人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）認證培訓模板課件

xxx薪酬管理人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）認證培訓1謝謝你的閱讀2019-10-30薪酬管理人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）認證培訓1謝三種基本薪酬制度三種基本付薪要素三項基本薪酬原則薪酬中的“三”2謝謝你的閱讀2019-10-30三種基本薪酬制度薪酬中的“三”2謝謝你的閱讀2019-10-薪酬管理考核標準的結構薪酬管理第一節(jié)薪酬調查第二節(jié)薪酬制度設計第三節(jié)薪酬計劃的制訂第四節(jié)企業(yè)補充保險管理3謝謝你的閱讀2019-10-30薪酬管理考核標準的結構薪酬管理第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)第四節(jié)3謝謝4知識考點結構（大綱及指南）謝謝你的閱讀2019-10-304知識考點結構（大綱及指南）謝謝你的閱讀2019-10-305技能考點結構（大綱及指南）謝謝你的閱讀2019-10-305技能考點結構（大綱及指南）謝謝你的閱讀2019-10-306薪酬考核標準的結構—第一節(jié)第一節(jié)薪酬調查第一單元市場薪酬調查第二單元薪酬滿意度調查第三單元崗位分類與分級謝謝你的閱讀2019-10-306薪酬考核標準的結構—第一節(jié)第一節(jié)第一單元第二單元第三單元謝7第一單元市場薪酬調查一、薪酬基本概念（新增，重點）薪酬貨幣薪酬非貨幣薪酬直接薪酬間接薪酬（心理效用）（現(xiàn)金形式）（非現(xiàn)金形式）職業(yè)性肯定社會性肯定（一）薪酬的概念謝謝你的閱讀2019-10-307第一單元市場薪酬調查一、薪酬基本概念（新增，重點）薪8第一單元市場薪酬調查（二）薪酬的功能對企業(yè)的功能增值功能控制企業(yè)成本改善經營績效塑造企業(yè)文化支持企業(yè)變革配置功能導向功能謝謝你的閱讀2019-10-308第一單元市場薪酬調查（二）薪酬的功能對企業(yè)的功能謝謝你9第一單元市場薪酬調查（二）薪酬的功能對員工的功能保障功能激勵功能社會信號功能對社會的功能（對勞動力資源的再配置）謝謝你的閱讀2019-10-309第一單元市場薪酬調查（二）薪酬的功能對員工的功能謝謝你10第一單元市場薪酬調查二、薪酬管理的內容（新增，重點）（一）企業(yè)員工工資總額管理（重點了解工資總額的構成）（二）員工薪酬水平的控制（對內對外的公平）（三）企業(yè)薪酬制度的設計與完善（四）日常薪酬管理的工作（市場調查、薪酬激勵計劃、滿意度調查、人工成本核算、薪酬調整）謝謝你的閱讀2019-10-3010第一單元市場薪酬調查二、薪酬管理的內容（新增，重點）11三、市場薪酬調查的基本概念（原有內容）是指采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。第一單元市場薪酬調查謝謝你的閱讀2019-10-3011三、市場薪酬調查的基本概念（原有內容）第一單元市場薪12（一）市場薪酬調查的種類調查方式分類：1、正式；2、非正式主持調查主體分類：1、政府；2、行業(yè)；3、專業(yè)協(xié)會/企業(yè)家聯(lián)合會；4、咨詢公司；5、企業(yè)自行組織從調查的組織者角度，正式調查分為：1、商業(yè)性；2、專業(yè)性；3、政府性第一單元市場薪酬調查謝謝你的閱讀2019-10-3012（一）市場薪酬調查的種類第一單元市場薪酬調查謝謝你的13（二）市場薪酬調查的作用旨在確定基準崗位的薪酬水平，其他崗位的薪酬水平，可以根據(jù)其相對價值和基準薪酬水平加以確定。特定企業(yè)的勞動力成本及其產品的競爭性，很大程度上受到薪酬市場調查準確性的影響1、為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據(jù)（之一）2、為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎3、有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢4、有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力第一單元市場薪酬調查謝謝你的閱讀2019-10-3013（二）市場薪酬調查的作用第一單元市場薪酬調查謝謝你的14（三）薪酬市場調查報告（新增內容，重點關注）1.薪酬市場調查報告的內容（薪酬調查概述和薪酬數(shù)據(jù)統(tǒng)計資料）2.外部薪酬調查報告的應用（關注表5-1）

（1）薪酬報告不是萬能的

（2）對應職責而不是職位進行數(shù)據(jù)比較

（3）科學看待數(shù)據(jù)結果（50分位）第一單元市場薪酬調查謝謝你的閱讀2019-10-3014（三）薪酬市場調查報告（新增內容，重點關注）第一單元15四、薪酬水平的市場定位（新增，重點關注）企業(yè)薪酬水平的市場定位受多方面因素的影響，除了所處行業(yè)、企業(yè)在行業(yè)中的地位、企業(yè)發(fā)展的不同階段等特征之外，還應考慮企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)財務狀況、企業(yè)文化等特征，在此基礎上選擇符合企業(yè)實際的薪酬水平。（一）分析市場行情，謀劃薪酬水平的市場定位（領先型、跟隨型、滯后型、混合型）（二）分析企業(yè)特征，進行薪酬水平的市場定位（1.所處行業(yè)；2.行業(yè)中的地位；3.發(fā)展階段；

