管理學(xué)-組織-組織設(shè)計

管理學(xué)

MANAGEMENT9/19/20231第三篇組織本篇結(jié)構(gòu)第八章組織設(shè)計第九章人力資源管理第十章組織變革與組織文化9/19/20232第八章組織設(shè)計第一節(jié)組織與組織設(shè)計第二節(jié)組織的部門化第三節(jié)組織的層級化9/19/20233第一節(jié)組織與組織設(shè)計一、組織與組織設(shè)計的內(nèi)涵組織——兩個或兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體。組織設(shè)計——為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，對組織的結(jié)構(gòu)與活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革與再設(shè)計的過程。9/19/20234組織工作的邏輯過程1.企業(yè)目標(biāo)

2.實現(xiàn)目標(biāo)的政策和計劃

3.明確所需要的活動并加以分門別類

4.根據(jù)資源和環(huán)境把活動分成組

5.授權(quán)

6.權(quán)力和信息關(guān)系的橫向和縱向協(xié)調(diào)

9/19/20235二、組織設(shè)計的任務(wù)與原則組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)劃與設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。主要包含三大任務(wù)：職能與職務(wù)的分析與設(shè)計部門設(shè)計層級設(shè)計組織設(shè)計的成果：形成組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和職務(wù)說明書。9/19/20236組織設(shè)計的原則專業(yè)化分工原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則——任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度權(quán)責(zé)對等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則9/19/20237三、組織設(shè)計的影響因素環(huán)境因素戰(zhàn)略因素技術(shù)因素組織規(guī)模與生命周期因素9/19/20238第二節(jié)組織的部門化一、組織部門化的基本原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機(jī)會去做他們真正勝任的工作”。

分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡高效的原則9/19/20239二、組織部門化的基本形式與特征比較1.職能部門化按照生產(chǎn)、財務(wù)、管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。優(yōu)點：突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層管理的權(quán)威性并使之有效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工的積極性，有利于目標(biāo)的實現(xiàn)。缺點：對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限；過度的專業(yè)化帶來的局限性；弱化了職能之間的協(xié)調(diào)；對環(huán)境適應(yīng)性差；不利于高層管理者（總經(jīng)理）的產(chǎn)生。是直線制、直線職能制組織形式的基礎(chǔ)。9/19/2023102、產(chǎn)品或服務(wù)部門化優(yōu)點：可以將注意力集中在產(chǎn)品系列；由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系從而實現(xiàn)顧客滿意；為運用專項資金、設(shè)備、技術(shù)和知識提供方便；有利于產(chǎn)品和服務(wù)的多樣化；有利于管理人才的培養(yǎng)；決策分權(quán)等。缺點：增加了統(tǒng)一指揮的難度；管理層次和費用增加；高素質(zhì)管理人才缺乏等。3、地區(qū)（區(qū)域）部門化與產(chǎn)品部門化類似。產(chǎn)品部門化與地區(qū)（區(qū)域）部門化是事業(yè)部制組織形式的基礎(chǔ)。4、顧客部門化5、流程部門化9/19/202311廠長車間主任

車間主任

班組長

班組長

班組長

班組長

1.直線制組織結(jié)構(gòu)

三、組織結(jié)構(gòu)的類型9/19/202312

特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。

優(yōu)點:管理機(jī)構(gòu)簡單;管理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責(zé)權(quán)明確。

缺陷:領(lǐng)導(dǎo)要求高9/19/202313廠

長職能科室

職能科室

職能科室

職能科室

車間主任

車間主任

車間主任

職能組

職能組

班組長

班組長

班組長

2.職能制組織結(jié)構(gòu)

9/19/202314特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門,各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示;各級負(fù)責(zé)人除服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮

優(yōu)點:分工細(xì);彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的不足

缺陷:多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱統(tǒng)一指揮9/19/202315廠

長職能科室

職能科室

職能科室

職能科室

車間主任

車間主任

車間主任

職能組

職能組

班組長

班組長

班組長

3.直線職能制組織結(jié)構(gòu)

9/19/202316特點:以直線制為基礎(chǔ),在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。

