中國先賢的管理智慧課件

以銅為鏡，能夠正衣冠；以古為鏡，能夠知興替；以人為鏡，能夠明得失。中國先賢管理智慧1中國先賢的管理智慧課件第1頁一、氣度、見識、膽識2中國先賢的管理智慧課件第2頁典故之一——韓愈《馬說》世上有了善于相馬伯樂，然后才會有千里馬。實際上，千里馬是經常存在，但伯樂卻不常有。所以，即使是上等好馬，卻因為它委屈地淪落于役馬者手中，而跟日常馬一樣老死馬廄。能日行千里馬，每餐要吃一石糧食。養(yǎng)馬人不知道它為了要走千里而需要吃那么多糧食。這種馬，即使具備走千里能耐，但因為吃不飽，力氣不足，致使才能無法表現(xiàn)出來，甚至連普通馬都比不上，哪能要求它日行千里呢？養(yǎng)馬者趕它飛馳，卻不得其法；喂它糧食，卻不讓它盡可能吃飽；呼喚它，卻不懂它脾性。在這種情況下，養(yǎng)馬者偏偏手持馬鞭走到它跟前說：“這世界上并無好馬存在！”唉！果真世界上沒有好馬嗎？其實，說這種話人真不懂馬啊！倘若將伯樂比喻成“一流主管”，而千里馬比喻為“一流部屬”，那么整篇《馬說》實際上是說明這么管理理念：只有一流主管才能保有一流部屬；二流主管只能保有三流或不入流部屬。3中國先賢的管理智慧課件第3頁“獅率羊群，羊亦獅；羊率獅群，獅亦羊。”“強將手下無弱兵”“兵隨將轉”“將帥無能，累死三軍”………………基于以上四種理由，在長久之下，倘若你讓自己停留在二流主管之層次，就算你還能茍存于一個機構，你手下將會是清一色由三流或不入流部屬所組成。所以，你必須設法不停地透過自我學習、自我成長，把自己提升到一流層次。唯有這么，你手下才會是清一色一流部屬；或將你部屬提升到一流程度。4中國先賢的管理智慧課件第4頁劉邦稱帝后問百官：“你們老實告訴我，何以我能得天下，而項羽卻失去天下，請不要保留！”底下人答覆說：“你日常即使高傲無禮，動不動就發(fā)脾氣，不過你賞罰分明，屬下攻城掠地之后，你都會論功行賞，所以將士都愿意為你效命。反觀項羽，他即使表面上非常仁慈，可是實際上他卻是剛愎自用。他將全部好處往自己身上攬，最終弄到眾叛親離。這是你得天下，項羽失天下理由。”劉邦說：“你們只知其一卻不知其二。就運籌帷幄這類策略規(guī)劃工作而言，我能力遠不如張良；就安撫民心、提供糧餉供前線官兵作戰(zhàn)這類行政作業(yè)而言，我能力遠不如蕭何；再就統(tǒng)率大軍、沖鋒陷陣帶兵術而言，我能力遠不如韓信。這三人都是人中豪杰。我之所以能得天下，那是因為我能器重他們專長。至于項羽，他連一個范增都不能重用，這是他失去天下主要理由！”這一則歷史故事再次印證“只有一流主管才能保有一流部屬，二流主管只能保有三流或不入流部屬”道理?？偠灾粋€企圖心旺盛、上進心強烈主管，會設法透過知識、見識與膽識之提升，使自己到達并維持在伯樂境界。另外，他還會尋找并培植擁有千里馬能耐部屬，以拓展一片傲人事業(yè)天空。5中國先賢的管理智慧課件第5頁有一個楚國人到鄭國去賣寶珠。他用名貴木材做了一個盒子，盒內用香木薰烤，盒外鑲上珠玉并以玫瑰石點綴，盒子底層鋪上翡翠。結果，一個鄭國人買了他盒子，卻把寶珠還給了他。這個楚國人能夠說是很會賣盒子，但不能說很會賣珠寶。紀省子替國王訓練斗雞。十天后，國王就問他：“雞是否已經養(yǎng)到能夠拼斗程度？”紀省子答覆說：“還不行，因為它正處于虛張聲勢、驕狂不可一世之階段。”又過十天，國王再問一樣問題。紀省子答覆說：“還不行，因為它一聽到聲音，一看到影像，就立刻做出強烈回應?！庇诌^十天。國王再問一樣問題。紀省子答覆道：“還不行，因為它依然怒目而視，盛氣凌人。”又過十天，國王再問，紀省子答覆道：“現(xiàn)在差不多了！它聽到敵正確雞發(fā)出聲響，已經不做出反應。外表看來，它好像木頭做雞那樣，它已全然做妥致勝準備。沒有任何一只雞勇于跟它拼斗。它們一看到它就逃跑了！”典故之二——買櫝還珠典故之三——呆若木雞以上兩則典故意在刻劃“形式蒙蔽實質”嚴重禍患。形式是外表，實質則是內涵；形式是顯而易見，實質則是深藏不露。形式往往是華麗燦爛，實質則往往是平凡不起眼。“重形式，輕實質”不但造成“大愚若智”浮夸行為，而更嚴重是造成無視于“大智若愚”踏實作風。斗雞被紀省子訓練到爐火純青狀態(tài)時，已經看不到虛張聲勢或盛氣凌人模樣，反而是一副木訥呆滯表情。同理，大千世界原來就是臥虎藏龍，我們豈能愚昧到只看見普通人光鮮或是俗不可耐外表，反而忽略了隱藏在其背后實質內涵呢？管理智慧6中國先賢的管理智慧課件第6頁有一個人家境極其貧寒，他生平非常虔誠地供奉呂祖——呂洞賓。呂洞賓被他虔誠所感動，于是有一天突然降臨到他家?？吹剿嘭毴缦矗瑓味促e憐憫之心油然而生，伸出一支手指頭，指著庭院中一塊大而厚石頭，那塊石頭馬上變成閃閃發(fā)光黃金。呂洞賓對那個人說：“你想不想要這塊黃金？”那個人叩拜著說：“我不想要?！眳味促e一聽，很高興地說：“你真誠到這個地步，我能夠將仙道傳授給你了！”那個人深入說：“我不是這個意思，我心里想要是你那支能夠點石成金手指頭！”典故之四——呂祖之手指頭我們經常聽說：“與其釣魚給他吃，不如教他怎樣釣魚”。這句耳熟能詳話最少蘊含兩種意義：第一，技能培植遠比急難救助愈加主要。技能培植足以發(fā)揮長久之效果，急難救助則只能發(fā)揮一時之效果；技能培植足以促使被救助者成為社會寄生蟲。第二，技能培植必須假以時日，無法一蹴而幾；急難救助則可隨時提供，并能產生立竿見影效果。管理智慧崇敬呂祖那位窮人清楚了解：擁有那支能夠點石成金手指頭（如同學會釣魚技能），即使不如擁有那塊黃金（如同他人所釣到魚）那么快速地滿足當前需求，但前者所能創(chuàng)造好處卻遠遠超出后者。