第一單元市場薪酬調查謝謝你的閱讀2019-10-3015四、薪酬水平的市場定位（新增，重點關注）第一單元市場薪酬市場定位16謝謝你的閱讀2019-10-30薪酬市場定位16謝謝你的閱讀2019-10-3017一、確定調查目的整體薪酬水平的調整薪酬制度結構的調整薪酬晉升政策的調整崗位薪酬水平的調整二、確定調查范圍確定調查的企業(yè)確定調查的崗位確定調查的數(shù)據(jù)確定調查的時間段三、選擇調查方式企業(yè)之間相互調查委托中介機構調查采用媒體公開信息問卷調查通信調查四、統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)排列頻率分析回歸分析圖表分析一、薪酬市場調查的基本程序第一單元市場薪酬調查（能力要求）謝謝你的閱讀2019-10-3017一、確定調查目的二、確定調查范圍三、選擇調查方式四、統(tǒng)計18（一）確定調查目的（整體薪酬水平的調整、薪酬差距的調整、薪酬晉升政策的調整、具體崗位薪酬水平的調整）第一單元市場薪酬調查謝謝你的閱讀2019-10-3018（一）確定調查目的（整體薪酬水平的調整、薪酬差距的調整、19第一單元市場薪酬調查二、確定調查范圍確定調查的企業(yè)（一定要堅持可比性原則，即勞動力可比）1、同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)2、其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)3、與本企業(yè)雇用同一類勞動力，可以構成人力資源競爭對象的企業(yè)4、在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)5、在經營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)確定調查的崗位（遵循可比性原則）1、選擇典型性、代表性崗位2、在工作性質、難易復雜程度、職責、權限、任職資格、能力要求、勞動強度、環(huán)境條件具有可比性3、掌握最新的崗位說明書謝謝你的閱讀2019-10-3019第一單元市場薪酬調查二、確定調查范圍謝謝你的閱讀2020第一單元市場薪酬調查（二）確定調查范圍確定調查的薪酬信息1、與員工基本工資相關的信息2、與支付年度和其他獎金相關的信息3、股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃4、與企業(yè)各種福利計劃相關的信息5、與薪酬政策諸方面有關的信息盡可能做到全面、深入和準確，項目的全面性、薪酬結構（貨幣與非貨幣）、關注調查數(shù)據(jù)的動態(tài)性，當月、當季和當年的數(shù)據(jù)資料，以及同崗位過去三年以上的數(shù)據(jù)資料確定調查的時間段明確收集數(shù)據(jù)的開始和截至時間謝謝你的閱讀2019-10-3020第一單元市場薪酬調查（二）確定調查范圍謝謝你的閱讀2市場定義的薪酬構成崗位工資各項固定津貼年度獎金各種福利某公司薪酬構成+++=市場薪酬構成Comp1（基本工資）Comp2（固定薪酬）Comp3（總現(xiàn)金收入）Comp5（總薪酬）示例長期激勵+Comp4(現(xiàn)金總收入+長期激勵現(xiàn)值)21謝謝你的閱讀2019-10-30市場定義的薪酬構成崗位工資各項固定津貼年度獎金各種福利某公司22（三）選擇調查方式企業(yè)之間相互調查通過不同企業(yè)之間以及其員工之間的聯(lián)系進行薪酬調查（良好對外關系的適合）委托中介機構調查是指委托商業(yè)性、專業(yè)性的人力資源咨詢公司進行調查（需要確定薪酬水平的崗位難以在類似企業(yè)中找到對等的，或者屬于新興企業(yè)）采用媒體公開信息是指各級政府部門公布的數(shù)據(jù)資料，有關行業(yè)協(xié)會、專業(yè)學會或學術團體提供的薪酬調查數(shù)據(jù)，以及見諸報紙、雜志、互聯(lián)網(wǎng)等各類媒體上公開發(fā)表的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，作為重要的依據(jù)和參考問卷調查通信調查對于大量的、復雜的崗位采取的方法，大約20%—25%的企業(yè)采用正式的問卷調查方式。第一單元市場薪酬調查謝謝你的閱讀2019-10-3022（三）選擇調查方式第一單元市場薪酬調查謝謝你的閱讀223（四）統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)為提高統(tǒng)計分析的信度和效度，調查所提供的數(shù)據(jù)一定要真實數(shù)據(jù)排列將調查的同一類數(shù)據(jù)由高至低排列，在計算出數(shù)據(jù)排列的中的中間數(shù)據(jù)，25%點處、50%點處和75%點處、90%點處頻率分析沒有給出某類崗位的完整工資數(shù)據(jù)，只能采集到平均工資數(shù)據(jù)。分析時，要記錄在各工資額度內各類企業(yè)崗位平均工資水平出現(xiàn)的頻率，從而了解某崗位人員工資的一般水平，直方圖方式趨中趨勢分析簡單平均法；加權平均法；中位數(shù)法離散分析（統(tǒng)計數(shù)據(jù)處理分析的重要方法之一）百分位；四分位回歸分析法（借助數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析軟件，分析兩個或多個數(shù)據(jù)關系）圖表分析法第一單元市場薪酬調查謝謝你的閱讀2019-10-3023（四）統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)第一單元市場薪酬調查謝謝你的閱讀24（五）提交薪酬調查分析報告內容包括：薪酬調查的組織實施情況分析薪酬數(shù)據(jù)分析政策分析趨勢分析企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對比分析薪酬水平或制度調整建議第一單元市場薪酬調查謝謝你的閱讀2019-10-3024（五）提交薪酬調查分析報告第一單元市場薪酬調查謝謝你的25二、薪酬市場調查的主要方法（一）問卷調查法（使用頻率最高）（二）面談調查法（專業(yè)的咨詢或者市場機構使用）（三）文獻收集法（簡單易行）（四）電話調查法（高效快速、操作方法簡單）三、薪酬市場調查問卷的設計（了解）第一單元市場薪酬調查（能力要求）謝謝你的閱讀2019-10-3025二、薪酬市場調查的主要方法第一單元市場薪酬調查（能力26［注意事項］設計薪酬調查問卷的具體要求明確薪酬調查的內容，在設計表格。保證表格滿足它的使用目的確保表格中的每個調查項目都是必要的，經過必要的審核剔出不必要的調查項目，以提高調查問卷的有效性和實用性請一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設計是否合理要求語言標準，問題簡單明確把相關的問題放在一起，如姓名、年齡、崗位等盡量采用選擇判斷式提問，盡可能減少表中的文字書寫量保留足夠填寫空間使用簡單打印樣式以確保易于閱讀，也可采用電子問卷，以便于統(tǒng)計分析軟件處理如果覺得有幫助，可注明填表須知充分考慮信息處理的簡便性和準確性如果在多種場合需要該信息，可考慮使用復寫紙如果表格收集的數(shù)據(jù)使用ＯＣＲ和ＯＭＲ處理，可以使信息自動讀入計算機，表格需要非常仔細設計，保證準確完成數(shù)據(jù)處理謝謝你的閱讀2019-10-3026［注意事項］設計薪酬調查問卷的具體要求謝謝你的閱讀20127薪酬考核標準的結構—第一節(jié)第一節(jié)薪酬調查第一單元市場薪酬調查第二單元薪酬滿意度調查第三單元崗位分類與分級謝謝你的閱讀2019-10-3027薪酬考核標準的結構—第一節(jié)第一節(jié)第一單元第二單元第三單元28一、薪酬滿意度調查的內容第二單元薪酬滿意度調查薪酬滿意度調查內容員工對薪酬水平的滿意度員工對薪酬結構、比例的滿意度員工對薪酬差距的滿意度員工對薪酬決定因素的滿意度員工對薪酬調整的滿意度員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度員工對工作本身（自主權、成就感、工作機會）的滿意度員工對工作環(huán)境（管理制度、工作時間、辦公設施）的滿意度謝謝你的閱讀2019-10-3028一、薪酬滿意度調查的內容第二單元薪酬滿意度調查員工對29二、影響員工薪酬滿意度調查的因素（新增，重要）

1.薪酬管理政策

2.員工對薪酬的期望

3.薪酬制度的公平性

4.邊際效應規(guī)律

5.員工職業(yè)生涯的階段第二單元薪酬滿意度調查謝謝你的閱讀2019-10-3029二、影響員工薪酬滿意度調查的因素（新增，重要）第二單元30一、薪酬滿意度調查的程序確定調查對象確定調查方式確定調查內容二、薪酬滿意度調查表的設計（了解）三、薪酬滿意度調查結果的分析（學習方法）第二單元薪酬滿意度調查（能力要求）謝謝你的閱讀2019-10-3030一、薪酬滿意度調查的程序第二單元薪酬滿意度調查（能力31薪酬考核標準的結構—第一節(jié)第一節(jié)薪酬調查第一單元市場薪酬調查第二單元薪酬滿意度調查第三單元崗位分類與分級謝謝你的閱讀2019-10-3031薪酬考核標準的結構—第一節(jié)第一節(jié)第一單元第二單元第三單元32一、崗位分類與分級的概念

