績效考核試行結(jié)果分析

績效考評結(jié)果分析一、前期考核結(jié)果相關(guān)數(shù)據(jù)及對比以及正常的考核結(jié)果二、原因分析1、客觀原因2、主觀原因三、改進(jìn)目錄Q1、Q2、Q3季度績效考評結(jié)果行政人事部于2010年3月至7月進(jìn)行了公司第一次績效考核的考評工作，目前考核工作已暫告一段落，針對本次績效考核工作，做出相應(yīng)總結(jié)如如下：三個(gè)季度考評成果本次考核工作從準(zhǔn)備、考核方式及考核周期的確認(rèn)、考核表格的設(shè)計(jì)及考核過程中的溝通基本是從零開始，完全靠摸索進(jìn)行，是一個(gè)從無到有的過程。通過本次績效考核，員工已樹立了基本的績效考核意識，并對自己的重點(diǎn)工作有了基本了解，能有針對性地、按上司與其溝通的標(biāo)準(zhǔn)去完成工作。公司績效考核表格格式的設(shè)計(jì)，便于計(jì)算及統(tǒng)計(jì)。TargetQ1、Q2考核針對公司轉(zhuǎn)正員工，共62人；出色25人；優(yōu)秀37人TargetQ3考核針對公司轉(zhuǎn)正員工，共76人；出色24人；優(yōu)秀51人；良好1人從存在的各種問題看，我公司Q1、Q2季度績效考核的問題主要存在于兩個(gè)大的方面：二、主觀原因一、客觀原因客觀原因由于公司處于建設(shè)初期，公司整體制度在制定、建立的過程中，績效考核的管理方法的制訂，執(zhí)行等過程也在建設(shè)當(dāng)中。

關(guān)于考核當(dāng)中，對與各部崗位人員的崗位設(shè)定，崗位職責(zé)不明確，崗位說明書與績效考核指標(biāo)有所脫節(jié)。大部分員工第一次接觸績效考核，在未經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)的情況下，就開始了第一次的績效考核?？冃Э己酥贫任茨芷鸬蕉綄?dǎo)作用崗位說明書不準(zhǔn)確績效考核周期長考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)問題績效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)績效相關(guān)培訓(xùn)不到位崗位職責(zé)與績效考核指標(biāo)沒有區(qū)分Subjective主觀原因從理論上講，員工的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，評價(jià)最好的員工與評價(jià)較差的員工，應(yīng)當(dāng)占少數(shù)，而中等一般的或正常水平的員工占大多數(shù)，但在考評的過程中，會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題影響績效考核的正確性、可靠性和相關(guān)性。在我公司本次考核中，就存在一些由于考評者本身的原因，從而對考評結(jié)果而造成了某種程度上的影響，分布在考評的三個(gè)階段：考評前考評中考評后考評前

本次考評在考前這個(gè)階段存在的問題，主要是因?yàn)榭己酥笜?biāo)的設(shè)定，未能很好體現(xiàn)績效考核目的，未能將績效考核指標(biāo)與員工工作很好的結(jié)合起來。由于在進(jìn)行本次考核之前，績效考核體系剛剛建立起來，對于考核中指標(biāo)制定的時(shí)間，考核指標(biāo)制定的根據(jù)，各部在制定時(shí)存在著什么指標(biāo)可以用來考核或不知如何將指標(biāo)進(jìn)行量化等問題，因此定性指標(biāo)設(shè)立的比較多，而可量化的指標(biāo)設(shè)定較少。也由于本次考核是試用期員工與轉(zhuǎn)正員工一同進(jìn)行考評，因此考核重點(diǎn)未能進(jìn)行區(qū)分，而不能達(dá)到考核目的。考評過程中而在考評過程中，還存在著以下一些問題，因此造成了考評結(jié)果寬松，考評結(jié)果過高，未能起到良好的激勵(lì)作用，流于形式。如：采用了主觀性強(qiáng)的考評標(biāo)準(zhǔn)；為了讓員工能夠達(dá)標(biāo)，在考評過城中，與被考評者反復(fù)多次溝通以期能夠達(dá)標(biāo)，但卻造成了全部達(dá)標(biāo)的一個(gè)局面，甚至超出了預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的情況；寬厚誤差：考評者考慮到避免產(chǎn)生長久的、消極的影響，例如不影響員工今后的提升；考評者考慮對已經(jīng)付出很多努力的員工進(jìn)行鼓勵(lì)，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；有些考評者也認(rèn)為考評過于嚴(yán)格和精確，會(huì)不利于激勵(lì)員工；有些考評者擔(dān)心不良記錄人員過多，會(huì)影響部門的聲譽(yù)；考評過程中近因效應(yīng)——考評者往往根據(jù)的是最初、最近的印象來評定員工績效；暈輪誤差——當(dāng)考評者對被考評者的某一績效考核要素評價(jià)比較高時(shí)，導(dǎo)致考評者對被考評者的其他要素要求也較高，或?qū)ζ渌荚u者的此項(xiàng)要素要求也隨之升高；