優(yōu)點:既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。

缺陷:直線與參謀間的矛盾

9/19/202317總經(jīng)理人事處

計劃處

供應(yīng)處設(shè)備處財務(wù)處

研究開發(fā)部

電池事業(yè)部經(jīng)理

微型電池事業(yè)部經(jīng)理

汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科

財務(wù)科

電瓶廠

電木廠

銷售科

干電池廠

手電筒廠

工業(yè)用電池廠

生產(chǎn)計劃科

微型電池廠

微型電池研究室

銷售服務(wù)部

4.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

9/19/202318特點:在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理(獨立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心);總公司只保留預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力

優(yōu)點:統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營;專業(yè)化分工

缺陷:人員要求高;機(jī)構(gòu)設(shè)置問題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問題9/19/202319職能部門(1)職能部門(2)

職能部門(3)

職能部門(4)

A項目小組B項目小組

C項目小組

總經(jīng)理5.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

9/19/202320特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)優(yōu)點:靈活性;彈性;加強(qiáng)協(xié)作;富于創(chuàng)造性缺陷:短暫性;多頭領(lǐng)導(dǎo)9/19/202321第三節(jié)組織的層級化一、組織的層級化與管理幅度管理幅度與管理層次的關(guān)系決定有效管理幅度的因素

①工作能力(主管與下屬)②工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務(wù)等)③工作條件(助手、通訊配置情況)④工作環(huán)境(變化情況)

9/19/202322二、集權(quán)與分權(quán)1.權(quán)力的性質(zhì)與特征MaxWebber:《社會和經(jīng)濟(jì)組織理論》：“權(quán)力是一種社會關(guān)系中的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau:《社會生活中的交換和權(quán)力》：“權(quán)力是個人或群體將其意志強(qiáng)加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報酬或懲罰?！盋.I.Barnard:《經(jīng)理人員的職能》：組織中的管理人員就是通過變個人的動機(jī)來影響他們的行為，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。9/19/202323權(quán)力

個人權(quán)力

制度權(quán)力

個人專長權(quán)

個人影響權(quán)

懲罰權(quán)

其他法定權(quán)

獎勵權(quán)

與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無關(guān)