（一）崗位分類與分級的內涵是在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據(jù)崗位自身的性質和特點，對企事業(yè)單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)分出不同崗位的類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎和依據(jù)。分類的最終結果，是將企事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系中。職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級第三單元崗位分類與分級謝謝你的閱讀2019-10-3032一、崗位分類與分級的概念第三單元崗位分類與分級謝謝你33（二）崗位分類的幾個基本概念１、職系：由工作性質和基本特征相似相近，而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構成的崗位序列。相對于一種專門職業(yè)，是崗位分類中的細類２、職組：由工作崗位性質和特征相似相近的若干職系所構成的崗位群。是崗位分類中的中小類３、職門：是工作性質和特征相近的若干職組的集合。職門是崗位分類的大類４、崗級：是崗位分類中最重要的概念。同一職系中，工作崗位性質、任務輕重、繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位的集合５、崗等：是將工作性質不同，但工作繁簡難易、責任大小以及所需資格條件等因素相同相近的崗位納入統(tǒng)一的崗等，從而使各個職系中隸屬不同崗級的崗位納入統(tǒng)一的崗等維度之中謝謝你的閱讀2019-10-3033（二）崗位分類的幾個基本概念１、職系：由工作性質和基本特34謝謝你的閱讀2019-10-3034謝謝你的閱讀2019-10-3035（三）工作崗位分類的相關概念1.崗位分類與職業(yè)分類標準的關系：（1）特殊性與一般性，（2）職業(yè)分類的指導和規(guī)范作用（3）崗位分類提供內容和補充的作用第三單元崗位分類與分級謝謝你的閱讀2019-10-3035（三）工作崗位分類的相關概念第三單元崗位分類與分級謝365.2.1.3工作崗位分類的相關概念類型適用范圍研究對象制定實施主體難度崗位分類國家各級政府及其職能部門和機構國家公務員各類各級崗位專門機構制定，通過立法程序，以法律形式頒發(fā)實施，強制性、范圍廣行政人事管理最重要、最復雜、最難處理的問題，需要十幾年甚至幾十年的工作崗位分級實行崗位分類法以外的各類企事業(yè)單位企事業(yè)單位中的工作崗位主管部門負責，根據(jù)實際情況實施，局限本單位，有參考性，無強制性從實際條件和情況出發(fā)，堅持崗位分級方法的適用性、實用性和可行性原則2.崗位分級與崗位分類謝謝你的閱讀2019-10-30365.2.1.3工作崗位分類的相關概念類型適用范圍研究對象375.2.1.3工作崗位分類的相關概念類型概念分類標準分類依據(jù)適用范圍崗位分類以事為標準，事在人先，以事?lián)袢烁鶕?jù)工作崗位性質、繁簡難易、責任輕重和資格條件進行，對事不對人專業(yè)性、機械性、事務性強的崗位，職務和工作量較容易量化，工作比較固定品位分類按照預定分類原則和方法根據(jù)人員的學歷、資歷及貢獻大小等資格條件，將人員分成不同品級的人事制度以人為標準，人在事先，以人擇事根據(jù)對人員資歷、學歷、勞動態(tài)度、綜合績效和貢獻率分析，對人不對事工作經常變化、工作效果不易量化的崗位或工作3.崗位分類與品位分類謝謝你的閱讀2019-10-30375.2.1.3工作崗位分類的相關概念類型概念分類標準分類38二、崗位分類的基本功能（新增，重要）崗位分類為員工提供了明確的晉升路線選擇和個人在組織中的職業(yè)發(fā)展的階梯；實行崗位分類為企業(yè)合理的定崗定編定員提供了依據(jù)。第三單元崗位分類與分級謝謝你的閱讀2019-10-3038二、崗位分類的基本功能（新增，重要）第三單元崗位分類39三、崗位分類的基本要求（新增，重要）根據(jù)系統(tǒng)性原理，按照崗位的業(yè)務性質對崗位進行橫向歸類；崗位分類的結構要合理崗位分類的依據(jù)，是客觀存在的“事”崗位分類反映了崗位工作諸要素上的差別崗位分類是一個靜態(tài)分類，要根據(jù)情況變化。第三單元崗位分類與分級謝謝你的閱讀2019-10-3039三、崗位分類的基本要求（新增，重要）第三單元崗位分類40四、崗位分類的缺陷（新增，關注）崗位分類的適用范圍相對較窄，比較適用于專業(yè)性、事務性、機械性較強的初、中級崗位；崗位分類結構的嚴密性，可能給企業(yè)人力資源管理活動帶來諸多不便；崗位分類的工作需要投入一定的人力和財力，程序較為復雜。第三單元崗位分類與分級謝謝你的閱讀2019-10-3040四、崗位分類的缺陷（新增，關注）第三單元崗位分類與分41五、崗位橫向分類（一）崗位橫向分類的原則單一原則程度原則時間原則選擇原則第三單元崗位分類與分級謝謝你的閱讀2019-10-3041五、崗位橫向分類第三單元崗位分類與分級謝謝你的閱讀242（二）崗位橫向分類的依據(jù)（三）崗位橫向分類的要求層次宜少不宜多，一般兩個層次以下，復雜的大型企業(yè)最多不超過三個層次直接生產人員崗位根據(jù)分工與協(xié)作的性質與特點；管理人員以具體職能大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關，以實用為第一原則，不宜過細。操作中通過控制類別數(shù)目來限制劃分的粗細程度第三單元崗位分類與分級謝謝你的閱讀2019-10-3042（二）崗位橫向分類的依據(jù)第三單元崗位分類與分級謝謝你43一、崗位分類的主要步驟第三單元崗位分類與分級（能力要求）橫向分類分為職門所有崗位羅列形成分類圖表崗位說明書縱向分級分為職系分為職組按承擔者的性質和特點按崗位在生產過程中的地位和作用劃分崗級按預定標準進行排序統(tǒng)一崗等是進行崗位評價的主要依據(jù)謝謝你的閱讀2019-10-3043一、崗位分類的主要步驟第三單元崗位分類與分級（能力要44二、崗位橫向分類的步驟和方法（一）崗位的橫向分類的步驟：由粗到細的工作過程（二）崗位的橫向分類的方法：

1.按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分2.按照崗位在企業(yè)生產中的地位和作用劃分第三單元崗位分類與分級（能力要求）謝謝你的閱讀2019-10-3044二、崗位橫向分類的步驟和方法第三單元崗位分類與分級（45三、崗位縱向分級的步驟和方法（一）崗位的縱向分級的步驟：（定性）1.劃分崗級2.統(tǒng)一崗等（二）生產性崗位縱向分級的方法：（定量，點數(shù)法）

1.選擇崗位評價要素（注意第一維度）2.建立崗位要素指標評價標準表3.按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結果劃分崗級；4.根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等

