組織架構(gòu)：促成眾人同心協(xié)力的利器

組織架構(gòu)：促成眾人同心協(xié)力的利器

某個(gè)夏日午后，有位朋友來電約我打高爾夫球。他自己已經(jīng)找好搭檔，想再找兩個(gè)人配對(duì)。我欣然接受邀請(qǐng)，然后，花了一分鐘時(shí)間和他討論該找誰當(dāng)?shù)谒拿蛴?。不過，我們并未敲定人選。而且，也沒有講定由誰去找那第四個(gè)人。

第二天我遇到同俱樂部另一名會(huì)員。他答應(yīng)加入我們，于是，我馬上打電話告訴我的朋友。沒想到他同時(shí)也已經(jīng)約好別人，這么一來，我們變成多出一個(gè)人。我只好回電給那位我邀請(qǐng)的會(huì)員，告訴他這個(gè)窘境。他很能諒解，馬上就同意退出。所以，最后并未造成任何傷害。

即便如此，這件事還是讓我覺得很尷尬，而這其實(shí)是很容易就可避免的事。當(dāng)初我們?cè)诘谝煌娫捓?，只須做一件事，那就是遵守組織架構(gòu)最基本的原則：決定誰該做什么。用更專業(yè)的術(shù)語來說，我們應(yīng)該將找到第四名球友的責(zé)任交給其中一人，并授權(quán)由他執(zhí)行。

良好組織架構(gòu)的重要性

可惜的是，即使在規(guī)模最龐大，管理最完善的企業(yè)當(dāng)中，每天都會(huì)發(fā)生好幾百起后果更為嚴(yán)重的組織亂象。追究其原因，全都出在未能明確誰該做什么，誰有何職權(quán)，以及誰該向誰匯報(bào)。因此造成一團(tuán)混亂，且沖突不斷，其后果就是重復(fù)、白費(fèi)力氣、延誤、挫折、口不擇言，或是漫不經(jīng)心，把工作全推給別人。

而整個(gè)公司上下，無數(shù)的混亂與沖突結(jié)合起來，結(jié)果就是績(jī)效不彰、成本居高不下、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失、士氣低落、利潤(rùn)下降，以及喪失培養(yǎng)管理人才的契機(jī)。整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系中這種現(xiàn)象不斷累積，即成為全國(guó)資源驚人的浪費(fèi)。

根據(jù)我長(zhǎng)期密切的觀察，組織架構(gòu)不完備及不健全所產(chǎn)生的后果，破壞力極大，因此我深信，管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構(gòu)本身即為一種管理程序，是任何有效的管理制度中，絕對(duì)不可或缺的一環(huán)。

組織架構(gòu)究竟是什么

建立組織架構(gòu)是一種基本的管理程序，其年代和人類歷史一樣古老，也可說是一種規(guī)劃程序。簡(jiǎn)而言之，組織規(guī)劃包括下列決策步驟：

1.決定為了執(zhí)行計(jì)劃，必須實(shí)施哪些工作或活動(dòng)。那些應(yīng)做的事或應(yīng)執(zhí)行的任務(wù)，即為職務(wù)。

2.然后，將這些活動(dòng)分成各種職位，以便分派給各個(gè)員工，而成為他們的職責(zé)。

3.接著，授予每個(gè)職位職權(quán)，使居于該職位的人可自行執(zhí)行職責(zé)，或命令他人執(zhí)行。了解影響力與職權(quán)之間的差別也很有幫助。影響力是促使事情完成的能力，可能是親自去做，也可能是命令或影響他人去做，而自己可能握有職權(quán)，也可能沒有。

一個(gè)人擁有影響力的原因，可能是因?yàn)閯e人喜歡或畏懼他，也可能是因其本身的知識(shí)、判斷、技能、人格魅力、資歷、年齡或過去的成就，受人尊敬。職權(quán)賦予人發(fā)號(hào)施令的權(quán)力，有助于培養(yǎng)影響力，使它取得正當(dāng)性。但是，如果擁有職權(quán)的人不受尊敬，那么職權(quán)幾乎無法為他帶來什么影響力。

4.組織規(guī)劃的下一個(gè)步驟在于決定各職位彼此間的職權(quán)關(guān)系，即決定誰該向誰匯報(bào)，以及身居各職位的人擁有何種職權(quán)。如此可確保大家都知道自己的老板是誰，部屬是誰，以及他必須服從或行使的職權(quán)種類與范圍。

