南開MBA戰(zhàn)略管理-產(chǎn)業(yè)演變

第四講戰(zhàn)略群、競爭對手分析與產(chǎn)業(yè)演變本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略群分析二、競爭對手分析三、產(chǎn)業(yè)演變附：動態(tài)競爭模型戰(zhàn)略群組分析1972年，Hunt提出了戰(zhàn)略分組的思想，用以解釋一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益的差別。戰(zhàn)略分組的基本思路是把戰(zhàn)略特征相似的企業(yè)劃分成一組，每個組被稱為一個戰(zhàn)略群。戰(zhàn)略群可以被看作是產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)。通過戰(zhàn)略群分析，人們可以更清楚地看清一個領(lǐng)域中的競爭格局。產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)-戰(zhàn)略群組例：飼料產(chǎn)業(yè)投資項目分析1990年代中期，某地進口了一條現(xiàn)代化的顆粒飼料生產(chǎn)線后，由于與經(jīng)營無關(guān)的原因，設(shè)備一直未能投入，于是希望廉價轉(zhuǎn)讓該套設(shè)備。該設(shè)備的年產(chǎn)量可達8萬噸，可生產(chǎn)數(shù)百種不同的飼料。這是當(dāng)時一個大型飼料生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模和能力。這套設(shè)備的轉(zhuǎn)讓價格在100萬元以上。H公司希望通過購買這套設(shè)備進入飼料產(chǎn)業(yè)，該公司是一家飲料制造商，對這一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭狀況不甚了解，于是邀請咨詢機構(gòu)對這一投資項目開展課題研究。課題研究內(nèi)容與資料獲取課題內(nèi)容我國飼料產(chǎn)業(yè)的一般特征飼料產(chǎn)業(yè)的競爭力量飼料產(chǎn)業(yè)的市場需求對H公司進入飼料產(chǎn)業(yè)后的收益水平進行評估調(diào)研范圍與資料獲取由于顆粒飼料的銷售半徑小，因此調(diào)研范圍僅限于京津地區(qū)。從飼料工業(yè)辦公室（政府機構(gòu)）獲取這一產(chǎn)業(yè)的資料走訪10家左右的飼料生產(chǎn)企業(yè)走訪40家左右的養(yǎng)殖場飼料產(chǎn)業(yè)的幾個特征1984年12月，國務(wù)院頒布了《1984--2000年全國飼料工業(yè)發(fā)展綱要（試行草案）》，明確了這一產(chǎn)業(yè)的重要地位，提出了全國飼料產(chǎn)量在2000年達到1～1.2億噸的戰(zhàn)略目標(biāo)，并劃定了優(yōu)惠政策的框架。在我國飼料工業(yè)發(fā)展進程中，糧食部門發(fā)揮了重要作用。據(jù)統(tǒng)計，1993年全國共有飼料加工企業(yè)6200家，其中糧食部門的飼料廠約4000家，生產(chǎn)能力占全國60％以上。糧食部門是國家對農(nóng)產(chǎn)品價格補貼的執(zhí)行單位，所屬企業(yè)能夠獲得平價原料，其經(jīng)營優(yōu)勢是其他類型企業(yè)難以比擬的。隨著糧食市場逐漸放開，國家對農(nóng)產(chǎn)品的價格補貼改為對居民生活補貼，糧食部門所屬企業(yè)的優(yōu)勢開始喪失。沿海地區(qū)發(fā)展尤為迅速。飼料工業(yè)的發(fā)展態(tài)勢清楚地反映出它與現(xiàn)代化飼養(yǎng)業(yè)相互依存、相互促動的關(guān)系，而現(xiàn)代飼養(yǎng)業(yè)的發(fā)展又明顯地受到城市居民消費水平的影響。飼料產(chǎn)業(yè)的競爭力市場需求天津中、小型養(yǎng)雞場比較多，有一定的市場需求。進入障礙投資10萬元可建設(shè)一個年產(chǎn)500噸的小型飼料廠，進入障礙低。替代產(chǎn)品無買方議價力養(yǎng)殖業(yè)是一個微利行業(yè)，平均養(yǎng)殖規(guī)模小，所以養(yǎng)殖單位普遍對飼料價格十分敏感。供方議價力糧食供應(yīng)緊張，進口魚粉由一家企業(yè)經(jīng)營，質(zhì)量好，效果好，但價格高。例：飼料工業(yè)的戰(zhàn)略分組低縱向聯(lián)合程度高大經(jīng)營規(guī)模小

