診/患者見證發(fā)展軌跡：93年30萬100多人94年1億95年20億96年80億97年70億15萬員工93年成立注冊資金為30萬元，97年的凈資產(chǎn)48億，并且資產(chǎn)負債率為0。組織結構從長頸鹿到恐龍引進日本企業(yè)的模式成立了制造中心、營銷中心、財務中心、組織認識中心--四個輪子的框架結構。——橫成立了總部，省、地區(qū)、縣（市）、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）和村?！v

1997年在地區(qū)一級設立300多家子公司、縣級設立2210個辦事處、鄉(xiāng)鎮(zhèn)設立13500個工作站。一、職能組織設計的必要性企業(yè)職能設計：設計一套符合企業(yè)需要的職能組織結構。古典管理學把組織作為企業(yè)管理的一項基本職能?，F(xiàn)代管理強調組織是有效管理的重要手段，職能組織結構是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織保證。新中國成立初期，我國國有企業(yè)的職能組織體制是按照蘇聯(lián)模式來建立的，這套企業(yè)職能組織體制機構有兩個特點：（1）根據(jù)計劃經(jīng)濟體制的要求建立的。具有封閉、全能、執(zhí)行、集權等特征。（2）它是按傳統(tǒng)的組織理論建立的。存在分工過細、部門多，協(xié)調不夠，“扯皮”多等缺陷。總特征：機構臃腫、用人太多、分工過細、效益低下、負擔沉重二、職能組織設計的內容和程序（一）職能組織設計的內容靜態(tài)組織設計——企業(yè)職能組織結構的設計動態(tài)組織設計——企業(yè)職能組織結構正常運行所需各項管理制度和方法的設計職能組織設計的三種情況：新建企業(yè)原有職能組織結構出現(xiàn)較大問題或企業(yè)的目標發(fā)生變化職能組織結構需進行局部的調整和完善。（二）職能組織設計的程序1.設計原則的確定2.職能分析和設計3.結構框架的設計4.聯(lián)系方式的設計5.管理規(guī)范的設計6.人員配備和訓練7.激勵制度的設計8.反饋和修正三、職能組織設計的原則（現(xiàn)代組織設計的一般原則）1.目標明確化；2.分工協(xié)作；3.精干高效；4.因人設職與因事設職相結合；5.統(tǒng)一指揮；6.責權一致；7.有效管理跨度和管理層次；8.集權與分權相結合；9.穩(wěn)定性與適應性相結合；10.效率四、組織結構設計

組織設計的任務：是建立組織結構和明確組織內部的相互關系設計結果：提供組織機構圖、部門職能說明書、崗位結構圖、崗位職責說明書、崗位工作標準、業(yè)務流程與管理標準。1、組織結構圖組織結構圖描述的是一個組織內部部門的設置情況及其各部門之間的關系。與其相對應的是部門職能說明書。所謂部門是指具有獨立職能的工作單元的組合。在組織結構設計過程中，首先要根據(jù)組織目標體系明確為了實現(xiàn)組織目標必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進行部門化。

某公司營銷中心研究發(fā)展中心綜合管理中心客戶服務部營銷管理部銷售分支機構技術管理部技術開發(fā)部人事部財務部行政事務部2、部門職能說明書部門名稱：市場部

