聯(lián)合利華vs寶潔案例分析

vs寶潔公司/Contents1、公司簡(jiǎn)介2、組織結(jié)構(gòu)3、環(huán)境分析4、公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇

公司介紹

聯(lián)合利華公司（Unilever）是世界上最大的食品和飲料公司之一。聯(lián)合利華在90個(gè)國(guó)家擁有生產(chǎn)基地，是世界第一位的冷凍食品、調(diào)味品、冰淇淋和茶飲料制造商。該公司也是全球第二大洗滌用品、潔膚產(chǎn)品和護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商。整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)有員工近18萬(wàn)人，這些員工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，該公司營(yíng)業(yè)額550.06億美元，利潤(rùn)56.41億美元，位居2008年《財(cái)富》500強(qiáng)第122位。發(fā)展歷程1929年，荷蘭MargrineUnie人造奶油公司和英國(guó)LeverBrothers香皂公司合并成聯(lián)合利華集團(tuán)，這成為當(dāng)時(shí)最大的公司合并事件。1930年1月1日，聯(lián)合利華正式成立。從40年代末到50年代初，對(duì)新的日用消費(fèi)品市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)（包括亞洲和非洲），使貿(mào)易不斷擴(kuò)大。60年代中期，企業(yè)的改組為增加品牌的國(guó)際化提供了良好的契約。70年代聯(lián)合利華繼續(xù)多元化的同時(shí)，停止了對(duì)供應(yīng)鏈的發(fā)展。20世紀(jì)80年代，其產(chǎn)業(yè)包括塑料制品、包裝、熱帶種植園和一條航線，還有多種選擇的食品系列、家用及個(gè)人護(hù)理用品。20世紀(jì)90年代，企業(yè)扔把工作重心放在一些核心品牌上，到90年代末，聯(lián)合利華將原來(lái)的50多個(gè)品牌減少到23個(gè)21世紀(jì)將企業(yè)的重心轉(zhuǎn)向主要品牌，擴(kuò)大盈利，促進(jìn)一線品牌增長(zhǎng)。

每天，在全世界，人們都會(huì)接觸到聯(lián)合利華的產(chǎn)品。聯(lián)合利華的品牌受到各地消費(fèi)者的信賴，已成長(zhǎng)為全世界最成功的日用消費(fèi)品的生產(chǎn)商之一。事實(shí)上，每天有1億5千萬(wàn)人次選用聯(lián)合利華的產(chǎn)品。

2012年第一季度集團(tuán)銷售額比去年同期增長(zhǎng)8.4％，比預(yù)期高兩個(gè)百分點(diǎn)。旗下產(chǎn)品聯(lián)合利華是全球領(lǐng)先，也是亞洲最大的家庭及個(gè)人用品生產(chǎn)商，擁有眾多的國(guó)際品牌國(guó)際知名的個(gè)人護(hù)理品牌旁氏、力士、多芬、潔諾和凡士林以及家庭護(hù)理品牌奧妙、金紡等。食品與飲料：聯(lián)合利華在全球食品與飲料公司中位列前三，同時(shí)是全球最大的調(diào)味品、冷凍食品和茶葉生產(chǎn)商，擁有家樂(lè)、立頓等世界知名品牌。冰淇淋，和路雪是世界第一的冰淇淋品牌，也是聯(lián)合利華旗下最大的品牌。在著名的心型圖案的引領(lǐng)下，可愛(ài)多、夢(mèng)龍、百樂(lè)寶等眾多品牌在全球60多個(gè)國(guó)家家喻戶曉。此外，聯(lián)合利華還擁有全美最受歡迎的高檔冰淇淋品牌Ben&Jerry’s。聯(lián)合利華愿景聯(lián)合利華已經(jīng)在全球范圍內(nèi)設(shè)立了新的愿景，清晰明確地指明了長(zhǎng)期目標(biāo)和方向，愿景包括以下四方面:每一天，我們都致力于創(chuàng)造更美好的未來(lái)。我們的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，使人心情愉悅，神采煥發(fā)，享受更加完美生活。我們將激發(fā)人們：通過(guò)每天細(xì)微的行動(dòng)，積少成多而改變世界。我們要開(kāi)創(chuàng)新的模式，在將公司規(guī)模擴(kuò)大一倍的同時(shí)減少我們對(duì)環(huán)境的不利影響。聯(lián)合利華組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的發(fā)展變化20世紀(jì)80年代