（1）經驗判斷法

（2）基本點數(shù)換算法

（3）交叉崗位換算法第三單元崗位分類與分級（能力要求）謝謝你的閱讀2019-10-3045三、崗位縱向分級的步驟和方法第三單元崗位分類與分級（46三、崗位縱向分級的步驟和方法（三）管理性崗位的縱向分級的方法（了解）管理性崗位縱向分級方法與生產性崗位基本相似，但鑒于崗位錯綜復雜和結果難易量化，導致崗位歸級更加復雜和困難1、精簡企業(yè)組織結構，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學設計和改進2、對管理崗位進行科學的橫向分類3、為有效完成管理崗位劃崗歸級任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應多于直接生產崗位的崗級數(shù)目4、在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗級進行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術類以及事務類等管理崗級之間對應的關系四、生產與管理崗位統(tǒng)一崗等的基本要求（了解）第三單元崗位分類與分級（能力要求）謝謝你的閱讀2019-10-3046三、崗位縱向分級的步驟和方法第三單元崗位分類與分級（47薪酬考核標準的結構—第二節(jié)第一節(jié)薪酬制度設計第一單元不同類型薪酬制度的設計第二單元寬帶薪酬體系設計第三單元薪酬制度的診斷與調整謝謝你的閱讀2019-10-3047薪酬考核標準的結構—第二節(jié)第一節(jié)第一單元第二單元第三單元站在系統(tǒng)的角度構建人力資源管理機制從人力資源、組織體系和業(yè)務計劃三條路徑落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，最終將人力資源政策落腳于3P+M（person/position/performance）的薪酬框架設計中。任務/目標確定年度業(yè)務計劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬管理績效評價崗位評價工作分析員工培訓與開發(fā)組織設計人員招聘人員評價與配置人力資源規(guī)劃48謝謝你的閱讀2019-10-30站在系統(tǒng)的角度構建人力資源管理機制從人力資源、組織體系和業(yè)務49第一單元不同類型薪酬制度的設計一、薪酬制度（新增）了解薪酬制度中必須明確的內容二、薪酬制度類型

（一）崗位薪酬制

1.崗位薪酬制的特點

（1）根據(jù)崗位支付薪酬

（2）以崗位分析為基礎

（3）客觀性較強謝謝你的閱讀2019-10-3049第一單元不同類型薪酬制度的設計一、薪酬制度（新增）了50第一單元不同類型薪酬制度的設計二、薪酬制度類型

（一）崗位薪酬制

2.崗位薪酬制的主要類型

（1）一崗一薪制

（2）一崗多薪制

（3）崗位薪點薪酬制

優(yōu)點：使薪酬分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績掛鉤；更容易做到把薪酬分配向關鍵崗位、技術崗位傾斜有利于提高團隊的協(xié)作精神。謝謝你的閱讀2019-10-3050第一單元不同類型薪酬制度的設計二、薪酬制度類型謝謝你51類型概念適用范圍特點方法一崗一薪一個崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資標準獲得工資專業(yè)化、自動化程度高，流水作業(yè)、工種技術比較單一的工作崗位由低到高排序組成統(tǒng)一的工資標準，在一工資體系內，沒有等級，采取“試用期”和“熟練期”的辦法進行全面崗位分析和有關因素的測評，通過測評得分確定崗位系數(shù)及工資額度一崗多薪一個崗位內設置幾個工資標準以反映崗位內部員工之間的勞動差別的崗位工資制度崗位劃分較粗、崗位之間存在工作差別、崗位內部員工之間存在技術熟練程度差異的在同一等級內劃分檔次，員工在一個崗位等級內可以通過小步考核而升級，直至達到本崗位最高標準進行崗位分析與測評，以最低技能要求確定的崗位系數(shù)為基本系數(shù)；再根據(jù)對上崗者較高的技能要求來確定技能附加系數(shù)。基本系數(shù)與附加系數(shù)之和為崗位技能綜合系數(shù)一崗一薪制和一崗多薪制：差異在同崗位/同技術水平員工，崗位綜合技能系數(shù)的不同謝謝你的閱讀2019-10-3051類型概念適用范圍特點方法一個崗位只有一個工資標準，凡在同52（3）薪點工資制：在崗位評價基礎上，用點數(shù)和點值來確定員工工資的工資制度，內涵外延以及基本操作與崗位等級工資制相似。薪點數(shù)的確定：是員工所在崗位薪點、員工個人的表現(xiàn)薪點以及企業(yè)或部門預先規(guī)定的增加薪點的三項點數(shù)之和崗位薪點：崗位分析和評價（勞動四要素）得出個人薪點：員工分類，不同種類各自評分標準，考慮業(yè)績表現(xiàn)，將考核成績轉化為其中一部分加分薪點數(shù)：對于崗位和個人點數(shù)不能表現(xiàn)的，而必須鼓勵、強調的因素，使用加分點數(shù)體現(xiàn)（學歷、職稱等）薪點值的確定：按照企業(yè)效益進行確定，工資水平與效益聯(lián)系，劃分為基值和浮動值，基值由企業(yè)整體效益確定，浮動值由部門生產經營狀況決定優(yōu)點：體現(xiàn)效率優(yōu)先，符合市場取向；薪點表示實現(xiàn)工資分配向關鍵崗位傾斜；薪點值浮動值按照部門效益和業(yè)績來定，利于團隊協(xié)作第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝你的閱讀2019-10-3052（3）薪點工資制：在崗位評價基礎上，用點數(shù)和點值來確定員53（二）技能薪酬制概念：以員工的技術和能力為基礎的薪酬制度1、前提：（比較開放的、有利于員工參與的企業(yè)文化）明確對員工的技能要求制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系將工資計劃與培訓計劃相結合2、技能薪酬的種類技術薪酬（藍領）能力薪酬（白領）以基礎能力為基礎的薪酬以策略能力為基礎的薪酬（自上而下的，給予管理者和專家）第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝你的閱讀2019-10-3053（二）技能薪酬制第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝你54（三）績效工資制概念：以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。1、特點：注重個人績效差異的評定績效的大多數(shù)信息都是由主管搜集來的，上級評定分量重反饋頻率不很高，通常每年績效考評階段出現(xiàn)，單方向管理者對下屬2、績效矩陣：員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于：個人績效評價等級個人在工資浮動范圍內的位置，員工個人實際工資與市場工資間的比較比率第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝你的閱讀2019-10-3054（三）績效工資制第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝你55工資增長幅度（%）員工工資與市場工資的比較比率0.85-0.950.95-1.01.0-1.051.05-1.151.15-1.25績效評價等級A（好）12-1511-1310-129-11增長上限B（較好）10-129-118-107-9——C（一般）8-106-9——————D（差）5-8————————E（極差）——————————

