績效考核試行結果分析

績效考評結果分析一、前期考核結果相關數(shù)據及對比以及正常的考核結果二、原因分析1、客觀原因2、主觀原因三、改進目錄Q1、Q2、Q3季度績效考評結果行政人事部于2010年3月至7月進行了公司第一次績效考核的考評工作，目前考核工作已暫告一段落，針對本次績效考核工作，做出相應總結如如下：三個季度考評成果本次考核工作從準備、考核方式及考核周期的確認、考核表格的設計及考核過程中的溝通基本是從零開始，完全靠摸索進行，是一個從無到有的過程。通過本次績效考核，員工已樹立了基本的績效考核意識，并對自己的重點工作有了基本了解，能有針對性地、按上司與其溝通的標準去完成工作。公司績效考核表格格式的設計，便于計算及統(tǒng)計。TargetQ1、Q2考核針對公司轉正員工，共62人；出色25人；優(yōu)秀37人TargetQ3考核針對公司轉正員工，共76人；出色24人；優(yōu)秀51人；良好1人從存在的各種問題看，我公司Q1、Q2季度績效考核的問題主要存在于兩個大的方面：二、主觀原因一、客觀原因客觀原因由于公司處于建設初期，公司整體制度在制定、建立的過程中，績效考核的管理方法的制訂，執(zhí)行等過程也在建設當中。

關于考核當中，對與各部崗位人員的崗位設定，崗位職責不明確，崗位說明書與績效考核指標有所脫節(jié)。大部分員工第一次接觸績效考核，在未經過系統(tǒng)培訓的情況下，就開始了第一次的績效考核。績效考核制度未能起到督導作用崗位說明書不準確績效考核周期長考核指標及標準問題績效工資發(fā)放標準績效相關培訓不到位崗位職責與績效考核指標沒有區(qū)分Subjective主觀原因從理論上講，員工的工作表現(xiàn)和績效應服從于正態(tài)分布，評價最好的員工與評價較差的員工，應當占少數(shù)，而中等一般的或正常水平的員工占大多數(shù)，但在考評的過程中，會出現(xiàn)各種各樣的問題影響績效考核的正確性、可靠性和相關性。在我公司本次考核中，就存在一些由于考評者本身的原因，從而對考評結果而造成了某種程度上的影響，分布在考評的三個階段：考評前考評中考評后考評前

本次考評在考前這個階段存在的問題，主要是因為考核指標的設定，未能很好體現(xiàn)績效考核目的，未能將績效考核指標與員工工作很好的結合起來。由于在進行本次考核之前，績效考核體系剛剛建立起來，對于考核中指標制定的時間，考核指標制定的根據，各部在制定時存在著什么指標可以用來考核或不知如何將指標進行量化等問題，因此定性指標設立的比較多，而可量化的指標設定較少。也由于本次考核是試用期員工與轉正員工一同進行考評，因此考核重點未能進行區(qū)分，而不能達到考核目的?？荚u過程中而在考評過程中，還存在著以下一些問題，因此造成了考評結果寬松，考評結果過高，未能起到良好的激勵作用，流于形式。如：采用了主觀性強的考評標準；為了讓員工能夠達標，在考評過城中，與被考評者反復多次溝通以期能夠達標，但卻造成了全部達標的一個局面，甚至超出了預期標準的情況；寬厚誤差：考評者考慮到避免產生長久的、消極的影響，例如不影響員工今后的提升；考評者考慮對已經付出很多努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；有些考評者也認為考評過于嚴格和精確，會不利于激勵員工；有些考評者擔心不良記錄人員過多，會影響部門的聲譽；考評過程中近因效應——考評者往往根據的是最初、最近的印象來評定員工績效；暈輪誤差——當考評者對被考評者的某一績效考核要素評價比較高時，導致考評者對被考評者的其他要素要求也較高，或對其他考評者的此項要素要求也隨之升高；