全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)聯(lián)合利華集團(tuán)總部A國(guó)營(yíng)運(yùn)公司B國(guó)營(yíng)運(yùn)公司C國(guó)營(yíng)運(yùn)公司生產(chǎn)營(yíng)銷銷售生產(chǎn)營(yíng)銷銷售生產(chǎn)營(yíng)銷銷售

該組織結(jié)構(gòu)允許各國(guó)家和地區(qū)的管理人員按其特定情況生產(chǎn)有針對(duì)性的產(chǎn)品，以及開(kāi)展?fàn)I銷和銷售活動(dòng)。在一段很長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，這種戰(zhàn)略和組織構(gòu)結(jié)構(gòu)很適合聯(lián)合利華，促使它成為一家顯赫的消費(fèi)產(chǎn)品企業(yè)。

主要注重于國(guó)家的差別，如果國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目有顯著地地區(qū)差異，那么它一般會(huì)采取這種戰(zhàn)略。實(shí)施這種戰(zhàn)略的企業(yè)通過(guò)提高各子公司自身的本土化適應(yīng)能力，以保證該戰(zhàn)略的順利實(shí)施。多國(guó)戰(zhàn)略

其戰(zhàn)略、組織和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不匹配。80年代聯(lián)合利華的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔公司不斷通過(guò)新產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，使聯(lián)合利華的問(wèn)題顯得尤為突出。20世紀(jì)90年代90年代早期，高成本和低產(chǎn)品引入速度下降帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)。90年代中后期，注重產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和地區(qū)調(diào)適相平衡。全球戰(zhàn)略聯(lián)合利華集團(tuán)總部地區(qū)業(yè)務(wù)集團(tuán)地區(qū)業(yè)務(wù)集團(tuán)地區(qū)業(yè)務(wù)集團(tuán)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E產(chǎn)品F產(chǎn)品G產(chǎn)品H產(chǎn)品I研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷和銷售

全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)

聯(lián)合利華以跨國(guó)戰(zhàn)略尋求在營(yíng)銷和銷售上的地區(qū)調(diào)適、集中制造和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)相平衡，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)并實(shí)施在整個(gè)地區(qū)同時(shí)將產(chǎn)品投放市場(chǎng)的戰(zhàn)略。

