老板電器的成功轉型：經(jīng)營權下放,推出“千人合伙人計劃”

老板電器的成功轉型：經(jīng)營權下放，推出“千人合伙■■■'ll人計劃”鼓勵核心雇員購買公司股份或者進行內部創(chuàng)業(yè)的合伙人制度開始在各大企業(yè)中悄然流行起來，在房地產(chǎn)、廣告策劃、評估、教育、電器等行業(yè)都有出現(xiàn)，其中也不乏成功的樣本。很多企業(yè)希望能夠通過合伙人制度在企業(yè)內部建立起多層級的長效激勵機制，以促進企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)更多盈利。2014年6月，國內最大的廚房電器廠商老板電器也加入了合伙人行列，在全國的各個分支機構逐步推行“千人合伙人計劃”，選派公司高管到各地分公司進行股份制改造，公司高管通過出資購買股份的方式變身為公司的合伙人，與原公司共同擁有并經(jīng)營當?shù)毓?。這種方式把原來由個人代理獨家經(jīng)營的代理公司轉變?yōu)楣煞莨?，被選派的公司高管享有該公司的利潤，同時承擔經(jīng)營風險。該計劃可以分為兩個層次，如圖所示。老板電器“老板電器“千人合伙人計劃”的兩個層次首先在分公司內部進行股份制改造，授予該公司的核心高管一級代理分公司股權，允許高管人股經(jīng)營所在公司，變身為該公司的合伙人；如果有高管展示出了強悍的市場開拓能力和承擔風險的意愿，就可以進入到第二個層次，由分公司與合伙人共同持股成立子公司，共同經(jīng)營開發(fā)新的細分市場，實現(xiàn)渠道的迅速下沉。經(jīng)過一年多的努力，老板電器已經(jīng)在10個細分市場實現(xiàn)了這種創(chuàng)新型的區(qū)域性變革，已經(jīng)有300多名高管參與了一級代理公司層面的股份改造，未來隨著這一變革向更廣闊的市場范圍推廣，將會有更多的高管參與進來變身為企業(yè)的合伙人，如果再算上子公司高管團隊，老板集團現(xiàn)有的事業(yè)合伙人規(guī)模已經(jīng)達到了560人，按照老板的改造計劃，未來3年內這個數(shù)字將增長至1000人。高管變身1979年改革開放剛剛開始的時候，幾位創(chuàng)始人依靠基礎的勞動工具創(chuàng)辦了老板電器的前身——余杭縣紅星五金廠，到1988年注冊下“老板”商標時，老板電器仍然是一家村辦集體企業(yè)，直到1999年老板電器經(jīng)歷了第一次體制改革，才變身為一家民營企業(yè)，并開始了二次創(chuàng)業(yè)。老板集團的現(xiàn)任副總裁趙繼宏在這一年加入了這家公司，并且在2001年提出了職業(yè)經(jīng)理人制度，通過權力下放將職業(yè)經(jīng)理人與代理公司合二為一，建立起核銷體制下的分公司專賣店直控體制，淘汰了從前的年薪制。這一模式實施之后，老板集團總部與散落在各地的分公司之間開始有了明確的利潤分配，高管層的工作積極性得到了有效提高。2008年，老板電器為了籌備上市開始了又一次改造，這次改造主要針對公司的內部結構，當時公司組織了一個跨部門的改造小組，通過不斷地討論和研究，終于于2010年完成了這次內部改造，成功上市。2013年底，老板電器的內部改造進一步深化，推出了股權激勵計劃，要求未來3年內公司凈利潤的增長率逐漸增加，2014年和2015年分別達到30％和65％，到2016年，達到110％，實現(xiàn)利潤翻番。迄今為止，該計劃實施得非常順利，2014年，老板電器的營業(yè)收入同比增長35.24％，其中歸屬于母公司所有者的利潤為5.74億元，增長率高達48.95％，遠遠超過了其30％的計劃目標。2014年6月，隨著老板電器千人合伙人制度在全國市場范圍內的推行，老板天津分公司增加了11個股東，這家獨資公司變成了原老板劉致群與11個新股東共同持股的股份公司。公司完成股份制改造之后，劉致群開始為張家口分公司挑選合適的合伙人。在合伙人制度下，如何找到最合適的合伙人是企業(yè)能否取得成功的關鍵。具體而言，合伙人的工作能力、經(jīng)驗、工作技能、對公司的忠誠度等都是考量的重要標尺。企業(yè)推行股權激勵的根本目的是為了留住核心團隊，但是企業(yè)的激勵模式不應該只停留在單純的股權分配，更需要尊重核心員工，為其提供一個發(fā)展的平臺，讓核心員工可以與企業(yè)一起發(fā)展，共享利潤，同擔風險。如果做不到對員工的尊重，即使實施了股權分配也無法避免員工的流失。