績效矩陣第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝你的閱讀2019-10-3055工資增長幅度員工工資與市場工資的比較比率0.85-0.9563、績效工資制的不足基礎缺乏公平性過于強調個人績效如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度有崩潰的危險4、主要的績效工資形式計件工資制：根據(jù)員工生產合格產品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預先規(guī)定的計件單價支付的勞動報酬傭金制（提成制）：主要用于營銷人員工資支付，按照營銷人員營銷額的一定比例確定其工資報酬。兩個變量：在一定時期的銷售量（產出量、收入量、利潤量）；提成比例缺點第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝你的閱讀2019-10-30563、績效工資制的不足第一單元不同類型薪酬制度的設計謝57（四）其他薪酬制度1、管理人員的工資制度基本工資獎金和紅利福利和津貼2、經營者年薪制是指以企業(yè)的一個經濟核算年度為時間單位確定經營者（法人代表）的基本工資，并根據(jù)其年終經營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度（1）實行經營者年薪制的條件健全的經營者人才市場，完善的競爭機制明確的經營者業(yè)績考核指標體系健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝你的閱讀2019-10-3057（四）其他薪酬制度第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝58基本薪酬+風險收入基本薪酬要根據(jù)市場工資水平和企業(yè)經濟效益水平、生產經營規(guī)模以及員工平均工資水平而定。按月預付風險收入按照基本工資的一定倍數(shù)支付，具體倍數(shù)根據(jù)年終企業(yè)完成的經濟效益情況、生產經營責任大小、風險程度等因素確定年薪+年終獎金年薪根據(jù)企業(yè)規(guī)模、經濟效益水平、經營者的能力、員工平均工資水平而定。按月支付獎金視年終經濟效益的各項指標完成狀況而定區(qū)別年薪不是預付而是固定的；獎金條件只是考核經濟效益指標，不考慮風險報酬。經營者沒有完成聘任合同中規(guī)定的經濟效益指標，應自動辭職或被解聘（2）年薪的組成形式（3）年薪水平的確定（與企業(yè)員工平均工資的比例關系）經營者高級復雜勞動，年薪數(shù)倍于員工平均工資要照顧員工心理承受力，又要能夠吸納需要的經營管理人才得到年薪的經營者不再享受員工的工資性收入與福利待遇第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝你的閱讀2019-10-3058基本薪酬+風險收入基本薪酬要根據(jù)市場工資水平和企業(yè)經濟593、團隊薪酬制（1）團隊薪酬主要組成要素基本薪酬激勵性薪酬績效認可獎勵（3）設計要務平行團隊薪酬制度設計流程團隊薪酬制度設計項目團隊薪酬制度設計第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝你的閱讀2019-10-30593、團隊薪酬制第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝你的60三、薪酬制度設計的內容與方法（一）薪酬水平及其影響因素薪酬水平是指企業(yè)一定時期內所有員工的平均薪酬。由企業(yè)的薪酬總額與員工的總人數(shù)決定的；

是個相對概念，企業(yè)之間的、企業(yè)各部門之間的、企業(yè)內某一崗位崗位的工資水平，實現(xiàn)不同企業(yè)間、不同層次上比較工資水平第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝你的閱讀2019-10-3060三、薪酬制度設計的內容與方法第一單元不同類型薪酬制度61薪酬水平影響因素企業(yè)外部影響因素企業(yè)內部影響因素市場因素生活費用與物價水平商品市場勞動力市場地域的影響政府的法律法規(guī)企業(yè)自身特征企業(yè)決策層的工資態(tài)度所屬行業(yè)企業(yè)規(guī)模發(fā)展階段第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝你的閱讀2019-10-3061薪酬水平影響因素企業(yè)外部影響因素企業(yè)內部影響因素市場因素62（二）薪酬結構及其類型1、薪酬結構指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的組合工資結構應該是既有固定薪酬部分（基本、崗位、技能或能力工資、工齡工資等），又有浮動薪酬部分（效益工資、業(yè)績工資、獎金等）固定工資結構按崗位評估按工作表現(xiàn)按人的情況特殊津貼浮動工資動靜人依據(jù)狀態(tài)第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝你的閱讀2019-10-3062（二）薪酬結構及其類型固定工資結構按崗位評估按工作表現(xiàn)按63績效工資制I+II+III基本工資（20%）IV績效工資（80%）崗位工資制I工齡工資及其他（11.1%）II+III崗位工資（86.9%）IV能力工資（２％）技能工資制I+II技術等級工資（90%）III職務津貼（５％）IV生產津貼（５％）組合工資制I工齡工資（１４％）II基礎工資（３３％）III崗位工資（２４％）IV獎金（２９％）工資要素年齡與工齡Ｉ；技術與培訓II；職務崗位價值III;績效IV第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝你的閱讀2019-10-3063績效工資制I+II+III基本工資（20%）I64（1）以績效為導向的薪酬結構優(yōu)點：激勵效果好缺點：易使員工只重視眼前效益，不重視長期效益；沒有學習新知識、技能的動力；只重視個人績效，不重視合作適用的企業(yè)或部門：任務飽滿，又超額工作的必要，績效能自我控制，員工能夠通過主觀努力改變績效謝謝你的閱讀2019-10-3064（1）以績效為導向的薪酬結構謝謝你的閱讀2019-10-65（2）以工作為導向薪酬結構（崗位薪酬制）特點：員工的薪酬主要根據(jù)其所擔任的職務(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定優(yōu)點：有利于激發(fā)員工的工作熱情和責任心缺點：無法反映在同一職務(或崗位)工作的員工技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別適用于工作之間責權利明確的企業(yè)謝謝你的閱讀2019-10-3065（2）以工作為導向薪酬結構（崗位薪酬制）特點：員工的薪酬66（3）以技能為導向薪酬結構（技能薪酬制）特點：員工的薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定優(yōu)點：有利于激勵員工提高技術、能力缺點：忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度，企業(yè)薪酬成本較高適用范圍窄，只適用于技術復雜程度高、勞動熟練程度差別較大的企業(yè)，或是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)謝謝你的閱讀2019-10-3066（3）以技能為導向薪酬結構（技能薪酬制）特點：員工的薪酬67（4）組合薪酬結構（組合薪酬制）特點：將薪酬分解成幾個組成部分,分別依據(jù)績效、技術和薪酬水平、職務(或崗位)、年齡和工齡等因素確定薪酬優(yōu)點：全面考慮了員工對企業(yè)的投入適用于各種類型的企業(yè)謝謝你的閱讀2019-10-3067（4）組合薪酬結構（組合薪酬制）特點：將薪酬分解成幾個組68（三）薪酬等級1、薪酬等級主要反映不同崗位之間在工資結構中的差別，以崗位評價和崗位分級的結果為依據(jù)，根據(jù)崗位評價得到的每個崗位的最終點數(shù)，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。2、薪酬檔次將同一工資等級劃分為若干檔次。3、薪酬級差不同等級之間工資相差的幅度，最高等級與最低等級的薪酬比例關系以及其他各等級之間的薪酬比例關系。4、浮動幅度在同一工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的薪酬差距，也指中點檔次的薪酬水平與最低檔次或最高檔次之間的薪酬差距。5、等級重疊指各個相鄰的薪酬等級浮動幅度在數(shù)值上的交叉程度。第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝你的閱讀2019-10-3068（三）薪酬等級第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝你的69第一單元不同類型薪酬制度的設計

級差3.0%4.0%5.0%6.0%8.0%10.0%12.0%12.0%14.0%

Ⅴ8749009369831041112512371386155217694.0%Ⅳ8408659009451001108211901332149217013.0%Ⅲ815840874917972105011551294144916522.5%Ⅱ796819852895949102411271262141416112.0%Ⅰ78080383687793010041105123713861580檔差

一二三四五六七八九十

級差，相鄰薪級，第Ⅲ檔之間的薪酬差異。薪檔，與員工適崗能力、績效考核等內容相關。檔差，代表同一崗位薪級中，相鄰崗位薪檔之間的薪酬差異。薪級，與員工所在崗位崗級對應。樣例謝謝你的閱讀2019-10-3069第一單元不同類型薪酬制度的設計級差3.0%4.0%70A:

最高值B:

最小值A-B:

范圍寬度或深度C-D:

重疊E,F,G:

中位值E-F,F-G:

中位值級差A政策線或薪資線FGECDB薪資(貨幣價值)崗位級別III區(qū)II區(qū)I區(qū)IV區(qū)最高值上四分位值中位值(級別工資基數(shù))下四分位值最低值A區(qū)B區(qū)級別工資范圍第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝你的閱讀2019-10-3070A:最高值B:最小值A-B:范圍寬度或71無重疊適度重疊大部分重疊第一單元不同類型薪酬制度的設計謝謝你的閱讀2019-10-3071無重疊適度重疊大部分重疊第一單元不同類型薪酬制度的設四、薪酬制度設計的原則（一）公平性原則：縱向比較和橫向比較1、內部公平；2、外部公平（二）激勵性原則就是差別性，根據(jù)工作的差別確定報酬的差別，體現(xiàn)工資分配的導向作用及多勞多得的原則。（三）競爭性原則一般情況，企業(yè)員工工資水平應該比行業(yè)水平高15%，既不會使企業(yè)負擔過重，又可以達到吸引、激勵和保留員工的目的（四）經濟性原則經濟條件制約工資水平，與所在的行業(yè)性質也有關系。勞動密集型人工成本占總成本的60%—70%；技術密集型型8%—10%（五）合法性原則符合黨和國家的政策與法律第一單元不同類型薪酬制度的設計72謝謝你的閱讀2019-10-30四、薪酬制度設計的原則第一單元不同類型薪酬制度的設計7273企業(yè)薪酬制度設計的程序確定企業(yè)員工的薪酬原則與策略確定薪酬制度薪酬水平薪酬結構薪酬等級企業(yè)薪酬制度的貫徹實施與修正崗位分析與評價薪酬市場調查第一單元不同類型薪酬制度的設計（能力要求）謝謝你的閱讀2019-10-3073企業(yè)薪酬制度設計的程序確定企業(yè)員工的薪酬原則與策略確定薪74企業(yè)薪酬設計的程序確定企業(yè)員工的薪酬原則與策略確定薪酬制度薪酬水平薪酬結構薪酬等級企業(yè)薪酬制度的貫徹實施與修正崗位分析與評價薪酬市場調查是薪酬結構的選擇，與戰(zhàn)略關系密切。按性質分三類高彈性——員工薪酬在不同時期個人收入起伏較大，績效薪酬與獎金占的比重較大。以績效為導向。高穩(wěn)定性——員工薪酬與實際績效關系不大，主要取決于年功及企業(yè)整體經營狀況，薪酬相對穩(wěn)定，安全感折中類——既有高彈性成分，以激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，促使員工注意長遠目標。能力導向、崗位導向以及組合薪酬結構第一單元不同類型薪酬制度的設計（能力要求）謝謝你的閱讀2019-10-3074企業(yè)薪酬設計的程序確定企業(yè)員工的薪酬原則與策略確定薪酬制75發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段薪酬策略薪酬定位薪酬結構類型性質薪酬結構以投資促進發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段以業(yè)績?yōu)橹鞲哂谄骄降男匠昱c高、中等個人績效獎結合高彈性以績效為導向保持利潤與保護市場正常發(fā)展至成熟階段薪酬管理技巧平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結合中彈性以績效為導向折中以能力為導向以工作為導向組合取得利潤并向別處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵相結合高彈性以績效為導向折中以能力為導向以工作為導向組合第一單元不同類型薪酬制度的設計（能力要求）謝謝你的閱讀2019-10-3075發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段薪酬策略薪酬定位薪酬結構類型性質薪酬76確定企業(yè)員工的工資原則與策略確定工資制度工資水平工資結構工資等級企業(yè)工資制度的貫徹實施與修正崗位分析與評價薪酬市場調查量度企業(yè)內部各個崗位的價值并建立起崗位間的相對價值關系，保證工資制度的內部公平性。包括：崗位分析、崗位評價和分類分級考察某一行業(yè)或地區(qū)中的薪酬水平，即考察該崗位的市場環(huán)境。有些情況下，薪酬市場調查可能比內部崗位評價更為有效第一單元不同類型薪酬制度的設計（能力要求）謝謝你的閱讀2019-10-3076確定企業(yè)員工的工資原則與策略確定工資制度工資水平企業(yè)工資77確定企業(yè)員工的薪酬原則與策略確定薪酬制度薪酬水平薪酬結構薪酬等級企業(yè)薪酬制度的貫徹實施與修正崗位分析與評價薪酬市場調查四、薪酬水平的確定:（兩種方法）1、將薪酬水平完全建立在市場薪酬調查數(shù)據(jù)的基礎上2、根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平五、薪酬結構的確定（確定不同員工的薪酬構成項目及其所占比例）1、薪酬構成項目的確定2、薪酬構成項目比例的確定六、薪酬等級的確定1、薪酬等級類型的選擇（1）分層式薪酬等級類型;(2)寬泛式即寬帶式薪酬等級類型2、薪酬檔次的劃分3、浮動薪酬（獎金或績效薪酬）的設計（1）確定浮動薪酬總額；（２）確定個人浮動薪酬份額第一單元不同類型薪酬制度的設計（能力要求）謝謝你的閱讀2019-10-3077確定企業(yè)員工的薪酬原則與策略確定薪酬制度薪酬水平企業(yè)薪酬78確定企業(yè)員工的薪酬原則與策略確定薪酬制度薪酬水平薪酬結構薪酬等級企業(yè)薪酬制度的貫徹實施與修正崗位分析與評價薪酬市場調查在保證薪酬制度相對穩(wěn)定的前提下，隨著經營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作相應的調整。人力資源部建立薪酬臺帳，設計出比較合理的薪酬預算方法。制定和實施薪酬制度的過程中，及時溝通、宣傳和培訓。勞動報酬是人工成本和員工需求之間進行權衡的結果，不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度，實施滿意度調查，以此為基礎對薪酬制度做相應的調整與修正。第一單元不同類型薪酬制度的設計（能力要求）謝謝你的閱讀2019-10-3078確定企業(yè)員工的薪酬原則與策略確定薪酬制度薪酬水平企業(yè)薪酬79薪酬考核標準的結構—第二節(jié)第一節(jié)薪酬制度設計第一單元不同類型薪酬制度的設計第二單元寬帶薪酬體系設計第三單元薪酬制度的診斷與調整謝謝你的閱讀2019-10-3079薪酬考核標準的結構—第二節(jié)第一節(jié)第一單元第二單元第三單元80第二單元寬帶薪酬體系設計一、概念對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改進。將企業(yè)傳統(tǒng)的10個、20個，甚至30個工資等級及其變動范圍進行重新組合，壓縮原有的工資等級的數(shù)目，擴大各個工資等級覆蓋的崗位范圍，拉大各個工資等級的浮動范圍，形成一個新的工資管理系統(tǒng)。工資水平工資水平等級涵蓋的崗位等級涵蓋的崗位區(qū)間變動比率為40—50%區(qū)間變動比率為200—300%謝謝你的閱讀2019-10-3080第二單元寬帶薪酬體系設計一、概念工資水平工資水平等級81二、寬帶薪酬的特征1、支持扁平型組織結構，打破傳統(tǒng)工資結構所維護和強化的等級制2、引導員工重視個人技能的增長和能力的提高3、有利于崗位的輪換4、能密切配合勞動力市場的供求變化5、有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變6、有利于工作績效的促進工資水平等級涵蓋的崗位事務類技術類管理類高級管理類營銷財務行政第二單元寬帶薪酬體系設計謝謝你的閱讀2019-10-3081二、寬帶薪酬的特征工資水平等級涵蓋的崗位事務類技術類管理三、寬帶薪酬的設計原則（新增）1、戰(zhàn)略匹配原則2、文化適應原則3、全面激勵原則第二單元寬帶薪酬體系設計82謝謝你的閱讀2019-10-30三、寬帶薪酬的設計原則（新增）第二單元寬帶薪酬體系設計8三、寬帶薪酬的設計原則（新增）1、戰(zhàn)略匹配原則2、文化適應原則3、全面激勵原則第二單元寬帶薪酬體系設計83謝謝你的閱讀2019-10-30三、寬帶薪酬的設計原則（新增）第二單元寬帶薪酬體系設計8一、寬帶薪酬體系設計流程（了解）（一）理解企業(yè)戰(zhàn)略