另外，還存在著，如：由于第一次參加績效考核，大部分人員未能意識到績效考核的重要性，認(rèn)識程度不夠，造成了一定時(shí)間的拖延；對于某些常規(guī)性指標(biāo)，考評者只能依據(jù)被考評人的自評分來進(jìn)行判斷，偏見效應(yīng)等問題。主觀性強(qiáng)完全根據(jù)考評者評分而打分錯(cuò)誤舉例寬厚誤差指標(biāo)設(shè)定沒有根據(jù)崗位特征進(jìn)行設(shè)定錯(cuò)誤舉例這些考評者的心理，便導(dǎo)致了考評結(jié)果過于寬松，或偏離正常實(shí)際績效，使低績效的員工滋生僥幸心理，不利于對于個(gè)人工作進(jìn)行激勵(lì)、改進(jìn)和提高，也使業(yè)績優(yōu)秀的員工受到了傷害。

考評后，部分部門未就考評結(jié)果與被考評者進(jìn)行溝通，造成被考評者不清楚在本次考評中存在的問題，考評者也就不能提出合理的改進(jìn)建議，造成溝通的缺乏。

大部分員工都不認(rèn)為這樣的考核對于本身是一種激勵(lì)，反倒覺得績效工資相對減少。改進(jìn)方法從以下幾個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整：加強(qiáng)績效管理知識培訓(xùn)完善相關(guān)基礎(chǔ)文件及制度考評周期調(diào)整根據(jù)崗位類別及性質(zhì)進(jìn)行分類考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的量化獎(jiǎng)金發(fā)放方式調(diào)整調(diào)整開始培訓(xùn)針對如何加強(qiáng)績效管理進(jìn)行如何設(shè)置有效考核指標(biāo)制定制度達(dá)到促進(jìn)員工績效的目的進(jìn)行調(diào)整完善績效考核制度及相關(guān)文件、表格建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?；評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定盡量詳細(xì)、具體、明確、可量化；對考評者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)，端正考評者的認(rèn)識，提高考評的技巧技術(shù)水平；還可考慮進(jìn)行強(qiáng)制分布，即將全體員工按照得分從優(yōu)到劣進(jìn)行排列，然后按個(gè)分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。指標(biāo)設(shè)定建議關(guān)于考核指標(biāo)的設(shè)定：根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行設(shè)定，根據(jù)崗位職責(zé)不同，考核指標(biāo)的設(shè)定也不同，分配的權(quán)重也不同；根據(jù)關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定，各員工占團(tuán)隊(duì)合作的比例也應(yīng)有所區(qū)別，部門經(jīng)理對于部門，應(yīng)承擔(dān)更多的管理責(zé)任；SMART原則指標(biāo)設(shè)定建議Specific（明確的）Measurable（可量化的）Available（可達(dá)成的）Realistic（與工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)的）Timebound（有時(shí)限的）SMART原則平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)內(nèi)部流程客戶學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)體系員工部門經(jīng)理總監(jiān)月度考核季度考核年度考核考評周期及考評對象直線領(lǐng)導(dǎo)普通員工直線領(lǐng)導(dǎo)普通員工在考評初期，根月度工作計(jì)劃，設(shè)定KPI，與員工就KPI進(jìn)行溝通認(rèn)真完成KPI中設(shè)定的工作內(nèi)容對員工本月工作成績進(jìn)行考評，并填寫總體績效評價(jià)與直線領(lǐng)導(dǎo)溝通績效結(jié)果，制定改進(jìn)計(jì)劃行政人事部全程配合、匯總結(jié)果、制作績效工資公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持與監(jiān)督考評流程我公司考核體系結(jié)果可以看出我公司絕大部分人員都處于優(yōu)秀等級以上強(qiáng)迫分布法實(shí)行強(qiáng)制分布后，可以看出，我公司的大部分員工都應(yīng)處于2.5-4這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中，超過這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的即為優(yōu)秀，酌情增加獎(jiǎng)勵(lì)比例。卓越按照90%發(fā)放，出色按照100%發(fā)放即將推行考評分?jǐn)?shù)超過90，可以酌情上調(diào)績效金額50分-60分只能獲得部分績效獎(jiǎng)金50分以下，將無績效獎(jiǎng)金達(dá)到70分以上，即為認(rèn)真完成本職工作60分以上，視為合格績效工資發(fā)放形式針對績效考核中的兩大主體，考評者和被考評者，進(jìn)行績效考核的相關(guān)培訓(xùn)。尤其是考評者，從考評指標(biāo)的設(shè)定，考評中盡量保持的客觀性與考評后結(jié)果的溝通。在此過程當(dāng)中，行政人事部將全程參與指標(biāo)的設(shè)定，考評后的溝通，及解決在考核過程當(dāng)中，考評時(shí)遇到的問題。汲取了上次績效考核的經(jīng)驗(yàn)后，針對行政人事部提出的改進(jìn)方法，在十月份，我部將進(jìn)行一次績效考核的變革，建立績效考核制度，制作三類模板以求可以滿足公司各部績效考核的需求。目前，績效考核制度已在建立中，只有制定出相對完善的績效考核制度，才能保證績效考核的順利實(shí)施，在制度制定出來后，要讓員工了解制度的相關(guān)內(nèi)容，一旦發(fā)生矛盾，我方才能有理有據(jù)的進(jìn)行解釋，減少不必要的麻煩。