這種組織和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的優(yōu)勢(shì)是有利于在全球范圍內(nèi)合理配置有限的生產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的高效經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，母公司可以及時(shí)、有效地對(duì)子公司進(jìn)行管理、溝通協(xié)調(diào)，有利于促進(jìn)各產(chǎn)品進(jìn)行國(guó)際性的產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品決策，在世界范圍內(nèi)有效合理地安排生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。也降低了經(jīng)營(yíng)成本。21世紀(jì)聯(lián)合利華集團(tuán)CEO歐洲區(qū)總裁非洲區(qū)總裁亞非區(qū)總裁食品業(yè)務(wù)總裁家庭及個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)HR總監(jiān)混合式組織結(jié)構(gòu)由于規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量龐大、人員及機(jī)構(gòu)臃腫，使聯(lián)合利華的銷售及利潤(rùn)增長(zhǎng)日益緩慢，同時(shí)，在兩家母公司下是分布在各個(gè)國(guó)家的眾多業(yè)務(wù)公司，這些業(yè)務(wù)公司又分屬于兩家母公司。這種結(jié)構(gòu)造成了職責(zé)不清、決策緩慢，不能及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。所以2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任將全球三大業(yè)務(wù)整合，進(jìn)行統(tǒng)一的人事管理、辦公以及財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)。將全球原來(lái)14個(gè)大的運(yùn)營(yíng)區(qū)域整合成3個(gè)大區(qū)——美洲區(qū)域、歐洲區(qū)域以及亞非區(qū)域。原有的食品部、家庭和個(gè)人護(hù)理部等11個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)取消，將三大主營(yíng)業(yè)務(wù)整合。環(huán)境分析1、外部環(huán)境分析2、內(nèi)部環(huán)境分析環(huán)境分析-外部環(huán)境分析政治法律環(huán)境1技術(shù)環(huán)境2社會(huì)文化環(huán)境3經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析4PEST分析（—）政治法律環(huán)境1、社會(huì)主義新農(nóng)建設(shè)為日化行業(yè)帶來(lái)商機(jī)2、取消了護(hù)膚護(hù)發(fā)用品的消費(fèi)稅3、國(guó)家不斷出臺(tái)規(guī)劃相關(guān)支持本土企業(yè)發(fā)展的政策PEST分析（二）技術(shù)環(huán)境1、追求可持續(xù)發(fā)展是技術(shù)創(chuàng)新的源泉，而環(huán)保節(jié)能也推動(dòng)了聯(lián)合利華進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，這些創(chuàng)新技能提高利潤(rùn)，也能增加收入。2、聯(lián)合利華加入了《哥本哈根氣候變化框架條約》，制訂了2012年全球減碳足跡的指標(biāo)，并表示將會(huì)及時(shí)公布階段性減碳的結(jié)果。PEST分析（三）社會(huì)文化環(huán)境1、中國(guó)日化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從基本消費(fèi)向個(gè)性化消費(fèi)轉(zhuǎn)變2、中國(guó)日化市場(chǎng)將從以城市并重轉(zhuǎn)變3、聯(lián)合利華公益在中國(guó)的企業(yè)形象良好PEST分析（四）經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析1、中國(guó)人口眾多以及人民消費(fèi)水平迅速提高潛力巨大2、中國(guó)化妝品銷售以年均23.8%的速度增長(zhǎng)3、原材料價(jià)格上升環(huán)境分析-內(nèi)部環(huán)境分析聯(lián)合利華的SWOT分析

利用豐富的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，著力開(kāi)發(fā)洗滌用品，借著漢高退出中國(guó)市場(chǎng)的契機(jī)，占領(lǐng)洗滌市場(chǎng)，在技術(shù)和營(yíng)銷上雙管齊下，提高銷售額；金融危機(jī)使得很多企業(yè)處于危機(jī)狀態(tài)，這個(gè)時(shí)候可以適時(shí)進(jìn)行收購(gòu)計(jì)劃，但不能盲目收購(gòu)，需要有針對(duì)性的收購(gòu)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有利的公司，比如擴(kuò)大企業(yè)線下實(shí)力等，通過(guò)收購(gòu)（就是企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化）以此加強(qiáng)自己的企業(yè)資源；聯(lián)合利華還應(yīng)該利用其在上海新開(kāi)的研究所，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提高自己的研發(fā)能力，研發(fā)的產(chǎn)品可以以中草藥、天然成分為主，還可以拓寬男性產(chǎn)品市場(chǎng)，以彌補(bǔ)男性產(chǎn)品市場(chǎng)的產(chǎn)品缺失。SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（劣勢(shì)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略）

利用人事變動(dòng)，對(duì)聯(lián)合利華內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，在全球?qū)嵤┱w瘦身行動(dòng)。一、是品牌層面瘦身，從其2000多個(gè)品牌中，精選400個(gè)重點(diǎn)推廣，在中國(guó)推廣還不到20個(gè)。二、是產(chǎn)品層面瘦身，果斷退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)，專攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品、食品及飲料和冰淇淋等優(yōu)勢(shì)系列。三、是企業(yè)組織架構(gòu)瘦身，把14個(gè)獨(dú)立的合資企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營(yíng)成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4。四、是總成本領(lǐng)先，將生產(chǎn)基地移到其他相對(duì)便宜地區(qū)。同時(shí)在此期間對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，已修煉企業(yè)員工內(nèi)功，加大研發(fā)力度，確定定位，隨時(shí)準(zhǔn)備出擊，搶占市場(chǎng)；在經(jīng)濟(jì)衰退中，人們會(huì)取消或者推遲一些大額消費(fèi)，這樣他們手中就會(huì)有更充裕的錢購(gòu)買日常用品，而且產(chǎn)品的成本也在不斷提高，因此聯(lián)合利華可以順勢(shì)調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格；不斷拓寬產(chǎn)品種類，增強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新力。ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢(shì)威脅戰(zhàn)略）