戰(zhàn)略群C價格低、檔次低，與客戶聯(lián)系緊密。普遍贏利

戰(zhàn)略群A規(guī)模大、檔次高，同時經(jīng)營養(yǎng)殖業(yè)。多數(shù)贏利。

戰(zhàn)略群B價格較高、質(zhì)量較高。多數(shù)虧損幾點結(jié)論一般性的飼料加工技術(shù)要求低，投資少，進入該行業(yè)較容易，從天津市養(yǎng)殖單位的調(diào)查結(jié)果看，購買行為沒有品牌意識，飼料企業(yè)也沒有向養(yǎng)殖單位提供較多的服務(wù)，大多數(shù)養(yǎng)殖單位把價格視為選購產(chǎn)品的第一標(biāo)準(zhǔn)。假設(shè)H公司只具備一般飼料企業(yè)的經(jīng)營能力，則戰(zhàn)略分組標(biāo)示出了公司未來可能的市場位置。除非該公司能夠設(shè)計出一套獨特的經(jīng)營模式。如果把縱向一體化作為一種戰(zhàn)略選擇，比如開展特種養(yǎng)殖，則技術(shù)風(fēng)險很大，企業(yè)所需要的投資也大為增加。戰(zhàn)略變量和戰(zhàn)略分組步驟

戰(zhàn)略分組常用的戰(zhàn)略變量包括：規(guī)模、縱向聯(lián)合程度、專攻程度（產(chǎn)品線的寬度）、質(zhì)量水準(zhǔn)、品牌知名度、與母公司的關(guān)系等等。這些變量或是反映出企業(yè)的戰(zhàn)略定位，或是已經(jīng)具有的競爭優(yōu)勢，或是競爭優(yōu)勢可能的來源。

戰(zhàn)略分組步驟：1.選擇重要的戰(zhàn)略變量；2.選擇出最有區(qū)分能力的、最重要的兩個獨立變量；3.繪制戰(zhàn)略分組圖；4.用所選的戰(zhàn)略變量描述每一組的戰(zhàn)略特征和收益性。戰(zhàn)略群組內(nèi)競爭和組間競爭

決定組內(nèi)競爭強度的因素：與產(chǎn)業(yè)內(nèi)決定競爭強度的因素類似，如市場空間的大小、企業(yè)數(shù)量等。群組之間的競爭：市場重疊；競爭條件的相互影響等等。市場重疊（即市場范圍的重合程度）多、群組的數(shù)量多，會加劇組間競爭。群間競爭往往表現(xiàn)為一個群內(nèi)企業(yè)的競爭波及到了另一個群。移動障礙

戰(zhàn)略群組之間的移動障礙即企業(yè)從一個群組移向另一個群組所必須克服的障礙，其實質(zhì)是某個戰(zhàn)略群的進入障礙。在某些產(chǎn)業(yè)中，進入障礙主要表現(xiàn)為移動障礙，（或者說是進入障礙低而移動障礙高）移動障礙使某些群組得到了高于其他戰(zhàn)略群組的收益。

特別需要說明的是，五力模型可以直接用到每個戰(zhàn)略群上。戰(zhàn)略分組與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略選擇——可考慮的戰(zhàn)略方向包括：鞏固企業(yè)在所處戰(zhàn)略群組中的地位；向另一個市場地位更有利的戰(zhàn)略群組發(fā)展；創(chuàng)造一個新的戰(zhàn)略群組二、競爭對手分析識別競爭對手范圍：