上級部門：營銷中心下屬部門：無

協(xié)作部門：銷售部、客戶服務部

部門本職：市場信息調研、營銷策劃、廣告宣傳和市場管理

部門宗旨：為企業(yè)經(jīng)營管理提供準確的市場信息并為銷售部門提供促銷支持3、崗位結構圖崗位是由一組有限的工作集合而成的。與崗位相對應的是責任與權力。在設計組織權力結構時，組織崗位圖是非常有用的，它表明了組織中的各種崗位及其崗位之間的權力關系，如圖，每一個崗位用方框表示，權力關系用直線、虛線表示。副總經(jīng)理總工程師副總工程師市場部經(jīng)理技術服務部經(jīng)理罐類銷售部經(jīng)理營銷總監(jiān)品管部經(jīng)理質檢部經(jīng)理品質總監(jiān)采購部經(jīng)理各制罐部經(jīng)理制罐總監(jiān)生產(chǎn)管理部經(jīng)理總調度設備管理部經(jīng)理技術開發(fā)部經(jīng)理技術總監(jiān)生產(chǎn)總經(jīng)理助理儲運部經(jīng)理財務部經(jīng)理財務總監(jiān)人力資源部經(jīng)理行政管理部經(jīng)理行政總監(jiān)總經(jīng)理根據(jù)組織目標，可確定必須進行的各項工作，根據(jù)各項工作的性質與工作量大小，可設計出相應的崗位，再根據(jù)各崗位工作量大小，可確定各崗位所需編制（每個崗位的人員數(shù)量）。管理者的人數(shù)則可根據(jù)管理者的管理幅度與組織規(guī)模確定。

管理幅度是指一個管理者可有效管理的直接下屬數(shù)。受管理者的能力、下屬的素質、下屬工作規(guī)范化程度、環(huán)境等的影響。4、崗位職責說明書直接責任5、其他（1)崗位工作方法一個崗位中所包含的各項工作應如何操作的方法或步驟；（2)崗位工作標準每項工作要求做到怎樣的程度；（3)業(yè)務流程組織中的各項業(yè)務如何進行，在這一項業(yè)務中各相關崗位各自的職責是什么，相互之間的關系怎樣；（4)管理標準組織如何來監(jiān)督每一項工作的開展和成效，在工作進行過程中要求遵循怎樣的規(guī)則。第二節(jié)職能組織結構模式縱向組織結構設計在縱向上應當設置多少個管理層次以及這些層次之間的相互關系橫向組織結構設計在橫向上要設置多少個管理部門以及這些部門之間的相互協(xié)作關系一、傳統(tǒng)的組織結構傳統(tǒng)企業(yè)組織結構是指企業(yè)演化早期階段中的業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)的內部管理組織結構。管理者員工最早的組織結構圖傳統(tǒng)組織結構的特點：沒有中間管理層或者說中層管理人員微乎其微。絕對集權.集中于所有者個人或群體。企業(yè)經(jīng)營職能初步分化。企業(yè)缺乏升遷制度。組織的目標是力求控制企業(yè)。二、現(xiàn)代組織結構一般地說，現(xiàn)代企業(yè)的組織結構包括三種基本形式，即U型結構、H型結構和M型結構。（一）U型結構（UnitaryStructure）也稱“一元結構”，是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的一種組織結構。企業(yè)內按照生產(chǎn)經(jīng)營程序設置生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、財務、供應等職能部門。企業(yè)管理職能的水平分化與垂直分化產(chǎn)生了管理的職能部門與管理層級，它們構成了企業(yè)U型組織結構的基礎。總經(jīng)理銷售企業(yè)組織的U型結構生產(chǎn)財務工程1.直線結構（LineStructure）特點：直線指揮。一層一層下達。每個單位或人只向一個上級負責。責權利明確。簡潔明了。2.職能結構（FunctionalStructure）職能部門管理部門基本特點：（1）按職能實行專業(yè)分工來取代直線結構的全能管理。（2）職能部門在具體業(yè)務范圍內有權向下級發(fā)布命令和下達指示。（3）下級必須服從上級的領導。3.直線參謀制（LineandStaffOrganization）LSLLLLSLLS1

S1

L：直線機構S：參謀機構特點：按照組織的任務和管理職能劃分部門和設置結構，實行專業(yè)化分工，以加強作業(yè)管理。這種組織結構把管理部門和管理人員分為兩類，一類是直線指揮結構和管理人員；一類是職能參謀機構和管理人員。直線管理人員擁有對下級指揮和命令的權力，并對主管工作全面負責。職能參謀機構是直線管理人員的參謀和助手，無權直接對下級發(fā)布命令進行指揮，只能在業(yè)務范圍內提供建議和進行業(yè)務指揮。4.直線職能制（Line