寶潔、歐萊雅可以說(shuō)是聯(lián)合利華最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，面對(duì)對(duì)手，需要不斷改變自己的營(yíng)銷策略。產(chǎn)品是競(jìng)爭(zhēng)的核心，研發(fā)能力的提高，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，從而更好的加強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；公眾形象對(duì)企業(yè)而言是相當(dāng)重要的，聯(lián)合利華要不斷參與公益活動(dòng)，強(qiáng)化自己企業(yè)形象，并且處理好政府公關(guān)工作，為企業(yè)業(yè)務(wù)打好基礎(chǔ)。WT戰(zhàn)略（劣勢(shì)威脅戰(zhàn)略）

聯(lián)合利華需要控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，在不斷研發(fā)的同時(shí)，還要強(qiáng)化顧客的品牌認(rèn)知度，對(duì)消費(fèi)者而言，產(chǎn)品是獨(dú)立的個(gè)體，他們了解很多日化產(chǎn)品，但是卻不了解很多日常使用的產(chǎn)品是屬于聯(lián)合利華的。因此聯(lián)合利華要加強(qiáng)顧客的品牌認(rèn)知度，形成產(chǎn)品連鎖反應(yīng)效果。公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇1、全方位的本土化戰(zhàn)略2、集中化戰(zhàn)略3、差異化戰(zhàn)略4、品牌管理戰(zhàn)略5、并購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)合利華實(shí)施“本土化戰(zhàn)略”包括兩個(gè)方面：一、善于收購(gòu)本土品牌并使之提升為國(guó)際品牌。每到一地，聯(lián)合利華并不急于推廣自有的國(guó)際品牌，而是以極大的精力關(guān)注那些在本地有影響力的品牌，然后設(shè)法直接收購(gòu)這些品牌或者兼并后用其國(guó)際品牌改造當(dāng)?shù)仄放?。?lián)合利華在中國(guó)的12個(gè)品牌幾乎都是同類產(chǎn)品的佼佼者。二、堅(jiān)持“國(guó)際品牌與當(dāng)?shù)仄放撇⑴e”的方針，對(duì)國(guó)際品牌，聯(lián)合利華進(jìn)行本土化改造，使其符合本土消費(fèi)者的需求；對(duì)當(dāng)?shù)仄放?，?lián)合利華對(duì)之注入國(guó)際經(jīng)驗(yàn)、資源和技術(shù)，一方面充分繼承和發(fā)揚(yáng)品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內(nèi)涵。最著名的是力士香皂和1998年推出的夏士蓮洗發(fā)水是聯(lián)合利華“注入新的活力和內(nèi)涵”的國(guó)際品牌全方位的本土化戰(zhàn)略

1、人力資源本土化聯(lián)合利華堅(jiān)信啟用本土的經(jīng)理和員工拉近了與消費(fèi)者的距離，人力資源本土化為聯(lián)合利華深入了解各地迥然相異的消費(fèi)文化、消費(fèi)需求和生活習(xí)慣提供了有益的幫助，為公司拓展地區(qū)業(yè)務(wù)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。2、采購(gòu)本土化

目前，聯(lián)合利華在中國(guó)的本土采購(gòu)已達(dá)到90％。業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說(shuō)，經(jīng)過(guò)幾年的摸爬滾打，聯(lián)合利華對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)的中草藥、天然植物之道已非常熟稔。3、資本運(yùn)作本土化

自”中國(guó)將試行允許外資企業(yè)國(guó)內(nèi)上市”的消息公布后，聯(lián)合利華中國(guó)公司方面就表達(dá)了希望在中國(guó)A股上市的想法。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，聯(lián)合利華有望成為中國(guó)第一個(gè)在A股上市的外資企業(yè)。4、形象本土化