像劉致群這樣的企業(yè)管理者還有很多，他們原本擁有自己的獨資公司，然而隨著公司層層深化的股份激勵改革的不斷推行，他們必須要接受新的合伙人，并且將原本屬于自己的市場重新進行劃分，他們是否愿意買賬呢？其實，以劉致群為代表的一級代理公司所有者并不抵觸公司的股份激勵改革。他們在多年的經(jīng)營中已經(jīng)取得了豐厚的收益，對他們而言，現(xiàn)在最重要的是如何繼續(xù)做大市場蛋糕，而不是計較眼前的既有利益得失，況且新拆分出來的市老板電器選擇合伙人的老板電器選擇合伙人的3個重要指標場仍然保留有最高49％的股份給原來的代理，所以他們與老板總公司之間不存在大的分歧。在日益激烈的市場競爭中，要想占領更多的市場份額，就必須迅速實現(xiàn)渠道下沉；要實現(xiàn)渠道下沉，最有效的方案就是鼓勵員工進行內部創(chuàng)業(yè)；而鼓勵員工內部創(chuàng)業(yè)就不得不依靠切實可行的激勵措施。年輕員工的流失率居高不下，已經(jīng)成為阻礙公司發(fā)展的主要問題之一，千人合伙人計劃的實施，有利于為公司留住更多的人才，建立穩(wěn)定的管理團隊。利益捆綁鼓勵員工進行內部創(chuàng)業(yè)、將公司高級管理人員轉變?yōu)槭聵I(yè)合伙人的合伙人制度已經(jīng)在國內的民營企業(yè)中遍地開花，成為近幾年最流行的一種企業(yè)管理模式。在具體的執(zhí)行過程中，不同的企業(yè)采取的具體措施不盡相同，比如同為房地產(chǎn)企業(yè)代表的萬科和綠地，前者推行的合伙人制度完全復制了阿里巴巴的“小股操盤”模式，而后者則采取了更為傳統(tǒng)的“大股控盤”。事業(yè)合伙人制度之所以會受到眾多企業(yè)的歡迎，是因為這項制度確實有助于加強管理層和投資者之間的信任，進而激活公司內部員工對于利潤的期待，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，從而使其創(chuàng)造出更多的價值，更好地實現(xiàn)自我激勵和快速成長，同時獲取更多的利益回報。但這一制度是否真的能夠實現(xiàn)這樣的效果，關鍵在于投資者和管理層之間的利益捆綁方式是否合理。關于這一點，老板電器的做法無疑是卓有成效的。老板電器為了將管理層和投資者之間的利益捆綁在一起，規(guī)定新建的公司必須由合伙人與原所屬公司共同投資，在老板的理念中，精神與物質層面必須都硬，才能確保經(jīng)銷商、企業(yè)與合伙人保持穩(wěn)定的利益共同體關系。在合伙人制度下，依靠流程、績效等無法解決的部門協(xié)同問題迎刃而解，合伙人與股東的利益一致，所以才能夠同進同退，互相信任，形成健康的組織形式。圖所示為老板電器選擇合伙人的3個重要指標。感佶上閉感佶上閉感情上的忠誠度是合伙人必備的品質，它比單純的利益捆綁要可靠得多，這是已被無數(shù)企業(yè)的真實經(jīng)歷證明了的一條真理。阿里巴巴曾為了尋求更好的發(fā)展舍棄了原本的合伙人制度外聘職業(yè)經(jīng)理人，最后發(fā)現(xiàn)外聘的職業(yè)經(jīng)理人遠遠不如企業(yè)自身培養(yǎng)的人才忠誠，最終也沒能留住這些外聘的人才。出于對這個因素的考量，老板電器的合伙人全部從公司內部選擇——必須是在老板工作3年以上的一線員工，不僅僅合伙人是老板內部的員工，老板所有的一級代理商也全部來源于老板總部曾經(jīng)的骨干員工，他們建立新公司時的資金除了自籌部分外，剩下的也全部來源于老板總部?？梢哉f，老板的集團體系里沒有一個外人。除了忠誠度之外，強悍的工作能力和積極的工作態(tài)度也是合伙人必須具備的品質，所以，老板將股權激勵制度與合伙人的業(yè)績密切關聯(lián)在了一起，以保持創(chuàng)業(yè)團隊不斷進取的狀態(tài)。關于這一點，騰訊是最具發(fā)言權的企業(yè)之一。1998年，馬化騰剛剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，創(chuàng)業(yè)團隊總共有5個人。2005年，騰訊成長為中國最大的即時通信服務商，初始的5人創(chuàng)業(yè)團隊仍然保持從前的合作方式。到2015年，騰訊最初的5個創(chuàng)業(yè)者還有4個奮斗在公司的一線。騰訊的創(chuàng)業(yè)團隊之所以如此穩(wěn)定，是因為騰訊的合伙人機制將個人貢獻與股份分配關聯(lián)在了