7中國先賢的管理智慧課件第7頁典故之五——趙人患鼠趙國某人家有鼠患，便養(yǎng)了只貓，很快家中老鼠被貓捉完了，但雞也被貓吃光了。趙人之子很痛恨這只吃雞貓，便勸父親去掉這只貓。他父親說：“這可是你所不懂了！我們所擔心是老鼠猖獗，而不擔心沒有雞。有了老鼠，它們將偷吃我們食物，毀損我們衣服，挖穿我們墻壁，弄壞我們器具。結果，我們將所以挨餓受凍。至于沒有了雞，我們會有什么禍患呢？沒有雞，最多我們不吃雞肉而已，這與挨餓受凍之后果是無法以道理計。你怎么能夠去掉貓呢？輕重緩急之辨識，是企業(yè)經營與人生經營成敗原因之一。管理學者一致認為，最有利于經營績效辦事優(yōu)先次序，是依據(jù)輕重緩之考量而設定。因為主要事通常不急，急事通常不主要，所以主要且緊急事應第一優(yōu)先辦理；主要但不緊急事則次之；緊急但不主要事再次之；不主要又不緊急事奠后。此種優(yōu)先次序可用矩陣展示。1234緊急事不緊急事主要事不主要事管理智慧這則典故里兒子顯然極度欠缺輕重緩急意識。他只知道防弊，卻不知道興利。他無法區(qū)分利弊得失之輕重；他只看到當前可見短期效果，而看不到潛在長久效果。典故中父親對于保有貓抉擇，展現(xiàn)了決議上智慧。他并不因為貓有吃雞壞處而去掉貓。他所借重是貓優(yōu)點。當然，他必須努力以赴是怎樣預防貓吃雞。同理，明智管理者并不因為某人含有某種缺失而排斥他，反而會善用他優(yōu)點，并設法阻止或糾正他缺失。8中國先賢的管理智慧課件第8頁廣義說來，“問題”是指“理想”與“現(xiàn)實狀況”之差距。當這個差距擴大到基本一程度，通常都會有一些癥候出現(xiàn)，這些癥候即是普通所謂跡象。我們能夠依據(jù)管理者對問題跡象之警覺與認知，將他們區(qū)分為四種等級：一、問題回避者這是等而下之管理者。這種人雖在其位，卻不謀其政。即使問題已露端倪，甚至問題已昭彰在目，他們仍能視若無睹，充耳不聞。他們心態(tài)與作為無異于鴕鳥。嚴格說來，這種人是企業(yè)“殺手”。二、問題處理者許多人認為，足以擺平或處理企業(yè)經營過程中各種棘手問題管理者，即是優(yōu)異管理者。這種看法是亟待商榷。一個以處理問題為己任管理者，充其量只能守成，因為他所作所為只限于消極地且被動地應付問題發(fā)生。三、問題預防者這種管理者之價值取向是擺在“未來”，而非擺在“過去”。他們深悉“防患于未燃之前，勝于治亂已成之后”道理。他們視野遼闊，對事情考慮周詳。他們有所為，也所不為。他們在采取任何一個行動之前，必預先作規(guī)劃，將可能遭遇問題納入規(guī)劃之中，以削減阻力，甚至令其消彌于無形。無疑地，他們能為置身于驚濤駭浪中企業(yè)提供相當穩(wěn)定力，但他們卻不足以突破現(xiàn)實狀況。四、機會探尋者置身于眼前這一個規(guī)則、反覆無常與危機四伏動蕩時代里，管理者首要任務，在于確保組織生存能力，確保其結構上強度和穩(wěn)健性，確保其承受打擊、適應突發(fā)變動與把握新機會能力。所以，那些足以在動蕩環(huán)境中體認新威脅，接收新事實，與把握新機會管理者，才稱得上是卓越管理者。專就問題而言，對問題跡象之驚覺與認知，是處理問題第一步。其次，為了確切了解隱藏在問題跡象背后肇因，我們必須依據(jù)經驗或專業(yè)素養(yǎng)從事資訊之搜集、分析與研判。找到問題肇因之后，才能深入探索各種處理路徑，并依照“成本——效益”之考量，選擇其中一個最正確之處理路徑著手處理之。最終，我們應適時評定處理之結果。倘若在評定結果后發(fā)覺，問題跡象不復存在，則可獲知問題已獲處理。但若問題跡象依然存在，則表示在上述處理問題過程中，可能有某一步或某幾步出紕漏。這么，我們又得重新檢討整個步驟，糾正缺失，直到問題跡象消失為止。9中國先賢的管理智慧課件第9頁魏文王向名醫(yī)扁鵲問道：“你們家弟兄三人，都精于醫(yī)術，哪一位是最好呢？”扁鵲答覆說：“長兄最好，中兄次好，我最差?！蔽何耐踉賳柕溃骸翱刹荒軌蛘埬阏f得更清楚一些？”扁鵲答覆說“我長兄治病，是治之于病情發(fā)作之前。因為普通人不知道他能事先鏟除病因，所以他名氣無法傳出去，只有我們家人才知道。我中兄治病，是治之于病情初起之時。普通人認為他只能治理輕微小病，所以他名氣只及于鄉(xiāng)里。至于我扁鵲治病，是治之于病情嚴重之時。普通人都看到我在經脈上穿刺針管來放血、在皮膚上敷毒藥以毒攻毒等大手術，所以名氣響遍全國。”典故之六——扁鵲醫(yī)術最下治療疾病跟處理經營上問題，有許多共通之處。醫(yī)術最正確醫(yī)生，治病于病情發(fā)作之前；醫(yī)術次佳醫(yī)生，治病于病情初起之時；醫(yī)術最差醫(yī)生，治病于病情嚴重之際。同理，技能最正確管理者，處理問題于問題發(fā)生之前；技能次佳管理者，處理問題于問題初露端倪之時；技能最差管理者，處理問題于問題惡化之際。管理者均認同這么一個理念：最好控制便是防止失去控制。從過程而言，控制可區(qū)分為三個階段：事前控制、事中控制與事后控制。就控制所試圖發(fā)揮效果而言，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。管理智慧人們之重視事后控制與事中控制，而疏于事前控制，原因恐怕是這么：第一，消極回應之心理非常強烈，以致凡事均抱持“般到橋頭自然直”、“兵來將擋，水來土掩”。第二，為事后控制及事中控制所做“付出”或“貢獻”，不但昭彰在目，而且輕易贏得喝彩，可是為事前控制所做“付出”或“貢獻”，卻非普通人所能了解，也非普通人所能覺察。扁鵲只從事事后控制，卻得到國際性必定；扁鵲中兄善于事中控制，卻只好到鄉(xiāng)親必定；扁鵲長兄精于事前控制，卻沒沒無聞。這是一件很具諷刺性事！扭轉忽略事前控制，考究事后控制與事中控制路徑：第一、加強宣導“預防勝于治療”觀念，以建立人們前瞻性之眼光。第二、建立某種績效評定制度或激勵制度，方便為事前控制提供高度獎賞、為事中控制提供中度獎賞、為事后控制提供低度獎賞。10中國先賢的管理智慧課件第10頁富于效能管理者必須具備三種技能：