2001年4月12日，聯(lián)合利華（中國(guó)）有限公司在北京釣魚臺(tái)國(guó)賓館舉行了盛大的新聞發(fā)布會(huì)，宣布在中國(guó)啟用新的企業(yè)標(biāo)識(shí)。新標(biāo)識(shí)的口號(hào)”有家，就有聯(lián)合利華”，不僅是對(duì)聯(lián)合利華進(jìn)入中國(guó)后發(fā)展的總結(jié)，更重要的是表明了聯(lián)合利華今后對(duì)中國(guó)市場(chǎng)和每個(gè)家庭的承諾——幫助他們提高生活質(zhì)量，將美好和幸福帶給每一個(gè)家庭。5、研發(fā)本土化

聯(lián)合利華每年用于研究發(fā)展的費(fèi)用約為10億美元。2011年2月28日，聯(lián)合利華在上海成立了其在全球的第6個(gè)研發(fā)中心。研發(fā)中心除了致力于產(chǎn)品的技術(shù)開(kāi)發(fā)和技術(shù)更新外，同時(shí)注重將中國(guó)傳統(tǒng)科學(xué)倡導(dǎo)的天然成分引入到產(chǎn)品中，以不斷增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，提高產(chǎn)品的附加值，從而提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。6、品牌本土化聯(lián)合利華在把它的全球品牌帶到中國(guó)的同時(shí)，也不斷收購(gòu)中國(guó)當(dāng)?shù)赜杏绊憽⒂袧摿Φ谋就疗放疲?duì)之在技術(shù)、研發(fā)、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需要。（二）集中化戰(zhàn)略原因：90年代初，業(yè)務(wù)量龐大、人員及機(jī)構(gòu)臃腫的聯(lián)合利華，銷售及利潤(rùn)增長(zhǎng)日益放緩，此時(shí)如何提高企業(yè)發(fā)展速度，解決銷售與增長(zhǎng)中存在的問(wèn)題，成為聯(lián)合利華當(dāng)務(wù)之急?；诖?，1999年聯(lián)合利華提出了全球瘦身戰(zhàn)略，主要包括：集中優(yōu)勢(shì)品牌、與消費(fèi)者再聯(lián)系、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級(jí)的供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單明了、構(gòu)筑良好的企業(yè)文化，希望用5年的時(shí)間完成瘦身，到2004年公司的年銷售額增長(zhǎng)率達(dá)到6％，利潤(rùn)率達(dá)到16％。

品牌層面的瘦身與集中是整個(gè)瘦身戰(zhàn)略中重要的組成之一，伊利莎白雅頓是聯(lián)合利華80年代購(gòu)買的品牌，當(dāng)時(shí)聯(lián)合利華希望進(jìn)入高級(jí)香水市場(chǎng)，在最近的5年中，雅頓雖然有6％的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，但是雅頓繼續(xù)發(fā)展已有一些困難，所以出路只有：重組或是賣掉。聯(lián)合利華的品牌重組很大程度表現(xiàn)在對(duì)區(qū)域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，盡顯跨國(guó)企業(yè)的風(fēng)范，以至重“中華”輕“潔諾”的結(jié)果讓人驚訝不已。（二）集中化戰(zhàn)略2、產(chǎn)品集中化果斷退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)，專攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢(shì)系列，取得了重大成功1、企業(yè)集中化1999年，把14個(gè)獨(dú)立的合資企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營(yíng)成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/44、廠址集中化通過(guò)調(diào)整、合并，減少了個(gè)生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運(yùn)行費(fèi)用。3、品牌集中化雖然擁有2000多個(gè)品牌，但在中國(guó)推廣不到20個(gè)，都是一線品牌；（二）集中化戰(zhàn)略實(shí)施集中化戰(zhàn)略之后，聯(lián)合利華在全球的業(yè)務(wù)取得了可喜的的增長(zhǎng)，2003年度其凈利潤(rùn)比2002年度的21億美元飆升了38％達(dá)68億美元之多，全球擁有員工近29萬(wàn)人，在90個(gè)國(guó)家擁有生產(chǎn)基地，全球擁有近500余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商。

（三）差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化0102市場(chǎng)推廣的差異化04服務(wù)的差異化05渠道差異化03產(chǎn)品質(zhì)量及包裝的差異化1、產(chǎn)品差異化