與職位無關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)9/19/2023242.職權(quán)類型職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)。管理中的職權(quán)來源于三個方面：制度權(quán)力、個人專長權(quán)和個人影響權(quán)。具體分為三種形式直線職權(quán)——管理者直接指揮下屬工作的權(quán)力。參謀職權(quán)——管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評價直線職權(quán)的活動情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。職能職權(quán)——由直線管理者向自己管轄范圍外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定職能范圍內(nèi)行使的職權(quán)。9/19/2023253.集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)——決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。分權(quán)——決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散。集權(quán)與分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。組織分權(quán)程度的評價標(biāo)準(zhǔn)決策的數(shù)量決策的重要性決策的影響程度決策的控制程度9/19/2023264.影響分權(quán)的因素組織規(guī)模政策的統(tǒng)一性員工數(shù)量和素質(zhì)組織的可控性組織所處的成長階段5.授權(quán)授權(quán)——組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下屬的過程。包括：分派任務(wù)；授予權(quán)力；明確責(zé)任。授權(quán)的原則——重要性原則；適度原則；權(quán)責(zé)一致原則；極差授權(quán)原則。9/19/202327第九章人力資源管理第一節(jié)人力資源計劃第二節(jié)員工的招聘與解聘第三節(jié)員工培訓(xùn)第四節(jié)績效評估9/19/202328第一節(jié)人力資源計劃一、人力資源計劃的任務(wù)人力資源計劃的目標(biāo)就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標(biāo)的實現(xiàn)。人力資源計劃的任務(wù)主要有：系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量選配合適的人員確定和實施人員培訓(xùn)計劃9/19/202329二、人力資源計劃的過程在組織戰(zhàn)略規(guī)劃框架中編制人力資源計劃：評估現(xiàn)有的人力資源狀況；評估未來的人力資源狀況；制定一套相適應(yīng)的人力資源計劃。招聘員工選拔員工職前引導(dǎo)培訓(xùn)員工職業(yè)生涯發(fā)展9/19/202330三、人力資源計劃編制的原則既要保證企業(yè)短期自上而下的需要，也要促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展需要；既要能促進(jìn)員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，也要能為員工的長期發(fā)展提供機(jī)會。9/19/202331第二節(jié)員工的招聘與解聘一、員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)員工招聘是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人員到本組織中任職和工作的過程。員工招聘的情形：新設(shè)立一個組織；組織擴(kuò)張；調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)；職位空缺主管人員的招聘要求管理的欲望良好的品德創(chuàng)新的精神決策能力9/19/202332二、員工招聘的來源與方法1.來源外部招聘：優(yōu)點：⑴被聘人員具有“外來優(yōu)勢”；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；⑶能夠為組織帶來新鮮空氣；局限：⑴被聘人員需要一段時期的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作（時滯）；⑵組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解（風(fēng)險）；⑶最大局限性是對內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)部晉升：優(yōu)點：⑴利于鼓舞士氣，調(diào)動成員的積極性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被者迅速展開工作。局限：⑴引起同事的不滿；⑵可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。9/19/2023332.程序與方法確定招聘計劃初選對初選合格者進(jìn)行知識與能力的考核選定錄用員工評價與反饋招聘效果三、員工解聘當(dāng)組織存在冗員，或者面臨結(jié)構(gòu)性收縮或者員工存在違反組織紀(jì)律性行為時，組織應(yīng)當(dāng)裁減一定的員工，這種變動就是解聘。包括解雇、臨時解雇、自然減員、調(diào)換崗位、縮短工作周、提前退休等方案。9/19/202334第三節(jié)員工培訓(xùn)一、員工培訓(xùn)的目的培訓(xùn)旨在提高員工隊伍的素質(zhì)，使他們更好地滿足組織發(fā)展的需要。補(bǔ)充知識發(fā)展能力轉(zhuǎn)變觀念交流信息二、員工培訓(xùn)的方法導(dǎo)入培訓(xùn)在職培訓(xùn)離職培訓(xùn)9/19/202335三、主管人員培訓(xùn)的方法工作輪換設(shè)置助理職務(wù)臨時職務(wù)與彼得原理9/19/202336第四節(jié)績效評估一、績效評估的作用績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及其業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的一種正式制度。其作用表現(xiàn)在：為決策提供參考依據(jù)為組織發(fā)展提供重要支持為員工提供有益的鏡子為確定工作報酬提供依據(jù)為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供依據(jù)9/19/202337二、績效評估的程序與方法確定特定的績效評估目標(biāo)確定考評責(zé)任者評價業(yè)績公布考評結(jié)果、交流考評意見根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案9/19/202338第十章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律第二節(jié)管理組織變革第三節(jié)組織文化及其發(fā)展9/19/202339第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的動因組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織的要素及其關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求。主要動因來源于內(nèi)部與外部環(huán)境兩個方面。外部環(huán)境（宏觀經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境的變化、科技進(jìn)步、資源變化、競爭觀念變化）內(nèi)部環(huán)境（組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求、保障信息暢通的要求、克服組織低效率的要求、快速決策的要求、提高組織整體管理水平的要求）9/19/202340二、組織變革的類型與目標(biāo)1.組織變革的類型戰(zhàn)略性變革結(jié)構(gòu)性變革流程主導(dǎo)性變革以人為本的變革2.組織變革的目標(biāo)使組織更具環(huán)境適應(yīng)性使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性三、組織變革的內(nèi)容對人員的變革對結(jié)構(gòu)的變革對技術(shù)與任務(wù)的變革9/19/202341第二節(jié)管理組織變革一、組織變革的過程與程序變革過程解凍階段、變革階段在、再凍結(jié)階段變革程序通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革原因，制定改革方案選擇正確方案，實施變革計劃評價變革效果，及時進(jìn)行反饋9/19/202342二、組織變革的阻力及其管理1.個人阻力利益的影響心里的影響2.團(tuán)隊阻力組織結(jié)構(gòu)變動的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響3.消除阻力的管理對策客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新策略方法與手段9/19/202343三、組織變革的壓力及其管理壓力是在動態(tài)競爭環(huán)境下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心里負(fù)擔(dān)。壓力可以帶來正面激勵效果也可以造成負(fù)面影響。壓力的起因：組織因素、個人因素正確引導(dǎo)壓力的轉(zhuǎn)移從組織因素從個人因素9/19/202344四、組織沖突及其管理沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。1.組織沖突的影響組織沖突是競爭的具體表現(xiàn)，因此，組織沖突對組織的影響也就是競爭對組織的影響競爭成功對組織的影響組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)組織內(nèi)部氣氛更為輕松組織內(nèi)部更為協(xié)調(diào)組織成員更為滿足9/1