技術技能——指推行特定任務所需技能，比如會計員對處理賬簿或報表技能，系統(tǒng)設計師系統(tǒng)設計技能，醫(yī)師病情診療技能；

人事技能——指利用相關人類行為系統(tǒng)化知識以實現(xiàn)目標技能，比如激勵士氣、構建團體、化解沖突、溝通協(xié)調等技能。概念技能——指去蕪存菁以掌握事物經緯脈絡洞察力；對外在事件怎樣影響內在環(huán)境，或內在事件怎樣影響外在環(huán)境之聯(lián)想力；以及對事物演變態(tài)勢所發(fā)揮判斷力。高層中層低層技術技能人事技能概念技能技術技能、人事技能與概念技能，是任何一位富于效能管理者所不可或缺。不過，階層愈高管理者所需具備概念技能之相對比重愈大，但他所需具備技術技能之相對比重則愈小。至于人事技能，則對任何階層管理者來說，都需具備相同比重。管理智慧11中國先賢的管理智慧課件第11頁所謂危機，即指同時具備底兩種屬性任何事件：第一、一事件假如處理妥善，則將產生莫大之效益，但若處理不妥，則將造成嚴重之禍患；第二、該事件在很短時間之內必須采取行動。應付危機最正確對策，便是透過事前之規(guī)劃以防止危機之發(fā)生?？墒牵徽撘?guī)劃本身有多么周詳，總有百密一疏時候。所以，一旦危機發(fā)生，負責處理危機決議者不但要能臨危不亂，而且要能冷靜地盱衡當初之情境，并果斷地采取對策。典故之七——嚴復戲爬井架

嚴復小時候就很獨特，天資聰明，異于普通小孩。他在童稚時代，得到母親之大力教誨。嚴復五歲時，某一天鄰居因開鑿深井，遂在地上搭起高木架。嚴復為了好玩，登上高架上，俯身往下望，見那井底水面好像一塊鏡子，煞是好玩，極感高興。不過，此時他若不小心跌到井底，則必定粉身碎骨無疑。嚴復母親在屋內聽到笑聲，走出一看，不禁大吃一驚。此時，她不敢嚴勵地指責他，反而用溫和話語讓嚴復慢慢地爬下來，不致跌下去。等到嚴復平安地從高架上爬下來，走進屋里，她才嚴厲地斥責他。這種先寬后嚴作法，不但足以顯現(xiàn)她專心之細膩，亦可展示母愛之偉大。管理智慧12中國先賢的管理智慧課件第12頁二、自我管理13中國先賢的管理智慧課件第13頁就普通人行為觀察，我們不難發(fā)覺一個有趣事實：自己往往最看不清楚自己。換句話說，“自己經常成為自己認知上死角。在家庭里，有相當多問題兒童是問題父母造成；在學校里，有相當多問題學生是問題老師所造成。同理，在企業(yè)界，有相當多問題員工是問題主管所造成。令人感到遺憾是，許許多多問題父母、問題老師與問題主管卻搞不清楚，他們各自深感棘手問題兒童、問題學生和問題員工，原是他們一手造成。更令人感到遺憾是，他們不但欠缺這首先自知之明，反而都習于怨天尤人！他們不幸地應驗了“瓶頸總是位于瓶上端”這句發(fā)人深省諷刺語！基于此，父母、老師與企業(yè)界主管都應該效法唐太宗，經常保有三面鏡子，以預防自己犯錯。第一面鏡子用以檢視自己儀容與言行；第二面鏡子用以反射先人遺留啟示與教訓；第三面鏡子用以觀照他人作為與經驗。典故之八——目不見睫楚莊王想要進攻越國，杜子勸說道：“君王為何要進攻越國？”楚莊王答覆說：“越國政局動蕩，軍隊衰弱。”杜子說：“為臣我對這件事非常擔心。人聰明才智如同眼睛那樣，能夠看到百步以外東西，卻看不見自己眼睫毛。君王軍隊自從敗給秦、晉兩國后，喪失了土地數(shù)百里，這表示軍隊已衰弱；莊躋在國內稱寇，官府還沒有逮捕到他，這表示政局已動蕩。君王兵弱政亂程度還不在越國之下，卻仍想進攻越國，這種聰明才智就如同人眼睛那樣。楚莊王聽了杜子勸說，于是放棄進攻越國打算。管理智慧楚莊王之所以能夠防止一場可能災難，除了得力于杜子提醒，更主要是得力于他有察納諫言雅量?？墒?，從我們生活體驗中不難發(fā)覺，多數(shù)人均欠缺楚莊王雅量，因為他們一旦遭遇困境或面對沖突，每每采取“先求諸人，后求諸己”態(tài)度，試圖推卸責任，甚至歸咎他人。14中國先賢的管理智慧課件第14頁有兩個和尚，一個很窮，一個則很富。有一天，窮和尚對富和尚說：“我打算前往南海朝拜，你看能夠嗎？”富和尚說：“這里到南海路途遙遠，你憑什么前往呢？”窮和尚說：“只要帶一個盛水瓶子，與一個用以裝飯缽子，就足夠了?！备缓蜕姓f：“我多年來都計劃買條船前往，如今還未實現(xiàn)，你憑什么而敢前往呢？”過了一年，窮和尚已從南每朝拜回來，而且把這件事告訴富和尚，富和尚臉上露出慚愧表情。典故之九——欲往南海進香管理智慧在當今這個世界里，擁有淵博知識與高超見識人，能夠說比比皆是，不過擁有膽識采取行動人，卻寥寥無幾。富和尚即使具備足夠知識與見識從事買船之計劃，方便前往南海朝拜，但卻不具備膽識以付諸行動，結果他終究是一無所成。任何行動均含風險。一位擁有膽識管理者，既非風險回避者（即指不敢負擔風險人），亦非賭徒（即指勇于負擔承受不起風險人），而是一位適度風險負擔者（即指愿意負擔估算得到且負擔得起風險人）。所謂計劃，即指目標之設定，以及達成目標方法之選擇。每花用一片刻時間作計劃，能夠幫助節(jié)約三倍或四倍執(zhí)行時間。不過倘若光有計劃，卻無行動，換言之，倘若以計劃取代行動（亦即光說不練）則這么計劃與幻想無異！“以計劃取代行動”不但無法創(chuàng)造績效，“以計劃取代行動”還可能會耽擱績效之獲致。比如“有些人為了對付下雨天，而將準備工作徹底地做到無法享受今天陽光地步?！