5.最后應(yīng)該決定，欲勝任各個(gè)職位，必須具備何種資格條件。

因此，套用管理學(xué)的術(shù)語，組織規(guī)劃與職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)、主從關(guān)系及職位的個(gè)人條件有關(guān)。這種規(guī)劃支配影響力，并賦予正當(dāng)性。而另一方面也有助于牽制不具正當(dāng)性的影響力。

當(dāng)然，組織架構(gòu)具有限制性。事實(shí)上，所有的管理流程都會(huì)造成限制效果，因?yàn)槠淠康氖且龑?dǎo)大家朝著有效實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的方向努力，而且就某種意義而言，凡是指導(dǎo)準(zhǔn)則必然都具有限制性。

欲使大家同心協(xié)力，而非各自為政，必須施加一些束縛，而這類束縛最好是井然有序，而非糾纏不清。在健全的管理制度與優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)之下，能力高超的人，即使受限于組織架構(gòu)及其他制度因素，其工作表現(xiàn)依然高績(jī)效，而且充滿激情。

組織架構(gòu)如何影響績(jī)效

正如在政府機(jī)構(gòu)或其他領(lǐng)域一樣，企業(yè)中的杰出人才根本不愿從事職權(quán)不足或不明的工作。根據(jù)我觀察許多主管的工作狀況，以及與各層級(jí)主管討論數(shù)百次的心得，我深信，對(duì)于那些能力高超的人而言，從擔(dān)任第一份工作開始，直到退休為止，他所表現(xiàn)出來的效率、從工作中得到的滿足感，以及對(duì)工作所懷抱的激情，全都深深受到其工作時(shí)所面臨組織架構(gòu)的影響。

而無論是偶發(fā)性的混亂，或是正式計(jì)劃的產(chǎn)物，組織中總是會(huì)有某種形式的架構(gòu)存在。

組織規(guī)劃的成果反映在組織架構(gòu)圖中，那些代表職權(quán)的方格或直線。但是組織規(guī)劃真正處理的是行動(dòng)、企圖心、情緒，以及個(gè)人效率等問題。我相信，能否有效運(yùn)用個(gè)人的行動(dòng)，以達(dá)成公司目標(biāo)，絕大部分要看組織架構(gòu)是否完善，以及各層級(jí)的經(jīng)理能否以身作則，以及要求他人遵守的決心是否堅(jiān)定。

組織圖上的方格與直線，象征各項(xiàng)計(jì)劃，這些計(jì)劃是管理制度的一環(huán)，其目的在于要求并激發(fā)出果斷且具有生產(chǎn)力的決策與行動(dòng)。

即使是完美無缺的組織架構(gòu)也無法完全壓制人性的各種弱點(diǎn)。但是充滿缺陷的組織架構(gòu)，絕對(duì)會(huì)誘發(fā)出人性最惡劣的一面，并為組織帶來浩劫。企業(yè)主管，正如將軍與教育家一樣，往往陷入內(nèi)斗。

而企業(yè)也像其他各種組織一樣，分裂為各式各樣的政治陣營(yíng)與派系。這些人性黑暗面，常常起源于充滿缺陷的組織架構(gòu)。至少，這類問題重重的架構(gòu)會(huì)刺激并促進(jìn)內(nèi)斗與政治斗爭(zhēng)。

建立組織架構(gòu)的指導(dǎo)準(zhǔn)則

由于我不是在寫技術(shù)性的專業(yè)書籍，因此不打算深入探討組織規(guī)劃的專業(yè)技巧。但是我確實(shí)想列出一些基本的原則或準(zhǔn)則。這樣，大家可以看出這套程序其實(shí)非常簡(jiǎn)單，而且，我也希望幫助那些具有管理意志的主管，讓他們更容易發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)的缺陷，并加以改正，從而獲得因組織架構(gòu)完善而創(chuàng)造利潤(rùn)的種種好處。

所謂組織原則并不像自然法則那樣，其成效早已獲得證實(shí)，所以我覺得還是稱之為“準(zhǔn)則”比較妥當(dāng)，這些準(zhǔn)則乃是通過觀察及分析人們?cè)趫F(tuán)隊(duì)當(dāng)中的實(shí)際表現(xiàn)，加以歸納所得的產(chǎn)物。它們深植于人性及常識(shí)當(dāng)中，直接源于組織規(guī)劃程序本身的特性。因此，我覺得根據(jù)組織規(guī)劃所牽涉的基本步驟加以分類，最有幫助。以下我們將簡(jiǎn)要討論采取各步驟所適用的準(zhǔn)則，由此我們將可了解應(yīng)如何著手建立有效的組織架構(gòu)。

