【連鎖超市存貨成本控制的問題研究7500字（論文）】

連鎖超市存貨成本控制的問題及對策—以A公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u1128第1章引言 第1章引言1.1選題的背景與意義1.1.1選題背景隨著經(jīng)濟全球化的浪潮，在新的經(jīng)濟條件下，作為分銷行業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)模式的連鎖超市正面臨越來越激烈的競爭。像連鎖超市這樣的公司通過盡可能降低成本，可以迅速變得更具競爭力。近年來，A連鎖超市發(fā)展迅速，庫存管理和成本管理方面的問題逐漸顯現(xiàn)出來，但是管理人員并未意識到這些問題。本文以連鎖超市的庫存成本管理現(xiàn)狀為突破口，分析了庫存核算，庫存采購等方面，重點針對企業(yè)庫存成本核算問題，缺乏成本控制意識等方面提出建議，進(jìn)行改進(jìn)。1.1.2選題意義在分析近年來A連鎖超市發(fā)展的基礎(chǔ)上，從存貨成本管理的角度對我國連鎖超市的發(fā)展提出了合理的建議。在本文中，筆者以A連鎖超市為案例，通過分析A連鎖超市營業(yè)額、凈利潤以及相關(guān)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)A連鎖超市在存貨成本管理問題上存在的問題，并分析其產(chǎn)生的原因，并在此基礎(chǔ)上，筆者提出幾點拙見，并且通過研究分析降低公司的存貨成本?；诖朔治?，本文提出了降低超市存貨成本的方法。這對于將來實現(xiàn)A連鎖超市的存貨成本管理非常重要。除此之外，隨著產(chǎn)品價格趨于透明化，對超市連鎖店的存貨成本進(jìn)行研究分析可以對所有超市的管理起到一定的啟示。1.2國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述1.2.1國外文獻(xiàn)綜述西方國家在20世紀(jì)初期開始探討存貨成本的問題。隨著科技發(fā)展和生產(chǎn)力的提高，早期的研究趨向于采用更實用的管理方法來適應(yīng)西方國家的社會發(fā)展模式。這個階段的主要有：豐田公司提出的無庫存生產(chǎn)的準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT），這在早期提出的EOQ經(jīng)濟模型的研究中起了主導(dǎo)作用。進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的快速發(fā)展，國外的學(xué)者將研究重點放在成本管理以及存貨成本管理理論的研究。國外的學(xué)者傾向于關(guān)注公司的存貨管理，并在收入和成本之間找到最佳平衡。KaithWade認(rèn)為，只有對公司內(nèi)部庫存控制進(jìn)行監(jiān)督，公司的內(nèi)部庫存控制才能落地，才能得以實施，公司的財務(wù)報表才具有可靠性。同時，審計師必須參與內(nèi)部庫存控制，實施風(fēng)險管理并減少公司風(fēng)險。HariotWatt認(rèn)為，影響公司戰(zhàn)略的因素，內(nèi)因比外因更加重要。公司的內(nèi)部控制決定著公司戰(zhàn)略的成敗。公司的內(nèi)部環(huán)境是公司內(nèi)部控制的核心，公司的內(nèi)部環(huán)境決定了內(nèi)部控制措施是否可以有效實施，公司的戰(zhàn)略控制措施是否可以實施，預(yù)期目標(biāo)是否可以實現(xiàn)以及是否可以占據(jù)一定的市場份額。1.2.2國內(nèi)文獻(xiàn)綜述我國對于企業(yè)存貨成本控制問題的研究起步較晚，目前，我國對存貨成本控制的研究主要分為兩大點，一方將研究重心放在相關(guān)成本的核算制度上，一方則在HariotWatt的基礎(chǔ)上，重點以內(nèi)部控制對存貨成本的影響為研究對象。