鄙厦娴涔誓軌蚪o管理者提供兩個教訓：第一、“光是坐而言，卻不起而行”那種“清談或空談”，是無法創(chuàng)造績效，有時甚至還可能壞事。第二、計劃不能取代行動。15中國先賢的管理智慧課件第15頁所謂習慣，卻指不需要事先構思作為。一個作為之所以不需要事先構思，往往是因為它已被重復多稀松日常?？墒牵淖兞晳T是一件極難事。試問：何以絕大多數(shù)人都不滿現(xiàn)實狀況——諸如政治現(xiàn)實狀況、社會現(xiàn)實狀況、工作現(xiàn)實狀況，甚至婚姻現(xiàn)實狀況等——但卻能安于現(xiàn)實狀況？原因恐怕是這么：現(xiàn)實狀況是人們最感熟悉、最感親切與最感安全一個情境。換句話說，現(xiàn)實狀況即是人們一個既得利益。一旦試圖改變現(xiàn)實狀況，則無異于對人們既得利益進行挑戰(zhàn)。這勢必引發(fā)人們嚴重抗拒。譬如就上班時間改變這件小事來說，它通常會引發(fā)員工抗拒，因為上班時間之變動足以招致雙重麻煩：第一、員工首先要設法忘懷那行之已久，且調適得相當順遂舊節(jié)奏。第二、員工要刻意培養(yǎng)應付新節(jié)奏習慣。這個實例能夠說明，何以改變現(xiàn)實狀況會遭遇那么大困難。這個實例更能夠說明，何以歷史上會有那么多變革，最終都以失敗收場！正因為“習慣成自然”，致使許多人受到不良習慣所桎梏卻渾然不自知，或明知受制于不良習慣，卻因為慣性或惰性而眼睜睜地釀成不良習慣犧牲品！就企業(yè)界各階層管理者而言，最不利于管理績效不良習慣最少包含：第一、凡事皆采取主動回應，而不作主動掌控，以致危機頻仍；第二、過份隨緣，不做計劃，以致無成效可言；第三、凡事拖延，無法當機立斷并采取行動；第四、事必躬親，不知或不敢借力使力；第五、有求必應，不知或不敢拒絕。習慣足以妨礙進步，甚至足以帶來災難，這是不爭事實。只有不停地突破那些足以妨礙進步或帶來災難“習慣領域”，才能擴大人們視野，并進而提升績效。16中國先賢的管理智慧課件第16頁某企業(yè)董事長準備從李姓與趙姓兩位協(xié)理之中任命一人為該企業(yè)總經理。兩位候選人年資、忠誠度以及過往工作表現(xiàn)均在伯仲之間。為了選拔含有因應變局與突破現(xiàn)實狀況能力人選，董事長心生一計，以賽馬作為甄選總經理伎倆。誰能讓自己抽中馬以越慢速度從起跑點抵達終點，誰就被任命為總經理。結果，李姓協(xié)理贏得了勝利。向來，賽馬時候用以分辨勝敗規(guī)則，總是比快而非比慢。而今，董事長卻不按牌理出牌，這使得習慣于傳統(tǒng)比賽規(guī)則人不知所措。李姓協(xié)理之所以能夠獲勝，是因為他能擺脫習慣性思維方式局限。譬如說，他為了讓自己馬能比對方馬較晚抵達目標地，他躍上對手馬，快速地讓它馳向目標地。而使自己馬被拋在后面。當對手如夢乍醒時，恐怕他已經來不及挽回這個局面了。一則故事啟示不要只從自己已知或習認為常領域看事物，而應該擴大自己習慣領域并試圖從不尋常角度來看事物。唯有如此，我們績效才可望提升。17中國先賢的管理智慧課件第17頁在各行各業(yè)，我們經常能夠發(fā)覺，有許多責任感強烈、企圖心旺盛從業(yè)人員，不但無法取得預期中成就，甚至其中有一些人終其一生竟然毫無成就可言！追根究底，我們不難覺察，原因之一恐怕是：他們只提得起，卻放不下！如同這種小蟲，許多責任感強、企圖心旺盛人，只知道鉅細靡遺負擔工作，而不知道選擇性地負擔工作；只知道事必躬親，而不知道借力使力。他們所負擔超載工作量，能夠大到妨礙健康地步！倘若這些人又患上了“無法擺脫過去”毛病，亦即老是沉迷于過往成就，或耽溺于過往失敗，那么，他們很可能會斷送自己一切！富于效能管理者都了解，他們必須做妥許多事情，且必須利用有效方法做妥這些事情。每次只處理一件事情，而且優(yōu)先處理那些須要優(yōu)先處理事情。只有擺脫過去諸種羈絆，才能讓我們真正地活在現(xiàn)在。世界上一切成就、一切功德、一切產品、一切服務、一切利潤……都是靠時間堆砌起來，而這個時間就是“現(xiàn)在”。換句話說，只有“現(xiàn)在”才是我們能夠采取行動時間，也才是含有生產力時間。基于此，把握“現(xiàn)在”遂成為管理者成功立業(yè)主動條件。典故之十——小蟲背物管理智慧有一個小蟲生性喜愛背東西。在它行走時候，不論是碰到什么東西，總是仰起頭設法將它背在身上。背上負荷愈來愈重，它即使感到困苦不堪，但卻不停頓背物。它背負東西多到讓它仆倒在地上而起不來。人們見到了，可憐它，把它背上東西拿掉。不過等到它能夠爬行時候，它撿東西來背。它不但喜愛背重物，而且又喜愛往高處爬，拼命爬個不停，最終終于墜地而死！幾句格言盡管我們無法抓住今天，讓它不要遠離我們而去，不過我們卻能夠不要糟踐掉今天。一個今天價值等于兩個明天價值昨天是一張已被注銷支票明天是一張還未到期本票今天則是隨時可利用現(xiàn)金。請善用它！18中國先賢的管理智慧課件第18頁在“業(yè)精于勤而荒于嬉”傳統(tǒng)價值觀長久薰陶下，國人普遍將“勤能補拙”奉為行事圭臬對待，所以造就了不少“工作狂”。在各色各類機構中，我們經常能夠發(fā)覺，許多管理者工作時間都很長。例外性長時間工作并不會產生什么不良后果，不過經常性長時間工作則后果堪虞。以下在種不良后果頗值得我們注意：第一、若干研究發(fā)覺天天工作時間一超出八小時，則生產力（效率）將快速地遞減。第二、長時間工作足以令人養(yǎng)成拖延壞習慣。許多管理者對工作抱持“白天做不完，夜晚還能夠做；平時做不完，周末或禮拜天還能夠做”態(tài)度，遂使八小時能夠做妥事被拖延到十小時才完成，五天能夠做妥事被拖延到六天才完成。