FunctionalStructure）優(yōu)點：分工嚴密，各個職能部門的職責容易明確規(guī)定每個部門實行專業(yè)分工，可以有較高的工作效率缺點：高度集權，中層管理人員只起“上傳下達”作用，影響企業(yè)決策的靈活性和敏感性。高層領導的協(xié)調工作量大，容易陷入日常事務。

高級主觀作為各種專家，幾乎總是從其自身的專業(yè)和部門的立場來評價總公司的政策，因此公司政策的制定或計劃的編制通常是有利益關系的各方協(xié)調的結果，而不是根據(jù)公司全盤需要而作出的反應。各部門主管屬于專業(yè)職能人員，不易從內部培養(yǎng)出全面的管理人才。適用于：中小型企業(yè)及產(chǎn)品品種比較單一、市場銷售情況比較穩(wěn)定的企業(yè)。（二）M型結構亦稱事業(yè)部制或多部門結構，是一種分權與集權相結合的組織結構。1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。M型公司結構中分成三層：公司本部事業(yè)部工廠

公司本部為投資中心，只負責整體戰(zhàn)略、投資、協(xié)調及財務控制。事業(yè)部為半自主的利潤中心，負責生產(chǎn)銷售，事業(yè)部也設職能部門協(xié)助領導工作。工廠為生產(chǎn)成本中心，只負責接訂單生產(chǎn)，為降低成本提高生產(chǎn)效率而努力。CEO總部職能部門總部職能部門總部職能部門總部職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門工廠A工廠B工廠C事業(yè)部制典型結構圖首席執(zhí)行官營銷高級副總裁公司總部幕僚財務高級副總裁研究開發(fā)高級副總裁材料管理高級副總裁事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁職能集團汽車產(chǎn)品事業(yè)部（職能機構）職能集團個人電腦事業(yè)部（產(chǎn)品事業(yè)機構）職能集團家用電器事業(yè)部（矩陣機構）多事業(yè)部結構示意圖事業(yè)部的劃分有幾種類型：按照產(chǎn)品大類劃分，有產(chǎn)品事業(yè)部。按照地區(qū)劃分，有地區(qū)事業(yè)部。按照產(chǎn)品、地區(qū)兩類同時劃分。M型結構的基本特征：M型結構下可包含U型結構。M型結構是集權與分權相結合的結構，總部重大決策集權，日常經(jīng)營則分權，具有較強的穩(wěn)定性和適應性，能充分調動各事業(yè)部對經(jīng)營管理的積極性。M型結構實現(xiàn)了層級制與市場機制的有機結合。總體是層級的，內部是準市場交易。M型結構使公司高層擺脫日常經(jīng)營，可考慮戰(zhàn)略問題。M型結構具有信息優(yōu)勢。M型結構有利于加強協(xié)調與控制。M型有利于培養(yǎng)出全面的管理人才，對于經(jīng)理階層的職業(yè)化以及隨之出現(xiàn)的管理權與所有權的分離具有重要的推動作用。缺點：總部與事業(yè)部信息不對稱可能加劇；不利于事業(yè)部之間橫向聯(lián)系；事業(yè)部間協(xié)調困難；機構重復，管理成本上升。（三）子公司制分權制