設(shè)立職位

“圓洞中的方樁”（Asquarepeginaroundhole）這句俗語常被用來形容一個(gè)人無法勝任現(xiàn)職。典型的例子就是明星業(yè)務(wù)員當(dāng)上地區(qū)銷售經(jīng)理后表現(xiàn)一落千丈，或優(yōu)秀的工人變成蹩腳的工頭。這些敗筆使企業(yè)蒙受損失，個(gè)人內(nèi)心遭到創(chuàng)傷，因而對(duì)整個(gè)國(guó)家造成極大的資源浪費(fèi)。這些失敗往往不是因?yàn)閭€(gè)人的過錯(cuò)，而是管理層拙劣的組織決策所致。而且，如果管理層了解設(shè)立職位的基本準(zhǔn)則，并加以遵行，往往都可以避免。

建立組織架構(gòu)的程序，基本上就是分派工作的程序。因此，組織規(guī)劃始于決定有哪些必要的活動(dòng)，然后將工作按種類與分量分類，使得每個(gè)職位或工作成為可由個(gè)人有效執(zhí)行的任務(wù)。

欲使職位“確實(shí)可行”有一些基本的準(zhǔn)則。原則上，分派給每一項(xiàng)職位的工作（活動(dòng)）種類不應(yīng)太過繁瑣，難以完成；而且工作內(nèi)容應(yīng)具有充分的同構(gòu)型，便于找到足夠人選出任或接任該項(xiàng)職位。由于大多數(shù)人都不是文武全才，因此所需技能范圍異常廣泛的職位，正常狀況下應(yīng)該盡量避免。即使目前有某個(gè)非凡的人才可以充任某項(xiàng)設(shè)計(jì)拙劣的職位，將來也可能難以找到接替人手，增加不必要的改組與困擾。

即使在較低的層級(jí)，同一職位往往也會(huì)結(jié)合兩種以上的基本工作。職位越高，所需的人選越少，因此可分派的工作種類也就越多。創(chuàng)意豐富的人通常不喜歡例行性工作，而且例行瑣事也會(huì)白白浪費(fèi)其特殊的技能，相對(duì)的，在技術(shù)性工作上表現(xiàn)優(yōu)異的人，不見得會(huì)是個(gè)優(yōu)秀的分析師、管理者或領(lǐng)導(dǎo)者。因此，某項(xiàng)職位如果必須承擔(dān)多種不同類型的工作，往往不太可能隨便找個(gè)人就可勝任。而且，某項(xiàng)職位所承擔(dān)的工作范圍越廣，合格的人選就越少。

決定應(yīng)分派多少工作給某一職位的準(zhǔn)則，本質(zhì)上就不是非常明確。如果對(duì)某項(xiàng)職位分派的工作種類恰當(dāng)，擔(dān)任該職位的人自然就會(huì)產(chǎn)出更多的工作。一個(gè)設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)穆毼粦?yīng)分派多少工作量，最好是由第一線的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理在組織分析師與工業(yè)工程師這類專家的協(xié)助之下，依據(jù)實(shí)地觀察結(jié)果加以決定。另一方面，對(duì)于類似的職位，嘗試分派不同的工作量，則有助于找出產(chǎn)量與成本之間正確的平衡點(diǎn)。

授予職權(quán)

只有當(dāng)擔(dān)任某項(xiàng)職位的人握有執(zhí)行其職務(wù)或職責(zé)所需的職權(quán)，該項(xiàng)職位的制度才算完善。只要公司上下確實(shí)遵守一項(xiàng)公認(rèn)的組織原則（或準(zhǔn)則），這項(xiàng)條件很容易就能達(dá)成，亦即：權(quán)責(zé)相符。當(dāng)然，這其實(shí)只是指一旦將職責(zé)分派給某個(gè)職位，大家就必須了解，擔(dān)任該職位的人掌有執(zhí)行任務(wù)所需的職權(quán)。欲使管理意志發(fā)揮效用，此概念是最具威力的工具。

很多公司，不論規(guī)模大小，實(shí)際采取的措施不只是授予職權(quán)而已。最常見的情況是，他們?cè)跁娴墓ぷ鲀?nèi)容說明中列入各種特定的授權(quán)范圍，例如，核準(zhǔn)投資、核準(zhǔn)加薪、雇用不同薪資水準(zhǔn)的員工、簽署契約、聘請(qǐng)律師與顧問等等。