首先，對(duì)于不同產(chǎn)品分類，對(duì)消費(fèi)人群進(jìn)行差異細(xì)分。例如，在洗發(fā)水市場(chǎng)，可細(xì)分為兒童，女性，男性；長(zhǎng)發(fā)，短發(fā)；受損發(fā)質(zhì)，天然發(fā)質(zhì)；直發(fā)，卷發(fā)。在口腔市場(chǎng)，可細(xì)分為兒童，成人，老年人；白天護(hù)理，夜晚呵護(hù)等。根據(jù)人群的差異細(xì)分：可以根據(jù)不同的細(xì)分市場(chǎng)研發(fā)商品，同時(shí)要注重新市場(chǎng)的開(kāi)辟。

（三）差異化戰(zhàn)略（三）差異化戰(zhàn)略2、產(chǎn)品質(zhì)量及包裝的差異化

健康是人們永恒關(guān)注的話題，因此產(chǎn)品的質(zhì)量是人們青睞的基礎(chǔ)。目前，天然中草藥成分的產(chǎn)品越發(fā)受歡迎。例如，洗衣皂在使用過(guò)程中能洗凈衣服同時(shí)能滋養(yǎng)雙手，使用后良好的效果就能吸引更多的顧客。健康，名牌決定了的檔次素養(yǎng)。

此外，日化產(chǎn)品的包裝趨于同類，比較單一。可以在產(chǎn)品包裝上進(jìn)行創(chuàng)新。突出品牌的自由特點(diǎn)，增強(qiáng)產(chǎn)品與產(chǎn)品間聯(lián)系。

（三）差異化戰(zhàn)略3、渠道差異化目前，農(nóng)村生活水平不斷提高，他們也有一定的消費(fèi)能力。在保障主要城市的銷售額的同時(shí)，開(kāi)辟農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)。同時(shí)，聯(lián)合利華產(chǎn)品可以采用直銷的方式，可以增強(qiáng)消費(fèi)者的認(rèn)知度，了解旗下產(chǎn)品。

（三）差異化戰(zhàn)略4、市場(chǎng)推廣的差異化在產(chǎn)品推廣的過(guò)程中，不單單是宣傳產(chǎn)品，更重要的是將健康保養(yǎng)的理念傳達(dá)給消費(fèi)者。讓消費(fèi)者更多了解自己的同時(shí)，能夠合理的選擇適合自己的產(chǎn)品，同時(shí)聯(lián)合利華要不斷冠名贊助消費(fèi)市場(chǎng)所關(guān)注的活動(dòng)。例如，織物。家居護(hù)理目標(biāo)客戶群是中老年女性。可以贊助舉辦相應(yīng)適宜他們的活動(dòng)，如集體操等，以增加客戶的認(rèn)知度。

（三）差異化戰(zhàn)略5、服務(wù)的差異化企業(yè)需要營(yíng)銷的不僅僅是顧客，還有其員工。只有銷售人員對(duì)產(chǎn)品充滿信心，才能給顧客作好服務(wù)的介紹。員工是企業(yè)成長(zhǎng)的核心。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)員工的支持。因此要不斷進(jìn)行員工培訓(xùn)。給予員工更多深造和發(fā)展的平臺(tái)。

（四）品牌管理戰(zhàn)略1、集中品牌戰(zhàn)略2、全球品牌與當(dāng)?shù)仄放撇⑴e3、品牌創(chuàng)新

聯(lián)合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經(jīng)驗(yàn)。從全球角度看，它是采取了集中品牌戰(zhàn)略，壓縮品牌數(shù)量，并保證一線品牌的增長(zhǎng)率；從當(dāng)?shù)貞?zhàn)略看，它力求在發(fā)展全球品牌的同時(shí)，保護(hù)和發(fā)展本土品牌?？傮w上，使公司擁有的品牌處于動(dòng)態(tài)最優(yōu)狀態(tài)，這有力地說(shuō)明聯(lián)合利華滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的決心。

1、集中品牌戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在行業(yè)、產(chǎn)品類別