為了適應(yīng)我國的社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境，現(xiàn)在國內(nèi)社會主要研究的對象是有關(guān)商品采購、物流配送、存儲等相關(guān)環(huán)節(jié)的成本問題。這些研究成果包含：成康康（2012）在研究中發(fā)現(xiàn)，在連鎖企業(yè)存貨管理中，采購的物品數(shù)量很大，但成本高，質(zhì)量差；存貨盤點，倉儲和許多其他方面的管理系統(tǒng)并不完善。郭耘（2012）從三個角度分析管理庫存成本的現(xiàn)有方法：訂貨成本，存儲成本和缺貨成本。包括ABC分類法，CAV管理法，定量訂貨方法和準(zhǔn)時制生產(chǎn)，認(rèn)為企業(yè)要想提高盈利能力就要結(jié)合當(dāng)下情況和先進(jìn)的存貨成本方法第2章相關(guān)概念界定2.1連鎖超市的概念連鎖超市是通過連鎖經(jīng)營將所有業(yè)務(wù)包括采購，銷售和管理統(tǒng)一分配的一種方式，它將連鎖超市管理和連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢結(jié)合到一個競爭性的商業(yè)模式中。連鎖超市的主要特征是同類產(chǎn)品，統(tǒng)一品牌和管理。這也是通過統(tǒng)一采購或特許經(jīng)營來匹配組織方法規(guī)模的一種常見工作方式。超市連鎖是一種新型的超市，它以連鎖模式同時經(jīng)營多個超市，并以相同的購物，銷售和管理模式整合了超市和連鎖經(jīng)營的利益。連鎖經(jīng)營是企業(yè)組織的一種管理系統(tǒng)。這是一種新型的商業(yè)組織，由在相同公司集團和不同地區(qū)銷售相同類型產(chǎn)品的商店組成。相同的經(jīng)濟優(yōu)勢是連鎖經(jīng)營的基礎(chǔ)。分散的超市組成一個集團，負(fù)責(zé)集團公司的管理和運營，以連鎖公司的形象整合分支機構(gòu)，業(yè)務(wù)活動的專門管理，活動組織的標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)代化管理。連鎖超市的商業(yè)模式主要體現(xiàn)在定價和銷售上。價格體系主要使用低價，低利潤和高銷售交易。開放式貨架銷售和客戶選擇。適應(yīng)大量的消費、銷售和配送的新零售配送方法。2.2存貨和存貨成本的概念存貨，顧名思義，指公司在日?；顒又械挠行钨Y產(chǎn)，主要有以下三種類型，一是企業(yè)生產(chǎn)之后的商品、二是企業(yè)在生產(chǎn)過程中的半成品、三是企業(yè)在生產(chǎn)之前準(zhǔn)備的原材料。公司的存貨規(guī)模與企業(yè)資產(chǎn)和企業(yè)利潤息息相關(guān)?？茖W(xué)的庫存規(guī)模有助于企業(yè)利潤的增長。在公司的流動性結(jié)構(gòu)中，存貨通常占很大比例，而資本分配相對較高。因此，許多罪犯試圖借助存貨逃避國家稅務(wù)。2.3成本控制的概念成本控制指成本控制主體在一段時間內(nèi)并在其功能和權(quán)限范圍內(nèi)預(yù)先建立公司的成本控制目標(biāo)，生產(chǎn)前產(chǎn)生的制造成本和過程中的成本控制，對這些因素采取一系列預(yù)防和協(xié)調(diào)措施以確保成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。第3章A連鎖超市存貨成本控制現(xiàn)狀分析3.1A連鎖超市簡介A連鎖超市成立于2000年，并于2005年引入了連鎖超市形式。超市本著“竭盡全力改善人們的生活質(zhì)量”的使命，通過使用現(xiàn)代銷售技術(shù)實現(xiàn)了長期發(fā)展。它是山西地區(qū)連鎖超市的先進(jìn)管理模式的領(lǐng)導(dǎo)者。2008年，它被正式認(rèn)定為中國連鎖協(xié)會會員。A連鎖超市是一家連鎖零售公司，公司名下的連鎖超市主要集中在山西省的主要社區(qū)。自2007年進(jìn)入太原市以來，已在太原市建立了40家連鎖超市，并雇用了3500多名員工。