職權(quán)可分為業(yè)務(wù)性職權(quán)與功能性職權(quán)兩種。建立管理制度的時(shí)候，對(duì)兩者都應(yīng)充分了解，并靈活運(yùn)用。企業(yè)對(duì)這兩種職權(quán)若能加以適當(dāng)運(yùn)用，將可大有收獲。

業(yè)務(wù)性職權(quán)賦予主管下命令或直接指揮部屬的權(quán)力，這是最常見，也最容易了解的職權(quán)類型，業(yè)務(wù)主管主要通過紀(jì)律（核準(zhǔn)或批駁），以及對(duì)薪酬或人事晉升的決定或建議權(quán)，管制其部屬。當(dāng)然，管制的終極形式就是雇用或解雇的權(quán)力。

業(yè)務(wù)主管的工作涉及決定采取行動(dòng)的需求、時(shí)機(jī)與場(chǎng)所，以及對(duì)其部屬直接下達(dá)命令，以圓滿完成任務(wù)。業(yè)務(wù)性職權(quán)直接源自公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)由各種不同層級(jí)的職權(quán)，下達(dá)層級(jí)最低、但尚有部屬接受其指揮的作業(yè)或業(yè)務(wù)主管。在美國(guó)軍方，身為總司令的總統(tǒng)享有直接的業(yè)務(wù)職權(quán)，可以下達(dá)遍布全球各地，每一個(gè)美軍單位的每一名小隊(duì)長(zhǎng)或班長(zhǎng)。

功能性職權(quán)的概念比業(yè)務(wù)性職權(quán)微妙，一般了解與運(yùn)用也較少。但若能適當(dāng)了解此概念，并加以運(yùn)用，則不論公司規(guī)模大小，都將產(chǎn)生極大的價(jià)值。而隨著公司規(guī)模越來越大，越來越復(fù)雜，越來越受制于快速變遷的沖擊，此概念所發(fā)揮的作用也越來越大。

功能性職權(quán)，有時(shí)又稱為技術(shù)性職權(quán)，即在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有功能性或技術(shù)性影響力的部門所握有的權(quán)力，旨在確保其他部門從事該領(lǐng)域的活動(dòng)時(shí)，能確實(shí)遵守該功能性部門的要求。功能性職權(quán)的產(chǎn)生，是因?yàn)榫哂性撀殭?quán)的主管、部門擁有的技術(shù)或?qū)I(yè)知識(shí)優(yōu)于其他人所致。

如果業(yè)務(wù)性職權(quán)代表掌握影響力，那么功能性職權(quán)則表彰知識(shí)的權(quán)威。正如業(yè)務(wù)性職權(quán)擁有者說：“做這件事”，以及“立刻去做”；功能性職權(quán)擁有者則說：“當(dāng)你做這件事的時(shí)候，應(yīng)該這么做（或是：應(yīng)該根據(jù)這種政策或標(biāo)準(zhǔn)做）”。

許多行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，只有靠創(chuàng)意及有效管理，才可能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們已經(jīng)看到許多功能性職權(quán)提高管理效率的實(shí)例。它同時(shí)有助于激發(fā)創(chuàng)意，強(qiáng)大的功能性部門有助于吸引創(chuàng)意人才，而在功能性職權(quán)充當(dāng)后盾之下，他們可以使自己的創(chuàng)意，轉(zhuǎn)化為獨(dú)特而貼近原意的政策，直接注入公司的命脈當(dāng)中。

我相信，功能性職權(quán)能對(duì)所有愿意投入努力、付出時(shí)間、將之納入管理體系的公司提供真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

很多公司的確都懶于著手建立組織架構(gòu)。然而，那些卓有成效的公司都懂得將組織規(guī)劃視為攸關(guān)公司成功與否、具有高度專業(yè)性的任務(wù)。盡管組織規(guī)劃經(jīng)常遭到忽略，但是，它確實(shí)是每家公司在追求成功時(shí)，其軍火庫中不可或缺的另一種“秘密武器”。

馬文。鮑爾

生于1903年的馬文。鮑爾？MarvinBower是杰出的管理思想家，他開創(chuàng)了現(xiàn)代管理咨詢產(chǎn)業(yè)，被稱為“現(xiàn)代管理咨詢之父”。他的