第三、長時間工作可能造成工作之失敗。有些學者曾經針對一群管理者在事業(yè)上之成敗進行研究。結果發(fā)覺，成功管理者與失敗管理者之間存在著許多差異，其中一個差異在于：失敗管理者隨時愿意為工作而犧牲家庭。普通人總認為，愈是勤勉地工作，愈能獲致成就。其實，勤勉與成就之間并不一定含有正相關存在。西方人主張“靈巧地工作重于勤勉地工作”。“不龜手之藥”提醒我們在勤勞之余仍應講求方法。因為一樣是利用防止皮膚凍裂之藥，有些人藉著它被封疆為侯，有些人則一生一世只能藉著它做漂洗布絮工作，其間差異就在于藥品使用路徑之不一樣！宋國有個人善長于制造防止皮膚在寒冬凍裂之藥店。他家人世世代代都做漂洗布絮生意。有位旅客聽聞這件事后，就出價一百兩黃金要向他購置藥方。他于是與家人商議：“我們家世世代代都以漂洗布絮為業(yè)，每年只能賺取數(shù)兩黃金?，F(xiàn)在假如賣出藥方，一下子就能夠獲致百兩黃金重利，我看還是把藥方賣給那位旅客吧！”旅客得到了這種藥方去游說吳王，希望吳王接收它。此時，剛好越國出兵進攻吳國，吳王就任他為將，在冬天率軍和越軍進行水戰(zhàn)。吳軍藉著防止皮膚凍裂之藥，大敗越軍，這位旅客也得到吳王之賜地封侯。

典故之十一——不龜手之藥管理智慧19中國先賢的管理智慧課件第19頁三、溝通20中國先賢的管理智慧課件第20頁陳說——不論是口頭陳說還是書面陳說——是管理者必須靈活掌握一個工具。管理者在陳說時所希冀達成目標是：不但讓他人了解他試圖溝通信息，而且能夠清楚到防止讓他人對他試圖溝通信息產生誤解或曲解。為達這個目標，管理者在陳說時最少必須刻意恪守底下三個標準：第一、言簡——用最簡單語言、最易懂措辭來傳達信息第二、意賅——傳達信息本身應該詳盡完備，不然輕易造成誤解或曲解。其次，為了讓信息本身能夠詳盡完備，在說明事理時必須用人家所知道來解釋人家所不知道。第三、多用視覺媒體——依據(jù)心理學家研究，人類吸收信息，有83%來自視覺，11%來自聽覺，6%來自其它感覺。在陳說時，倘若能讓觀眾清楚地看到而且清楚地聽到你所試圖溝通信息，則這么陳說效果必佳。11%6%83%（一）陳說21中國先賢的管理智慧課件第21頁人際溝通所試圖達成最高境界是：不但要令人清楚了解你意思，而且要清楚到防止令人誤解或曲解你意思?！罢f話”是人際溝經過程中，最基本與最被廣泛利用一個工具。為了讓你說話能被了解，并防止被誤解或曲解，你必須慎選說話時機。說話時機不對，不但使得說出話發(fā)揮不了預期效果，而且還可能自毀形象，甚至引來殺身之禍。墨子學生子禽問墨子道：“多說話有好處嗎？”墨子答覆說：“像癩蛤蟆與青蛙，從早到晚不停地叫，甚至叫到口干舌燥，然而有誰聽到它們叫聲呢？反觀報曉雄雞，它只在拂曉時分才啼叫，卻能讓天底下人為之震動。所以，話說多了莫非會有好處？人們是否會聽你話，并不取決于你說話多寡，而是取決于你說話時機是否適當。”典故之十二——蛤蟆、青蛙與晨雞管理智慧（二）說話時機22中國先賢的管理智慧課件第22頁大凡能把握時機就能興盛，而斷送時機就會滅亡。孟家之子與施家之子學問一樣，但建立功業(yè)卻大不相同。原因是他們錯過時機，而非他們在方法上有何錯誤。況且天下道理并非恒常是正確，天下事情也非恒常是錯。以前所用，今天或許就會被拋棄；今天被拋棄，可能以后還會派上用場。這種用與不用，并無絕正確客觀標準。一個人必須能夠見機行事，知道權變，因為處事并無固定法則。這些都是取決于智慧。假如智慧不足，則即使擁有孔子那么淵博學問，擁有呂尚那么精湛戰(zhàn)術，哪有不遭遇挫敗道理？魯國姓施一家有兩個兒子。一個興趣學問，另一個興趣兵法。興趣學問那個兒子，以仁義道理去游說齊國國王。結果，齊王接納了他，并讓他擔當眾公子老師。興趣兵法那個兒子，用兵來游說楚王。楚很高興，遂任命他為軍師。這兩個兒子俸祿使他們變得富有；這兩個兒子官位，使他們親人感到榮耀。施家鄰居姓孟，也有兩個兒子。他們專長亦跟施家一樣，一個興趣學問，另一個興趣兵法。只是孟家苦于貧窮，非常羨慕施家富有，于是就前來施家請教致富之道。施家兩個兒子乃據(jù)實告訴他們。以后，孟家一個兒子到秦國，以仁義道理游說秦王。秦王說：“當前諸侯爭戰(zhàn)激烈，所最感迫切需要不外是練兵與籌餉。倘若用仁義來治理我國，則是自取滅亡?！庇谑乔赝鯇λ┮詫m刑。孟家另一個兒子前往衛(wèi)國，以兵法游說衛(wèi)王。衛(wèi)王說：“我們是個很脆弱國家，而且當前正夾在大國之間。對于大國，我們要服從他們；對于小國，我們要安撫他們，這是我們求取平安方法。倘若依靠兵力，那么我們很快就會亡國。假如讓你全身而退，你再到別國游說，那對我國可能造成禍患可就不輕啊！”衛(wèi)王遂命人砍掉他雙腳。典故之十三——施氏與孟氏管理智慧由以上兩則典故可知，說話時機必須適當。所謂適當說話時機，廣義說來是指：適當人，在適當時候，用適當方法，向適當對象，傳達適當信息。23中國先賢的管理智慧課件第23頁依據(jù)研究匯報，管理者通常花費75%至90%工作時間從事信息溝通，其中大約有5%用于撰寫，10%用于閱讀，35%用于說話，50%則用于聽話。盡管聽話在管理者信息溝經過程中占最主要之地位，不過管理者在許多情況下卻聽而不聞。造成管理者聽而不聞原因有：1、依聽說話者外表、說話技巧、身份、地位、關系親密不一樣，而對聽到話語擅作主觀之評價；2、只聽話語中所傳達事實，而不注意話語所涵蘊觀念或用意；3、普通人聽話及思索速度大約較講話速度快四倍，所以在聽取他人話語時，總是以多出時間想別事情4、有意防止聽取自認為難以了解話語5、在無法凝神諦聽時，依然裝出專心聽話姿態(tài)6、在說話者說出幾句自己所不愿意聽話語時，即拒絕再聽下去7、在自認為說話人不會再說出令自己感到興趣話時，立刻就想別事，不再聽對方講話8、在聽話時候，經常很輕易因外界聲音或事物之干擾而分心9、因不一樣意對話者之一些話語，而在他說完話之前即試圖打斷他話語，甚至向他提出反駁。