與小型超市連鎖店不同，A公司經(jīng)營大型超市服務(wù)，這與生活的便利性密切相關(guān)。該公司擁有自己的配送中心，同時與許多供應(yīng)商建立了相互合作關(guān)系。該公司的主要業(yè)務(wù)是雜貨，煙草，酒類和日常用品。A連鎖超市非常重視產(chǎn)品質(zhì)量控制，并非常重視服務(wù)質(zhì)量。因此，A連鎖超市的產(chǎn)品獲得了太原市民的一致好評。3.2A連鎖超市經(jīng)營現(xiàn)狀山西省人口眾多吸引了許多連鎖超市進(jìn)駐市場，包括永輝、美特好等零售巨頭。A連鎖超市的經(jīng)營策略并不直接與這些大型連鎖超市競爭，其主要競爭者是小型連鎖超市，例如金虎、唐久便利店。這些小型超市中的大多數(shù)“利潤低，但銷售快”，因此有效降低成本是公司發(fā)展的主要手段。而且A連鎖超市成立較早，豎立了完善的品牌，占據(jù)了山西省主要市縣的位置。這使得A連鎖超市獲得了良好的競爭優(yōu)勢。2012年，A公司的凈收入為5.28億元。但是，2013年，凈收入減少了1.05億元。2014年業(yè)務(wù)繼續(xù)下滑，凈利潤為3.12億元，比上年下降20％以上。2017年歸屬于公司的凈利潤為1.57億元，2018年的虧損6.86億元，這是上市以來的首次虧損。結(jié)合A公司2019年中期報告，營業(yè)利潤同比下降47.3％，具體金額為8.1億元。凈利潤為－58,371,000元比上年下269.6％。3.3A連鎖超市存貨成本控制現(xiàn)狀A(yù)公司于2008年采用了ERP系統(tǒng)，這是公司財務(wù)部門首次嘗試。經(jīng)過長期的實踐并取得良好的效果之后，公司董事會決定將ERP系統(tǒng)推廣到全公司，以實現(xiàn)更加有效，更加透明的管理。目前，A公司已經(jīng)將ERP系統(tǒng)推廣到全公司，形成了一個完整的部門系統(tǒng)，可以更有效，更流暢地執(zhí)行各種任務(wù)，管理人員進(jìn)行基本業(yè)務(wù)管理時更加可視化更加便捷。第4章A連鎖超市存貨成本控制存在的問題4.1存貨預(yù)算中存在的問題存貨預(yù)算是年度計劃，反映每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的采購和存儲成本。這項工作也是公司成本管理流程中最基本，最重要的環(huán)節(jié)。為每個部門建立足夠的庫存預(yù)算，確保其支出科學(xué)合理，從而使采購保持平穩(wěn)正常并改善公司的內(nèi)部控制體系。它在該部門的庫存預(yù)算中起著重要作用。雖然公司內(nèi)部根據(jù)存貨預(yù)算制定了科學(xué)的年度計劃，但是現(xiàn)實情況卻并不能按照年度計劃有效實施。外部環(huán)境是一個重要的影響因素。4.1.1沒有細(xì)化預(yù)算編制雖然創(chuàng)建存貨預(yù)算任務(wù)的難度相對較低，但是對員工的耐心、細(xì)心、敬業(yè)程度要求較高，此外，在開展這項工作中，需要公司各個部門之間的密切合作，這無形之中增加了許多工作量。隨著繼續(xù)改進(jìn)預(yù)算準(zhǔn)備，將對支出，目標(biāo)和購買物料的余額有透徹的了解，以滿足項目的資金預(yù)算。采購部門負(fù)責(zé)此任務(wù)，可以通過有效的處理來提高庫存成本管理的效率。但是，A公司的每個部門都沒有用于創(chuàng)建存貨預(yù)算的特定劃分，并且預(yù)算編制也不是特定的。因此，這將對存貨成本管理的后續(xù)行動產(chǎn)生重大影響。該計劃應(yīng)成為詳細(xì)采購計劃的基礎(chǔ)，以確保流程的一致性。此外，采購人員在準(zhǔn)備采購預(yù)算時必須有足夠的討論空間，以便能夠?qū)o急情況做出反應(yīng)并確保產(chǎn)品的后期運行穩(wěn)定性。4.1.2預(yù)算數(shù)據(jù)來源缺乏真實準(zhǔn)確性A公司的財務(wù)部門沒有核對各個超市數(shù)據(jù)的真實性以及制定預(yù)算所需要的信息的來源，沒有深入一線，對相關(guān)數(shù)據(jù)有一個透徹的了解。