另外，還存在著，如：由于第一次參加績效考核，大部分人員未能意識到績效考核的重要性，認識程度不夠，造成了一定時間的拖延；對于某些常規(guī)性指標，考評者只能依據被考評人的自評分來進行判斷，偏見效應等問題。主觀性強完全根據考評者評分而打分錯誤舉例寬厚誤差指標設定沒有根據崗位特征進行設定錯誤舉例這些考評者的心理，便導致了考評結果過于寬松，或偏離正常實際績效，使低績效的員工滋生僥幸心理，不利于對于個人工作進行激勵、改進和提高，也使業(yè)績優(yōu)秀的員工受到了傷害。

考評后，部分部門未就考評結果與被考評者進行溝通，造成被考評者不清楚在本次考評中存在的問題，考評者也就不能提出合理的改進建議，造成溝通的缺乏。

大部分員工都不認為這樣的考核對于本身是一種激勵，反倒覺得績效工資相對減少。改進方法從以下幾個方面進行調整：加強績效管理知識培訓完善相關基礎文件及制度考評周期調整根據崗位類別及性質進行分類考核指標及標準的量化獎金發(fā)放方式調整調整開始培訓針對如何加強績效管理進行如何設置有效考核指標制定制度達到促進員工績效的目的進行調整完善績效考核制度及相關文件、表格建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫龋辉u價標準制定盡量詳細、具體、明確、可量化；對考評者進行適當培訓，端正考評者的認識，提高考評的技巧技術水平；還可考慮進行強制分布，即將全體員工按照得分從優(yōu)到劣進行排列，然后按個分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應的評分。指標設定建議關于考核指標的設定：根據崗位職責進行設定，根據崗位職責不同，考核指標的設定也不同，分配的權重也不同；根據關鍵任務的設定，各員工占團隊合作的比例也應有所區(qū)別，部門經理對于部門，應承擔更多的管理責任；SMART原則指標設定建議Specific（明確的）Measurable（可量化的）Available（可達成的）Realistic（與工作職責相關聯(lián)的）Timebound（有時限的）SMART原則平衡計分卡財務內部流程客戶學習與成長指標體系員工部門經理總監(jiān)月度考核季度考核年度考核考評周期及考評對象直線領導普通員工直線領導普通員工在考評初期，根月度工作計劃，設定KPI，與員工就KPI進行溝通認真完成KPI中設定的工作內容對員工本月工作成績進行考評，并填寫總體績效評價與直線領導溝通績效結果，制定改進計劃行政人事部全程配合、匯總結果、制作績效工資公司領導的大力支持與監(jiān)督考評流程我公司考核體系結果可以看出我公司絕大部分人員都處于優(yōu)秀等級以上強迫分布法實行強制分布后，可以看出，我公司的大部分員工都應處于2.5-4這個標準當中，超過這個標準的即為優(yōu)秀，酌情增加獎勵比例。卓越按照90%發(fā)放，出色按照100%發(fā)放即將推行考評分數(shù)超過90，可以酌情上調績效金額50分-60分只能獲得部分績效獎金50分以下，將無績效獎金達到70分以上，即為認真完成本職工作60分以上，視為合格績效工資發(fā)放形式針對績效考核中的兩大主體，考評者和被考評者，進行績效考核的相關培訓。尤其是考評者，從考評指標的設定，考評中盡量保持的客觀性與考評后結果的溝通。在此過程當中，行政人事部將全程參與指標的設定，考評后的溝通，及解決在考核過程當中，考評時遇到的問題。汲取了上次績效考核的經驗后，針對行政人事部提出的改進方法，在十月份，我部將進行一次績效考核的變革，建立績效考核制度，制作三類模板以求可以滿足公司各部績效考核的需求。目前，績效考核制度已在建立中，只有制定出相對完善的績效考核制度，才能保證績效考核的順利實施，在制度制定出來后，要讓員工了解制度的相關內容，一旦發(fā)生矛盾，我方才能有理有據的進行解釋，減少不必要的麻煩。