為控股公司結構。H型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，所以從事的產(chǎn)業(yè)一般關聯(lián)度不大，從而形成相對獨立的利潤中心和投資中心。H型結構是實行公司內部分權的一種形式。母公司的控制權僅僅限于估價各子公司的財務績效，調配資金，買進賣出子公司股票調整規(guī)模與業(yè)績?？毓晒臼瞧髽I(yè)集合，由母公司資金投資為紐帶?？毓晒究梢酝ㄟ^股份控制多少來使子公司遵守公司的整體利益?？毓晒灸阁w內部仍有管理架構。據(jù)控股公司所從事活動的內容，可將控股公司分為純粹控股公司（PureHoldingCompany）和混合控股公司（MixedHoldingCompany）。純粹控股公司運行特點：設立的目的只是為了掌握公司的股權。不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營。通過擁有的股權來影響被控制公司的決策與運行。母公司內部管理簡單，人員不多。混合控股公司運行特點：既從事股權控制，又從事某種實際業(yè)務經(jīng)營。設立的目的不僅為了股權還有戰(zhàn)略目標。股權控制與直線指揮兩者并存。母公司內部管理較為復雜，人員較多。H型結構中的U型結構子公司H型母公司最高決策職能部門人事子公司銷售職能部門財務生產(chǎn)子公司子公司H型結構的優(yōu)缺點：優(yōu)點：使子公司保持了較大的獨立性和自由度。規(guī)避、分散風險。缺點：公司戰(zhàn)略計劃難以實現(xiàn)與貫徹。缺乏統(tǒng)一指揮的力量。子公司難以利用總部參謀人員。各子公司成立股東大會等相應機構，增加管理成本。母公司投資協(xié)調困難。H型結構典型為：美國洛克菲勒（John.D.RockFeller）的標準石油公司（StandardOilCompany）補充：1.分公司和子公司的區(qū)別：分公司不是獨立法人，分公司的特征具體表現(xiàn)為：a、沒有自己的獨立財產(chǎn)，其實際占有、使用的財產(chǎn)是總公司財產(chǎn)的一部分，列入總公司的資產(chǎn)負債表中；b、不獨立承擔民事責任；c、不是公司，它的設立不續(xù)依照公司設立程序，只要在履行簡單的登記和營業(yè)手續(xù)后即可成立；d、分公司沒有自己的章程，沒有董事會等形式的公司經(jīng)營決策和業(yè)務執(zhí)行機關；e、分公司名稱，只要在總公司名稱后面加上分公司字樣即可。

2.母子公司關聯(lián)交易問題案例：上市公司向關聯(lián)方提供擔保、貸款和資金的數(shù)量遠遠大于關聯(lián)方向上市公司提供的擔保和資金額，大大增加了上市公司的財務風險。譬如，1995年以前的ST猴王還算一家績優(yōu)公司，經(jīng)歷1999年每股虧損0.20元后，2000年中報時每股僅虧1分錢，且賬面負債率僅為62％，ST猴王的處境似乎不算太糟。但是，時隔半年，猴王集團申請破產(chǎn)，這使猴王A對猴王集團8.9億元債權和2.44億元擔保面臨巨大壞賬風險，只有9.34億元總資產(chǎn)的猴王A由于嚴重資不抵債，將處于被摘牌的危險境地。（四）U型結構與M型結構進一步演變1.超事業(yè)部制也稱執(zhí)行事業(yè)部制，在企業(yè)規(guī)模超大型化的情況下，總公司要對下屬數(shù)目眾多的事業(yè)部進行直接領導顯得十分困難，因此，在事業(yè)部與總公司之間增設一級機構，對關系較密切的幾個事業(yè)部進行統(tǒng)一領導，以搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、售后服務等，避免過于分權帶來低效率與浪費現(xiàn)象。案例：美國通用電氣公司1978年的組織結構就是一種超事業(yè)部制。美國通用電氣公司組織結構簡圖人事董事長瓊斯副董事長帕克工業(yè)用產(chǎn)品元件部門消費類產(chǎn)品服務部門7個戰(zhàn)略事業(yè)單位、2個總部、10個事業(yè)部、3個子公司副董事長丹斯技術設備材料部門烏塔國際公司電力設備部門國際部門執(zhí)行局對外關系技術法律計劃研究監(jiān)察財務12個戰(zhàn)略事業(yè)單位、2個總部、9個事業(yè)部、5個部門8個戰(zhàn)略事業(yè)單位、2個總部、10個事業(yè)部11個戰(zhàn)略事業(yè)單位、6個事業(yè)部、11個子公司11個戰(zhàn)略事業(yè)單位、3個總部、15個事業(yè)部、4個部門2.模擬分散管理制某些企業(yè)一方面規(guī)模很大，不易采用U型結構，另一方面，又因其本身的生產(chǎn)過程具有很強的整體性或連續(xù)性而不能采用真正的M型結構，于是按生產(chǎn)區(qū)域或其他標準把企業(yè)劃分成如干個“組織單位”，并把它們視為相對獨立的自主經(jīng)營單位，給予較大的自治權，并進行模