這使得財務(wù)部門制定的庫存預(yù)算真實可靠性不高，不能為各個部門提供科學(xué)有效的指導(dǎo)。同時，在預(yù)算執(zhí)行期間進(jìn)行盤點應(yīng)確保每個部門的預(yù)算都不會更改。財務(wù)部門向每個部門報告預(yù)算數(shù)據(jù)更新的進(jìn)度并找出問題。預(yù)算過程不僅用于發(fā)現(xiàn)和解決問題，還用于及時調(diào)整預(yù)算。4.2存貨采購中存在的問題采購流程不規(guī)范，根據(jù)公司的物資采購管理系統(tǒng)，要求采購人員啟動和評估參與投標(biāo)活動的單位的投標(biāo)，并跟蹤和報告投標(biāo)結(jié)果以供批準(zhǔn)。但是，在采購期間，并非每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都宣布招標(biāo)工作，在網(wǎng)上檢查相關(guān)材料的價格，將材料價格與先前一起工作的承包商進(jìn)行比較并進(jìn)行查詢。我們進(jìn)行了價格比較，采購人員在進(jìn)行采購查詢時具有不同的業(yè)務(wù)技能，當(dāng)然還有不同的差距。買方選擇供應(yīng)商是非常主觀的。兩者之間的大部分通信都是通過電話進(jìn)行的，并沒有進(jìn)行實地查看，深入了解供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，總的來說，供應(yīng)商的選擇，買方?jīng)]有制定科學(xué)的選擇制度，更多的則是買方的主觀決定。買家傾向于優(yōu)先考慮低價，而忽略材料質(zhì)量，付款要求，交貨時間和地點。同時，一些付款請求對公司的現(xiàn)金流量比率有更大的影響。比如說，買方在付款的時候，會對供應(yīng)商的物資進(jìn)行檢驗，檢驗合格之后，會出具發(fā)票，并在三個月內(nèi)支付100%的預(yù)付貨款。買家通常會忽略預(yù)付款條款，而選擇報價較低的供應(yīng)商。這無疑加重了公司的財政負(fù)擔(dān)，造成公司現(xiàn)金流危機，更嚴(yán)重甚至?xí)斐晒举Y金鏈斷裂，造成公司破產(chǎn)。因此，在選擇供應(yīng)商時，買方必須考慮很多因素，以最大程度地減少額外的存儲成本。4.3存貨存儲中存在的問題4.3.1存貨盤點流于形式A公司倉庫中原材料分布比較分散，并且物料標(biāo)簽卡也不是唯一的。缺乏合理管理。另外，這種情況不利于庫存的平穩(wěn)運行和庫存的抽樣，不僅費時，而且沒有達(dá)到有效的庫存效果。年度審核的特點是沒有足夠的時間來執(zhí)行緊急任務(wù)。因此，財務(wù)人員只能陪同審核員在公司的ERP系統(tǒng)中執(zhí)行樣本庫存盤點，并比較倉庫中的庫存識別卡以盤點庫存。該現(xiàn)象的存在，極大地影響了審計報告的準(zhǔn)確性。當(dāng)公司的庫存太高而無法順利進(jìn)行倉庫工作時，公司的存儲成本也很高，這會在公司的資金周轉(zhuǎn)中產(chǎn)生隱患。4.3.2積壓物資存貨管理有待加強A公司由于主營超市業(yè)務(wù)，部分商品可能會由于商品過期或者老舊商品不能及時清理，造成存貨積壓，這些存貨不僅僅占用公司資金，影響企業(yè)存貨的正常周轉(zhuǎn)，還占用倉庫，占用其他物資的存放空間，影響倉庫的日常管理。除此之外，隨著時間的推移，部門商品會貶值，造成較大的損失。筆者還發(fā)現(xiàn)，由于公司存貨管理方面有待加強，倉庫存貨的處置工作需要層層上報，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批示后才能處理，緩慢的工作效率，不利于積壓貨物的及時處理。第5章改善A連鎖超市存貨成本控制的建議5.1實行全面預(yù)算，加強存貨預(yù)算管控公司的各部門之間應(yīng)該加強聯(lián)系，由公司董事會組織，每個部門都應(yīng)該參與到公司預(yù)算的編制活動中，各部門應(yīng)該向財務(wù)部門提交真實有效的數(shù)據(jù)材料，并設(shè)置專人監(jiān)督。