（二）整合崗位評價

（三）完善薪酬調查

（四）構建薪酬結構

1.確定寬帶的數(shù)量

2.確定薪酬浮動范圍

3.橫向崗位輪換

4.任職資格及薪酬評級工作

（五）加強控制調整第二單元寬帶薪酬體系設計（能力要求）84謝謝你的閱讀2019-10-30一、寬帶薪酬體系設計流程（了解）第二單元寬帶薪酬體系設計二、設計寬帶薪酬的關鍵決策（了解）（一）寬帶數(shù)量的確定

（二）薪酬寬帶的定價

（三）員工薪酬的定位和調整

三、實施寬帶薪酬的幾個要點

（一）密切關注公司的文化、價值觀和戰(zhàn)略

（二）注重加強非人力資源部門的人力資源管理能力

（三）鼓勵員工的參與，加強溝通

（四）要有配套的員工培訓和開發(fā)計劃第二單元寬帶薪酬體系設計（能力要求）85謝謝你的閱讀2019-10-30二、設計寬帶薪酬的關鍵決策（了解）第二單元寬帶薪酬體系設86薪酬考核標準的結構—第二節(jié)第一節(jié)薪酬制度設計第一單元不同類型薪酬制度的設計第二單元寬帶薪酬體系設計第三單元薪酬制度的診斷與調整謝謝你的閱讀2019-10-3086薪酬考核標準的結構—第二節(jié)第一節(jié)第一單元第二單元第三單元87第三單元薪酬制度的診斷與調整一、薪酬制度的常見問題（新增）

(一)薪酬戰(zhàn)略缺失

（二）薪酬理念缺乏

（三）沒有一套合理的薪酬體系

（四）薪酬結構失衡

（五）職業(yè)發(fā)展通道缺乏，導致加薪通道單一

（六）崗位價值沒有量化，薪酬的內部公平性不足

（七）薪酬調整依據(jù)缺乏

（八）薪酬和績效關聯(lián)性不強

（九）忽視非經濟薪酬的激勵作用

（十）薪酬激勵不及時謝謝你的閱讀2019-10-3087第三單元薪酬制度的診斷與調整一、薪酬制度的常見問題（88第三單元薪酬制度的診斷與調整二、薪酬制度診斷的方法（新增，關注）管理性、明確性、能力性、激勵性和安定性五個方面（表5-24）三、薪酬制度調整主要是工資標準的調整。是保證工資正常運營和調整的一個重要組成部分，也是工資能增能減的調整機制的具體體現(xiàn)。分為三類：一是個體工資標準的調整，包括等級調整、檔次調整；二是整體工資標準的調整；三是結合內部分配改革對工資結構的調整。謝謝你的閱讀2019-10-3088第三單元薪酬制度的診斷與調整二、薪酬制度診斷的方法（89（一）薪酬定級性調整：是對那些原來本沒有薪酬等級的員工進行定級。包括：對試用期滿或沒有試用期但辦完入職手續(xù)的新員工的工資定級對原來沒有崗位或企業(yè)聘任的軍隊轉業(yè)人員已工作但新調入企業(yè)的員工工資定級性調整應注意的因素1、員工工資定級時應考慮的因素（1）員工生活費用（2）同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動力市場工資水平（3）新員工實際工作能力2、工資定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題第三單元薪酬制度的診斷與調整謝謝你的閱讀2019-10-3089（一）薪酬定級性調整：是對那些原來本沒有薪酬等級的員工進90（二）物價性調整：是為了補償因物價上漲而給員工造成的經濟損失而實施的一種工資調整方法。（三）工齡性調整如果企業(yè)的薪酬構成中包含了年功工資，那么這樣的企業(yè)普遍采取的提薪方式就是工齡性調整。隨著時間的推移和員工在本企業(yè)連續(xù)工齡的增加，要對員工進行提薪獎勵。工齡性調整是把員工的資歷和經驗當做一種能力和效率予以獎勵的工資調整方法。第三單元薪酬制度的診斷與調整謝謝你的閱讀2019-10-3090（二）物價性調整：是為了補償因物價上漲而給員工造成的經濟91（四）獎勵性調整一般是用在當一些員工做出了突出的成績或重大的貢獻后，為了使他們保持這種良好的工作狀態(tài)，并激勵其他員工積極努力，向他們學習而采取的薪酬調整方式。（五）效益性調整是一種當企業(yè)效益提高時，對全體員工給予等比例獎勵的薪酬調整方法，類似于不成文的利潤分享制度。（六）考核性調整是根據(jù)員工的績效考核結果，每達到一定的合格次數(shù)即可以提升一個薪酬檔次的調整工資的方法。