10、在聽話時，老在那兒思索怎樣答話，而不太注意聽說話者所說話。為了讓信息之溝通產生良好效果，任何一位從事信息之溝通者——尤其是管理者——務必要設法排除以上諸種聽而不聞原因。（三）聽24中國先賢的管理智慧課件第24頁語言，包含口頭語言與書面語言，是普通人最熟悉溝通媒體。不過除了語言媒體之外，還有非語言媒體。最主要非語言媒體包含面部表情、身體姿態(tài)、手勢以及空間與物品之擁有等。分別闡釋以下：1、面部表情面部包含前額、眉毛、眼睛、鼻子、臉頰、嘴、下巴等。透過面部各種器官之改變，能夠展現(xiàn)喜樂、悲傷、詫異、恐懼、憤恨與厭煩等表情。面部器官之中，以被稱為“靈魂之窗”眼睛最具表示力。2、身體姿態(tài)一個人坐姿、走姿、立姿等均足以傳達很多信息。比如挺胸、收小腹、以穩(wěn)健步伐走路，可能傳達精神抖擻或趾高氣昂信息。又如腳擺在桌上之坐姿，可能傳達自滿或玩世不恭態(tài)度。3、手勢手勢大致可分為四類：——來自學習而得，比如拿筷子、拿筆、拿刀、拿叉姿勢；——來自傳統(tǒng)文化，比如打恭作揖表示尊敬，以食指擺在密合嘴唇前方示意平靜；——用以配合交談所需者，比如拍肩膀表示勉勵或認同；——用以指示標物，比如以食指指認人或物，或是以食指指示方向等。4、空間與物口之擁有每一個人都有“劃地為王”心態(tài)，這種心態(tài)能夠從他們對空間與物品之擁有顯示出來。下面是幾個經典例子：——較大空間好過較小空間，所以職位愈高人，其辦公室也愈大；——私人空間好過公共空間，所以職位高人擁有獨立且隱蔽辦公室，職位低人則只能幾個人共同一間辦公室；——較大物品好過較小物品，所以職位愈高人，其辦公桌及汽車也愈大；——較多配件好過較少配件，所以職位愈高者，有愈多頭銜與愈多部屬；——昂貴物品好過廉價物品，所以職位愈高人通常穿著愈昂貴衣服，享用愈昂貴食物以及居住在租金愈昂貴地域。在溝經過程中，語言媒體與非語言媒體要交互使用，相輔相成。倘若語言媒體被刻意地用以隱瞞事實真象，我們仍可借助非語言媒體來判定事實真像。（四）非語言媒體25中國先賢的管理智慧課件第25頁在人際互動過程中，“答覆”是提供信息所必須借重一個工具。普通人均不善于使用這一個工具，以致溝通在效欠佳。以下是關于“答覆”幾條提議：1、答覆藝術不在于答案對策，反而是在于什么應該說，什么不應該說2、保持緘默有時是一個禍患最小答覆3、延緩答覆有時最能維護本身之權益4、“遺忘”或“有意表示遺忘”有時是面對尷尬事件最正確處方5、“答非所問”有時是對付難以對付問題有利伎倆（五）答覆26中國先賢的管理智慧課件第26頁任何失真信息都能夠被視為謠言。從來人們都深受謠言之害，可是他們除了習慣性地祭出“謠言止于智者”這種無關痛癢說辭，卻苦于無良策給予對付！“謠言止于智者”這一句話意思大約是指：智者不會聽信謠言，智者不會散播謠言。但遺憾是，這世上智者并不多。愈加遺憾是，縱然是智者，他們也難以抗拒謠言。所以，光憑“謠言止于智者”這種說辭，實在不足以控制謠言。典故之十四——三人成虎管理智慧魏國臣子龐恭與魏國太子到趙國當人質。臨出發(fā)時，龐恭對魏惠王說：“現(xiàn)在假如有一個人說市場有虎，那么君王相信嗎？”魏惠王說：“不相信。”龐恭再問：“假如有兩個人說市場有虎，君王是否會相信？”魏惠王說：“那樣寡人將半信半疑?！饼嫻в謫枺骸凹偃缬腥齻€人說市場有虎，君王是否相信？”魏惠王說：“那樣寡人就相信了?！饼嫻дf：“市場上不會有老虎，這個道理其實是很清楚明白。只是因為三個人都說有老虎，才令人信認為真。如今趙國首都邯鄲距離魏國首都要比從王宮到市場距離遠得多，而批評臣下人遠超出三個，希望君王能夠明察秋毫！”魏惠王說：“寡人知道怎樣對付讒言?！饼嫻煜蛭夯萃醺孓o并前往趙都。龐恭還未抵達邯鄲，不利于龐恭讒言已先傳到魏惠王那兒。以后太子完成使命回國時，龐恭果然沒能夠再見到魏惠王。（六）謠言27中國先賢的管理智慧課件第27頁倘若人們對某種情況毫無好奇心，則不論該種情況是多么地誨冥莫測，都不會因而產生謠言。其次，當某種情況極度明朗時，就算人們刻意去歪曲它，也都不至于導致謠言之散播，畢竟，“事實勝于雄辯”！由此可知，構成謠言散播之前提要件是：人們對某種情況產生好奇心，同時該種情況又不夠明朗化。由該前提要件可進一步推知，阻止謠言之發(fā)生與散播根本辦法在于：消除人們之好奇心或消除情況之不明。前者極難做到，但后者卻可經由溝通之加強與改進來實現(xiàn)。就上一個方程式來說，只要“情況之不明朗”這一變數(shù)等于零，則不管“人們之好奇心”這一變數(shù)有多大，這兩個變數(shù)乘積都會等于零，亦即謠言將無立足之余地。這即是說，謠言并非止于智者，而是止于情況之完全明朗。啟示：第一、不要枉費神機于好奇心之控制，因為這么做注定是徒勞無功第二、要建立一套管理資訊系統(tǒng)，這套系統(tǒng)不但能夠厘清信息真假，而且能夠發(fā)揮上情下達、下情上達、內情外達以及外情內達效果謠言是因人們對信息之饑渴而產生。造成人們對信息產生饑渴原因有二：一為人們之好奇心；二為情況之不明朗。謠言可用底下之方程式給予衡量：謠言=人們之好奇心情況之不明朗28中國先賢的管理智慧課件第28頁四、人群關系29中國先賢的管理智慧課件第29頁知覺是指每一個人對事物看法。人們通常并不依據(jù)事物本身存在客觀事實來解釋事物，而是依據(jù)事物在他們心目中主觀形象來解釋事物。