財務(wù)部門應(yīng)向其他部門說明如何正確填寫預(yù)算表，并指示他們正確填寫基本信息。總體預(yù)算中最重要的部分是存貨預(yù)算。存貨預(yù)算真實有效地反映了公司倉庫的庫存類別和數(shù)量，以確保將公司有限的資金用于最需要的資源。此外，科學(xué)合理的預(yù)算可以全面監(jiān)控公司的日常發(fā)展，以進(jìn)一步改善企業(yè)庫存管理。在制定具體的預(yù)算之前，公司董事會必須組織統(tǒng)一的預(yù)算編制會議，全面實行《A公司全面預(yù)算考核辦法》。根據(jù)各部門上報的年度工作計劃和上一年度工作總結(jié)報告，制定各部門今年的預(yù)算規(guī)模。與費用管理相關(guān)的主要行政預(yù)算有幾種類型，例如采購規(guī)模，投入和批次預(yù)算。每個部門都必須根據(jù)特定的市場條件（包括特定的客戶需求，銷售預(yù)測和產(chǎn)品類別）來確定最終產(chǎn)品政策。此外，公司管理環(huán)境因素以及確定所生產(chǎn)原材料的規(guī)格和類型的能力需要充分增強，以確保這些原材料完全滿足公司生產(chǎn)和經(jīng)營活動的要求。此外，在任何部門組織其生產(chǎn)流程之前，必須仔細(xì)考慮許多因素，通過擴大生產(chǎn)范圍，延長了相應(yīng)的生產(chǎn)周期，一定程度上增加了產(chǎn)品數(shù)量和大小，增加了倉儲面積，增加了資金配置壓力。財務(wù)部門根據(jù)實際情況制定了相應(yīng)的工作計劃，并檢查了信息數(shù)據(jù)的可行性。制定公司內(nèi)部各層級人員進(jìn)行預(yù)算工作的考核機制。作為將來預(yù)算管控的參考。5.2規(guī)范采購流程，注重存貨采購控制基于公司現(xiàn)有的《A公司物資采購管理制度》建立采購平臺，通過該平臺標(biāo)準(zhǔn)化整個采購流程，并確保在明確的分工下完成業(yè)務(wù)。在計劃階段，需要跟蹤和監(jiān)視庫存，從源頭管理庫存，減輕公司庫存壓力。建立健全采購招標(biāo)平臺，加強采購管理。A公司應(yīng)該提高采購成本管理的意識，并且建立內(nèi)部采購管理系統(tǒng)，實現(xiàn)現(xiàn)代化采購，做到公平、公正和開放。在清晰可見的情況下進(jìn)行采購工作。其次，公司需要加強與供應(yīng)商的關(guān)系。這使得有可能以低價獲得高質(zhì)量的產(chǎn)品。減少供應(yīng)商的數(shù)量，與以績效為導(dǎo)向的供應(yīng)商進(jìn)行合作。并且供應(yīng)商應(yīng)繼續(xù)培養(yǎng)，為了保證公司之間長期穩(wěn)定的合作，供應(yīng)商要保證交貨渠道的穩(wěn)定性，而且應(yīng)了解長期合作伙伴對產(chǎn)品的質(zhì)量和要求，以此降低公司的采購成本。在出現(xiàn)采購流程的不足，成本控制不足等問題時，企業(yè)選擇準(zhǔn)時制（JIT）采購方式，建立基于互聯(lián)網(wǎng)的采購平臺，為了確保招標(biāo)的公平性，在招標(biāo)過程中嚴(yán)格遵守《A公司采購管理辦法》，最大程度地減少公司的采購成本。出價完成后若滿足招標(biāo)條件，則轉(zhuǎn)移到組織出價的平臺；若不符合，則轉(zhuǎn)移到平臺。5.3定期盤點清理，盤活存貨資產(chǎn)效益采購工作中最重要的環(huán)節(jié)是物料的存儲。遵循ABC分類的中心思想，公司現(xiàn)在需要實施庫存分類管理以加強其庫存管理。同時，通過建立索引來改善庫存指標(biāo)，簡化庫存積壓狀況以及改善公司內(nèi)部損失的程度。5.3.1定期盤點存貨，編制盤點報告?zhèn)}庫經(jīng)理在例行管理操作期間仔細(xì)檢查并驗證庫存數(shù)量，類型，規(guī)格和其他相關(guān)關(guān)鍵信息，以確保倉庫中庫存信息真實可靠。