第三單元薪酬制度的診斷與調整謝謝你的閱讀2019-10-3091（四）獎勵性調整第三單元薪酬制度的診斷與調整謝謝你的92一、員工個人薪酬標準的調整（一）薪酬等級調整提升職務等級，工人到高于現(xiàn)任等級崗位工作，按照新的崗位（職務）等級確定相應的工資等級員工調整到比現(xiàn)任崗位等級較低的崗位時，也按調低后的崗位等級確定相應的工資級崗位調整，晉升工資等級或下調工資等級，一律從新任崗位（職務）的次月起執(zhí)行第三單元薪酬制度的診斷與調整(能力要求）謝謝你的閱讀2019-10-3092一、員工個人薪酬標準的調整第三單元薪酬制度的診斷與調93（二）工資標準檔次的調整1、“技變”晉檔員工取得較高一級的專業(yè)技術資格或技術等級，如果出現(xiàn)按高一等級的專業(yè)技術資格（技術等級）調整的工資檔次，低于按原專業(yè)技術資格（技術等級）確定的工資檔次時，按照“較高”確定工資檔次2、“學變”晉檔員工取得比現(xiàn)有等級高一等級的有效學歷證書，一般從取得高一等級證書之日起晉升工資檔次3、“齡變”晉檔專業(yè)技術年限、技術年限或工作年限增長，需要調整工資檔次的，一般從當年的1月5日起調整4、“考核”變檔在按照本人條件納入或調整工資檔次的基礎上，連續(xù)兩年或三年考核優(yōu)秀、業(yè)績突出的，可以晉升一個工資檔次；如果結果較差，可以降低一個工資檔次第三單元薪酬制度的診斷與調整(能力要求）謝謝你的閱讀2019-10-3093（二）工資標準檔次的調整第三單元薪酬制度的診斷與調整94二、員工薪酬標準的整體調整（一）定期普調薪酬標準根據(jù)上年度企業(yè)所在本地區(qū)社會平均薪酬的增長，同行業(yè)、同類人員的平均薪酬增長，在企業(yè)生產經營基本正常具備支付能力的前提下，參照當?shù)卣畡趧硬块T公布的工資指導線，每年或每兩年調整一次薪酬標準。調整幅度要仔細測算，一般按照工資指導線的基準線計算薪酬增量，其中30%-50%用于個別員工工資的調整，其余的70%-50%用于員工整體薪酬標準的調整。第三單元薪酬制度的診斷與調整(能力要求）謝謝你的閱讀2019-10-3094二、員工薪酬標準的整體調整第三單元薪酬制度的診斷與調95員工薪酬標準的整體調整（二）根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度基本做法：每個年度的年終，通常由員工的直接主管對其進行評價，并根據(jù)績效等級決定基本薪酬的加薪幅度核心：只要員工和雇主保持雇傭關系，每年的工作就會得到相應的有效回報績效定義先進較為先進平均接近平均遠低于平均績效等級12345基本工資增長（%）65430謝謝你的閱讀2019-10-3095員工薪酬標準的整體調整（二）根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度績效定義96三、企業(yè)員工薪酬結構的調整伴隨每一次薪酬改革，都要進行一次薪酬結構的調整涉及所有員工，但非全員普遍性調整，如果沒有增量，則一般是薪酬存量的再分配如何確定薪酬結構，取決于薪酬改革的指導思想和所要達到的目標如果強調實行崗位薪酬制，則要求標準簡單明了，把能合并的多種薪酬合并，包括獎金、津貼、補貼等。應用案例第三單元薪酬制度的診斷與調整(能力要求）謝謝你的閱讀2019-10-3096三、企業(yè)員工薪酬結構的調整第三單元薪酬制度的診斷與調97薪酬考核標準的結構—第三節(jié)第三節(jié)薪酬計劃的制訂謝謝你的閱讀2019-10-3097薪酬考核標準的結構—第三節(jié)第三節(jié)謝謝你的閱讀2019-198第三節(jié)薪酬計劃的制訂即員工薪酬的預算。薪酬是企業(yè)人工成本的主要組成部分，人工成本開支不能無止境地不斷上升一、薪酬戰(zhàn)略（新增）

（一）薪酬戰(zhàn)略的特征：

1.薪酬戰(zhàn)略是與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策

2.薪酬戰(zhàn)略是一種具有總體性、長期性的薪酬決策與薪酬管理

3.薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)績效與企業(yè)變革有關鍵性作用謝謝你的閱讀2019-10-3098第三節(jié)薪酬計劃的制訂即員工薪酬的預算。薪酬是企業(yè)人工99第三節(jié)薪酬計劃的制訂（二）薪酬戰(zhàn)略的內容（新增）：

1.薪酬基礎及政策

2.薪酬水平及政策

3.薪酬結構及政策

4.薪酬文化及政策

5.薪酬管理及政策

謝謝你的閱讀2019-10-3099第三節(jié)薪酬計劃的制訂（二）薪酬戰(zhàn)略的內容（新增）：謝100第三節(jié)薪酬計劃的制訂二、薪酬計劃（新增）

薪酬計劃是企業(yè)預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容。

制訂薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：與企業(yè)目標管理相協(xié)調的原則；以增強企業(yè)競爭力為原則。

薪酬計劃報告通常包括的內容：本年度企業(yè)薪酬總額和各主要部門薪酬總額人力資源規(guī)劃情況預測的下一年度企業(yè)薪酬總額、薪酬增長率、各主要部門薪酬增長率謝謝你的閱讀2019-10-30100第三節(jié)薪酬計劃的制訂二、薪酬計劃（新增）謝謝你的閱101第三節(jié)薪酬計劃的制訂（能力要求）一、制定薪酬戰(zhàn)略的流程（新增，了解）

（一）評估薪酬的意義和目的

（二）開發(fā)薪酬戰(zhàn)略，使之與企業(yè)經營戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配

（三）實施薪酬戰(zhàn)略

（四）對薪酬戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略匹配進行再評價謝謝你的閱讀2019-10-30101第三節(jié)薪酬計劃的制訂（能力要求）一、制定薪酬戰(zhàn)略的102（一）制定薪酬計劃所需資料員工薪酬的基本資料姓名、年齡、性別、所在部門；崗位名稱；當前薪酬水平；當前的工資級別；所在工資級別的最高工資、中位工資、最低工資；上次調資的時間、額度、調資類型企業(yè)整體的薪酬資料企業(yè)現(xiàn)有的員工人數(shù)；企業(yè)在過去一年內實際發(fā)生的薪酬總額

企業(yè)在未來一年人力資源規(guī)劃資料擬招聘的新員工數(shù)；擬招聘新員工的薪酬水平；預計晉升職務的員工人數(shù)；預計崗位輪換的員工人數(shù)；預計休假的員工人數(shù)；預計辭職、辭退、退休的員工人數(shù)物價變動資料在過去一年里當?shù)匚飪r變動資料市場工資水平當前市場的勞動力供求狀況與薪酬水平國家薪酬資料國家當前有關薪酬的法律、法規(guī)等企業(yè)財務狀況企業(yè)薪酬支付能力；企業(yè)上一年度經濟效益狀況；股東要求的回報率；企業(yè)預計的效益狀況薪酬預測預測企業(yè)在未來一年的工資增長率；預測員工在未來一年員工所在部門薪酬總額的增長率；預測員工在未來一年增薪的時間、額度、調資類型第三節(jié)薪酬計劃的制訂（能力要求）謝謝你的閱讀2019-10-30102（一）制定薪酬計劃所需資料員工薪酬的基本資料姓名、年齡103（二）薪酬計劃的制訂方法1.從下而上法：根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年薪酬的預算估計數(shù)字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計劃。從上而下法比較靈活、實際，且可行性高；但不易控制總體的人工成本2.從上而下法：先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬計劃額和增薪的數(shù)額，然后再將整個計劃數(shù)目分配到每一個部門。各部門按照所分配的計劃數(shù)額，根據(jù)本部門內部的實際情況，將數(shù)額分配到每一位員工。從上而下法雖然可以控制住總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性第三節(jié)薪酬計劃的制訂（能力要求）謝謝你的閱讀2019-10-30103（二）薪酬計劃的制訂方法第三節(jié)薪酬計劃的制訂（能力104（三）制定薪酬計劃的工作程序（了解）1、通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平2、了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平3、了解企業(yè)人力資源規(guī)劃4、畫出薪酬計劃計算表5、根據(jù)經營計劃預計的業(yè)務收入和前幾個步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，并與同行業(yè)的該比值或企業(yè)歷年的該比值進行比較6、各部門根據(jù)企業(yè)整體薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，結合本部門實際，制定部門薪酬計劃,上報HR部匯總7、部門計劃與整體計劃有出入,需調整8、將確定的計劃上報企業(yè)領導、董事會報批第三節(jié)薪酬計劃的制訂（能力要求）謝謝你的閱讀2019-10-30104（三）制定薪酬計劃的工作程序（了解）第三節(jié)薪酬計劃105薪酬考核標準的結構—第四節(jié)第四節(jié)企業(yè)補充保險管理謝謝你的閱讀2019-10-30105薪酬考核標準的結構—第四節(jié)第四