這即是說，人們總是帶有色眼鏡看事物。譬如說，玻璃杯里有半杯水存在。有人會慶幸地指出“好在還有半杯水！”，有人則會遺憾地指出“糟糕！只剩半杯水！”在講求友好人群關系現(xiàn)實環(huán)境里，倘若每一個人都能認知“人與人之間原來就存有知覺差異”以及“同一個人在不一樣時間可能存有知覺差異”這件事實，則許許多多誤解、曲解、甚至偏見將可望大大地削減！典故之十五——宓子賤論過管理智慧宓子賤一位客人介紹他朋友來見宓子賤。那人走后，宓子賤說：“你朋友有三處不正確地方：看見我就笑，是輕浮，不嚴厲；與我交談時不稱他老師名號，是背叛他老師；與我首次見面卻無所不談，是不懂禮貌?！笨腿苏f：“他看見你就笑，是正直坦然表現(xiàn)；談話不稱自己老師名號，是師生交往融洽且無門戶之見；首次見面就無所不談，是忠厚老實表現(xiàn)?！边@個人言談舉止只有一樣，不過有人認為他是品行高尚君子，有人卻認為他是品行低劣小人，這是因為每個人看法不一樣所致。從前，吳國有兩個人，在一塊評論國王長相。其中一個人說：“國王長得很好看?！绷硪粋€則說：“國王長得很丑陋。”國王長相是一定，但這兩個人觀察結果卻有很大差異，這并不是兩人有意唱反調，而是他們眼光不一樣所致！典故之十六——二人評王30中國先賢的管理智慧課件第30頁許多主管之所以無法施展其影響力，恐怕是因為“與部屬打成一片”這種觀念迷思所引發(fā)。當一個人在組織架構上爬得愈高，勢必感到愈孤獨，因為與他同一階層人數(shù)，將伴隨他職位之升高而遞減。不但如此，當他職位愈高，他言行舉止愈受注視，所以愈不敢輕舉妄動，這無形中增加了他孤寂感。在這種情形下，他很可能會因發(fā)思古之幽情而主動親近部屬，方便與他們打成一片。盡管這種因不甘寂寞而呼朋引伴舉措，屬人情之常，但遺憾是，它極可能會促使將他當做平起平坐人對待，因而喪失部屬對他尊敬。當主管太過親近部屬時候，總不免東拉西扯，言不及義地談論與工作無關事物。他對這些事物所抱持看法，往往不及他對工作所抱持看法那樣具洞察力或說服力。一旦他對工作以外事物無知或偏見，暴露在部屬面前，他難免會受到部屬所輕視。這種輕視將深入被部屬以偏概全地推展到他深具權威性工作指示與決議制訂上，最終可能會令他領導力因而斷送。典故之十七——白龍上訴管理智慧吳王想與老百姓一起去喝酒，伍子胥勸阻道：“不能夠。以前白龍游入清爽嚴寒深水底處，變成一條魚，被漁夫豫且射中了它眼睛。白龍便跑到天帝那邊去告狀，天帝問：‘在那個時候，你是怎樣顯示出你體形呢？’白龍答覆是：‘我游到清爽嚴寒深水底處，變成一條魚?！斓壅f：‘魚原來就是要被人捕殺，假如是這么，那么豫且又有何罪呢？’那白龍本是天帝養(yǎng)龐物，而豫且則是宋國卑賤漁夫。白龍若不變成魚，豫且就不敢捕殺它?，F(xiàn)在您想拋棄國君之位而與老百姓一起喝酒，我擔心您會遭遇白龍那樣禍患！”吳王聽了這一段話之后，便不再與老百姓一起喝酒了。

這個典故從某個角度剖析了“親近易生侮慢之心”道理，并從而建立“與人保持適度距離”心態(tài)。31中國先賢的管理智慧課件第31頁你有沒有思索過這一類問題：為何在部隊里，軍官俱樂部要與士兵俱樂部分開？為何在學校里，教職員餐廳里要與學生餐廳分開？難到這只是為了標示階級差異？相信問題不會這么簡單，因為軍官與士兵或教職員與學生，在職銜、稱謂、權利、義務、衣飾、以及行為規(guī)范上不一樣，已足以標示階級差異。軍官與士兵之間，以及教職員與學生之間，在空間上實體距離，恐怕是為了防止他們在工作范圍以外過分接觸，以維護軍官與教職員領導力。由以上說明可深入推知：主管應該在“得到部屬之歡心”與“得到部屬之尊敬”之間作出抉擇。我們切莫認為受尊敬主管是冷漠、疏離、甚至是高不可攀。一位真正受尊敬主管，必須有能力在“親近”與“疏離”之間找出一個均衡點。他與部屬之間，必須親近到令他足以了解他們想法與他們問題；但他與部屬之間，又必須疏離到令部屬不敢目無尊長。曾子說：“狎者，則相簡也；莊者，則不親。是故君子之狎足以交歡，莊足以成禮而已?！贝笠馐牵禾^親昵就會相互簡慢，太過莊重又不能與人親近。所以君子與人交往，會親昵到彼此以為愉悅，而且會莊重到符合禮儀要求。曾子說法即是“親近”與“疏離”均衡點。32中國先賢的管理智慧課件第32頁你不可能取悅每一個人；你也沒有必要去取悅每一個人。身為管理者，你必須整合部屬力量，方便創(chuàng)造績效。倘若你試圖取悅每一位部屬，你將無法建立共識，所以力量之整合與績效之創(chuàng)造將會落空。周遭部屬都對你抱持若干不一樣、甚至無法相容期許。當你順應了一些人期許，你將因而無法順應另一些人期許。一旦你非常在意每一個人感受與評價，你決定將會搖擺不定，結果你不但取悅不了每一個人，甚至你反而得罪了全部人！韓愈指出：在利害攸關人群中，多數(shù)人對待他人都抱持幸災樂禍心態(tài)，亦即欠缺必定他人作為雅量。就工作機構中任何一個部屬群而言，它顯然也是屬于利害攸關人群，所以來自管理者任何明智看法或決議，均不可能贏得全部部屬心甘情愿支持。設若管理者希望面面俱到而且得到掌聲作為回響，那么他將沒有機會做妥任何一件事?？鬃痈侵苯亓水?shù)卣J定：令周遭每一個人都討厭人，未必是壞人；有本事取悅好人而且令壞人討厭人，才是好人。受到全部部屬所排斥管理者，未必是壞是管理者受到全部好部屬所喜歡而且受到全部壞部屬所排斥管理者，才是好管理者一位管理者之所以養(yǎng)成“取悅每一位部屬”之心態(tài)，原因可能是：太喜歡受喜歡，而無視于受尊敬主要性。實際上，一位廣受歡迎人往往無法贏得尊敬；反之，一位廣受尊敬人往往無法贏得喜歡。能夠贏得部屬尊敬人，才能贏得部屬尊重；能夠贏得部屬尊重人，才能影響部屬作為。