60員工都在無效工作他們的績效都去哪兒了丨財智名家觀點百精金融證券股票經(jīng)典資料

jxczmj為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，努力，我們也學習過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了，你考核的不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰？是不是能干的60%的員工都在無效工作？他們的績效都去哪兒了Ijxczmj為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，努力，我們也學習過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了，你考核的不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰？是不是能干的有5%~10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何；有15%~20%的員工，他做出的東西就是不合格；有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么；只有20%的員工的工作，是高績效的。文陳春花公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費？盡管管理者做出了很多努力，我們也學習過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么？人員為什么會流動？為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用？人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好。你如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務？彼此見最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理？你開內(nèi)部會議多，還是開外經(jīng)常給誰開會？參加會議的人就是權(quán)力最大的人。他是經(jīng)常給總部職人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好。你如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務？彼此見最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理？你開內(nèi)部會議多，還是開外經(jīng)常給誰開會？參加會議的人就是權(quán)力最大的人。他是經(jīng)常給總部職現(xiàn)在大家普遍知道，苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現(xiàn)實中，很多人有了苦勞”之后，就會覺得已經(jīng)很對得起公司了。其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識活楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。現(xiàn)象二:能力和態(tài)度管理只對績效負責，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效，誰就最重要。你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰？是不是能干的人累死，不干活如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了一一而這品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時才能評價，通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好兩點重要補充：何時德”比牙”重要？象二:能力和態(tài)度管理只對績效負責，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不分配，管理效力自然大打折扣。管理觀三：管理始終為經(jīng)營服務這是象二:能力和態(tài)度管理只對績效負責，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不分配，管理效力自然大打折扣。管理觀三：管理始終為經(jīng)營服務這是：管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理？你開內(nèi)部會議多，還是開外管理者一定要懂得把二樣東西分成等邊二角形：即權(quán)力、責任、利益二角對等。幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。管理實際上是一種分配，需要特別注意的是，這里分配的是一種責任，而不是權(quán)力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權(quán)力。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責任。但是現(xiàn)實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察：①公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會？參加會議的人就是權(quán)力最大的人。他是經(jīng)常給總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財務經(jīng)理開會？還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開會？和總經(jīng)理經(jīng)常開會的人最有權(quán)做決定，只不過這個決定是通過總經(jīng)理部署下去。②公司頭銜的設(shè)計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。你會發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。這樣的分配就不是基丁責任的分配，管理效力自然大打折扣。管理觀三：管理始終為經(jīng)營服務第一，管理做什么，必須由經(jīng)營決定；第二，管理水平■不能超越經(jīng)營水平。部會議多？如果你的高管團隊每一次都是開內(nèi)部會議，每天看到的都、責任、利益二角對等。幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對理是一種分配管理者一定要懂得把二樣東西分成等邊二角形：即權(quán)力部會議多？如果你的高管團隊每一次都是開內(nèi)部會議，每天看到的都、責任、利益二角對等。幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對理是一種分配管理者一定要懂得把二樣東西分成等邊二角形：即權(quán)力在一個公司中，經(jīng)營”是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。邏輯關(guān)系非常明顯。比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營，對應規(guī)?；统杀竟芾恚灰环謨r錢一分貨經(jīng)營對應品質(zhì)和品牌管理；服務化經(jīng)營對應流程管理；定制化經(jīng)營對應柔性化管理等。為什么管理不能大丁經(jīng)營？因為一個公司的管理能力大丁經(jīng)營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不景氣的原