公司持有的存貨不僅直接增加了資本金和現(xiàn)金比例，而且在倉儲，倉儲和交付過程中不可避免地會有所損耗，加劇了內(nèi)部損失造成的成本壓力。在許多情況下，公司的庫存具有一定的限制。在實際生產(chǎn)過程中，有必要用相應(yīng)的批準(zhǔn)文件來證明庫存調(diào)用，并要根據(jù)憑證的內(nèi)容嚴(yán)格控制庫存調(diào)用的范圍，以充分利用存貨，減少內(nèi)部成本壓力。倉庫管理必須組織清晰，管理員必須嚴(yán)格控制清單調(diào)用的類型和大小。在完成文檔編制后，管理員必須及時更新其賬戶，以確保該賬戶與實際情況完全一致。除上述控制措施外，公司的財務(wù)和資產(chǎn)部門還應(yīng)定期召集所有采購和庫存部門以審查庫存信息。確保所有類型的材料都與相應(yīng)的實際使用和生產(chǎn)計劃相對應(yīng)。對于不能用于當(dāng)前生產(chǎn)活動的物料，需要匯總并聲明實際情況，以便管理層可以有效地了解物料消耗的實際情況。資產(chǎn)部門應(yīng)該深入一線，更好地了解存貨采購問題并提出建議。根據(jù)問題采取措施，并跟蹤并記錄該措施的后續(xù)實施。分解指標(biāo)用于拆分公司的所有庫存管理，提高庫存指標(biāo)的細(xì)化，并促進(jìn)在所有部門中有效執(zhí)行分解任務(wù)。5.3.2清理積壓物資，盤活資產(chǎn)效益公司必須及時處理大量積壓問題。如果公司的積壓已久未變，則值得進(jìn)行特殊檢查并盡快進(jìn)行處理。此外，需要加強材料的供應(yīng)控制，以最大程度地減少堆積問題。公司可采取以下措施：首先，應(yīng)盡快處理現(xiàn)有物料的積壓。鑒于現(xiàn)有的積壓產(chǎn)品，公司資產(chǎn)部，技術(shù)中心，質(zhì)量部，其他職能部門和制造部門從技術(shù)、財務(wù)等多角度進(jìn)行分析，提出解決方案。第二，繼續(xù)加強材料管理?？茖W(xué)的采購物料，需要考慮以下因素：當(dāng)前庫存和足夠的存儲容量。功能平臺和制造單位應(yīng)盡可能與物料管理部門合作，在協(xié)調(diào)相關(guān)準(zhǔn)則時應(yīng)仔細(xì)考慮庫存物料和物料處理。技術(shù)中心必須建立一個與設(shè)計變更相關(guān)的問題關(guān)聯(lián)系統(tǒng)，以最大程度地減少設(shè)計的不利影響并最終獲得最大的收益。在更改或修改設(shè)計時，必須加強與物料管理部門的溝通與合作。將如何去除庫存材料以減少經(jīng)濟損失放在首位，如果將來有潛在的積壓，應(yīng)盡快處理，以最大程度地利用內(nèi)部資金。第三，我們需要改善對賬銷案存物資的使用和處置。該公司目前在其賬戶中有需要處理的物品和折舊存貨，這些材料進(jìn)一步增加了公司的管理成本。雖未給公司造成任何財務(wù)損失，但是處理這批物料將在某種程度上增加公司的現(xiàn)金流量，獲得更高的收益。如果長期閑置，就會貶值。公司的物流部門應(yīng)作為組織者，邀請相關(guān)部門參加專題研究并盡快實施。如果發(fā)現(xiàn)材料沒有價值，則應(yīng)及時處理以減少管理費用。第6章結(jié)論綜上所述，A公司由于存貨成本控制當(dāng)中的諸多問題，無法在實際工作中實現(xiàn)有效的存貨成本控制。A公司目前具有初步的存貨成本管理系統(tǒng)。但是，鑒于實際情況的復(fù)雜性以及缺乏庫存成本管理能力，該系統(tǒng)仍有很大的改進(jìn)空間。公司在實際操作中必須不斷加強其存貨成本管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。與其他方法相比，基于“去庫存”理念的管理方法有助于A公司減少多余庫存。因此，作者分析A公司存貨成本管理系統(tǒng)中存在的問題，研究A公司現(xiàn)階段的實際經(jīng)營特點，分析并提出了措施和建議。參考文獻(xiàn)[1]郭亞紅,符曦文,李夢博.永輝超市存貨管理存在的問題及對策研究[J].中國儲運,2021(10):98-99.DOI:10