能夠取悅周遭每一個人人，未必是好人；假如將孔子看法落實到工作機構里，我們也能夠總結出：受到全部部屬所喜歡管理者，未必是好管理者33中國先賢的管理智慧課件第33頁含有自信心上司是不會邀功。不過欠缺自信心上司卻時時將部屬功勞據(jù)為己有，甚至還要妒嫉部屬才華與良好表現(xiàn)。與這類上司相處，部屬必定產生“伴君如伴虎”強烈感覺。就身為上司人而言，他一切成就均來自屬下之鼎力支持與配合。所以，與屬下分享榮耀是應該。其次，上司對屬下良好工作表現(xiàn)表示認知與贊賞，是對屬下一個莫大激勵。所以，與屬下分享榮耀是必要。典故之十八——論功行賞管理智慧晉文公即將出兵進攻鄭時候，趙衰向他提議攻鄭戰(zhàn)術。文公接納之后，果然獲勝。凱旋歸來，文公要論功行賞，趙衰向晉文公說明攻鄭戰(zhàn)術是他從隙子虎那里聽來，并請文公獎賞他。晉文公召見隙子虎說：“趙衰向寡人提議攻陷鄭戰(zhàn)術，如今既已攻陷鄭，寡人要獎賞他時，他卻說該戰(zhàn)術是從你那兒得來，所以寡人要獎賞你。”隙子虎說：“凡事說說倒輕易，做起來卻很困難，臣下只不過是說說而已！”但晉文公堅持要獎賞他。大凡實施獎賞，最好是能廣被眾人，因為廣被眾人則愿意輔佐人就多。就像隙子虎那樣，他并非親自進言給晉文公，而晉文公依然能獎賞他，這就是促使疏遠之臣也能竭盡智慧提供建言原因所在。晉文公在外流亡多年，回國后又逢大亂，在這種情況下依然能夠稱霸于諸侯，其關鍵恐怕就在于此！34中國先賢的管理智慧課件第34頁五、用人35中國先賢的管理智慧課件第35頁“人是任何組織最寶貴資源”。這是一則顛撲不破理念。齊國一位著名辯士淳于昆一天之內推薦了七個賢士給齊宣王，于是齊宣王就說：“寡人曾聽說在千里之內倘若能找到一位賢士，賢士就很多了。如今，你在一天之內給我推薦了七個賢士，那么賢士不就太多了嗎？”淳于昆說：“話不應該這么說。羽毛相同鳥才會聚在一起，腳爪相同野獸才會走在一起。在低洼地方去尋找柴胡和桔梗，則窮一輩子時間都無法找到，不過到澤黍與梁父兩座山之北面尋找，則柴胡與桔梗將多到必須用車來裝載。天下事物都是同類相聚。我也算是賢這一類，君王要舉我薦賢士，這件事對我來說，就像到河里去汲水，用火石去打火一樣輕易。”這則典故給我們啟示是：不論是經營國家還是經營企業(yè)，只要經營者能夠重視賢才發(fā)掘、賢才網羅與賢才重用，賢才將不停引進賢才。而且賢才一經引進，庸才將被排斥在外。典故之十九——淳于昆薦賢管理智慧美國IBM企業(yè)創(chuàng)辦人托馬斯?華生曾經豪氣萬丈地說：“就算沒收我工廠，燒毀我建筑物，但留給我員工，我將重建我王國。”美國鋼鐵之父卡內基是被公認為最善于用人人。他知道怎樣去發(fā)掘賢能人；發(fā)掘了賢能人之后，他會任用他們；任用之后，他會推心置腹地信賴他們。他墓碑刻著這幾個字：“安息于此是一位知道借重比他更優(yōu)異人來為他效力人?！?6中國先賢的管理智慧課件第36頁任何組織（政府、企業(yè)、社團、醫(yī)院、學校、基金會、慈善機構等）倘若無法對它所置身環(huán)境做出貢獻，則在長久下該組織不但沒有存在必要，而且沒有存在可能。在此，所謂貢獻，即指一組織所提供產品或服務，能夠滿足它周圍用戶之需要并贏得用戶之喜愛。任何一個組織若想對它所置身環(huán)境做出貢獻，首要之務莫過于進用并借重擁有潛力做出貢獻人才。用人基本標準：第一、如同有高峰必有深谷那樣，有優(yōu)點人必有短處，而且才華愈出眾人，其短處愈趨嚴重。在這世界上，我們根本找不到完美無瑕人。基于此，要借重一個人優(yōu)點時，根本不可能不接納（或不忍受）這人人短處。第二、一個人優(yōu)點能夠發(fā)揮到卓越境界，大約只有一樣，或充其量只有兩、三樣罷了。所以，嚴格說來，這世界上并沒有所謂“能干人”，這世界上實際擁有只是“在某首先或一些方面能干人”！第三、用人基本標準在于借重并發(fā)揮人之優(yōu)點，而不在于回避人之短處。第四、人才是用來處事，而非用來投主管之所好。第五、經營者會藉著組織這種機制，讓人優(yōu)點得以充分發(fā)揮，而且讓人短處受到中和，從而降低其危害程度。37中國先賢的管理智慧課件第37頁成功是由能力、勤勞、運氣與權術四種條件組成，亦即：成功=能力+勤勞+運氣+權術能力與勤勞被視為必要條件。這即是說，倘若你欠缺高超能力與勤勞工作習慣，不論你背景有多好、人緣有多廣，你終究無法獲致成功。不過光憑高超能力與勤勞工作習慣，也不能擔保你一定獲致成功，除非你能得到其它條件配合，即運氣與權術。運氣是人力所無法掌控，所以，我們最好坦然面對它。權術其實就是“權謀術數(shù)”簡稱，權是指威勢、謀是指策略、術是指技巧、數(shù)是指評定成敗機率。所以權術是指“依據(jù)自己實力規(guī)劃策略，而且在成敗在考量之下，利用技巧，以達成目標?！庇纱丝芍?，只要利用正當與符合倫理伎倆，講求權術不不過能夠接收，而且也是必要。38中國先賢的管理智慧課件第38頁六、領導統(tǒng)御39中國先賢的管理智慧課件第39頁

這則典故帶來啟示與教訓是：要確切地了解員工需要，因為只有藉著滿足員工需要，才有可能激勵員工。

有此管理者自認為對員工需要了解得非常透徹。他們常說：“我也是從基層干起，我怎么不了解他們需要是什么？”、“以前我職級跟他們普通高時候，我得不到東西今天我全給他們了！”、“以前我不希望上司加諸我身上東西，我全然不會加諸他們身上！”等等。這些話所試圖表示是，只要建立“己所不欲，毋施于人”或“以己所欲，施之于人”心態(tài)，管理者即可切實了解員工需要。員工之需要認知及贊賞第一第七富挑戰(zhàn)性工作第二第三薪資福利第三第一善解人意主管第四第五升遷