——對企業(yè)構(gòu)成威脅的同業(yè)企業(yè)；

——一旦進入就可能改變競爭格局的潛在進入者；

——企業(yè)選定的攻擊目標(biāo)。分析內(nèi)容包括：

——產(chǎn)品-市場層面，競爭產(chǎn)品的優(yōu)點和缺陷

——競爭對手的經(jīng)營模式，哪些活動帶來了競爭優(yōu)勢

——競爭對手的資源與能力

——競爭對手的戰(zhàn)略設(shè)想未來目的我們的目標(biāo)與競爭對手相比有何不同？競爭對手怎樣看待風(fēng)險？他們未來把重點放在哪里？現(xiàn)行戰(zhàn)略我們目前怎么競爭？現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否能夠適應(yīng)競爭環(huán)境的變化?設(shè)想我們意識到未來的變化了嗎？我們受現(xiàn)狀約束嗎？競爭對手如何設(shè)想行業(yè)和他們自己的未來?能力競爭對手的能力與我們相比有何差別?反應(yīng)我們的競爭對手將來可能做什么?我們在哪些方面具有優(yōu)勢?它們會怎樣改變我們與競爭對手的關(guān)系?競爭對手分析框架運用價值曲線認識企業(yè)的優(yōu)劣勢三、產(chǎn)業(yè)演變本節(jié)主要討論：競爭譜系產(chǎn)業(yè)演變的現(xiàn)象產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動力量產(chǎn)業(yè)生命周期產(chǎn)業(yè)價值鏈的動態(tài)變化競爭譜系完全競爭大量的企業(yè)、不存在產(chǎn)品差異化、價格接受行為利基市場產(chǎn)品差異化、局部競爭寡頭壟斷少量的企業(yè)、戰(zhàn)略性互相依賴、贏利性取決于行為占優(yōu)企業(yè)一個或幾個大企業(yè)vs更多的小企業(yè)價格領(lǐng)導(dǎo)vs受保護的利基/競爭邊緣壟斷一個企業(yè)產(chǎn)業(yè)演變現(xiàn)象產(chǎn)業(yè)演變是一種經(jīng)久不衰的現(xiàn)象，有著多種表現(xiàn)，例如：

——市場增長由快變慢；

——產(chǎn)業(yè)在一個地區(qū)興起而在另一個地區(qū)走向衰落；

——一些產(chǎn)業(yè)價值鏈在整合，而另一些卻在分解；

——產(chǎn)業(yè)邊界模糊化，產(chǎn)業(yè)間替代和技術(shù)交融增強；研究產(chǎn)業(yè)演變，主要是通過識別產(chǎn)業(yè)的形態(tài)（增長或衰退、國際化或地方性、集中或分散）來發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能面對的機遇和威脅。產(chǎn)業(yè)價值鏈的動態(tài)變化產(chǎn)業(yè)價值鏈的重組和產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)找嫠降淖兓?，都是產(chǎn)業(yè)演變中值得重視的現(xiàn)象。微笑曲線說明的就是后一種。產(chǎn)業(yè)演變使得產(chǎn)業(yè)的邊界趨向模糊。有些企業(yè)只做OEM，有些企業(yè)則（如宏基）做微笑曲線的兩端，一些BTO和OBM廠家則需要OEM的配合。

技術(shù)制造規(guī)模

品牌行銷渠道運籌能力軟體微處理器動態(tài)記憶體液晶顯示器集成電路監(jiān)視器主機板硬碟機附加價值

速度成本零組件組合配銷依產(chǎn)品線區(qū)隔依國家區(qū)隔全球性的競爭地區(qū)性的競爭個人電腦系統(tǒng)微笑曲線——個人電腦產(chǎn)業(yè)附加價值曲線供應(yīng)鏈的演化在一些領(lǐng)域中，以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的競爭正在成為引人注目的動向。企業(yè)之間的競爭不再是單體對抗單體，而是發(fā)展成為群組與群組的對抗。企業(yè)創(chuàng)造價值和獲取價值的能力也會受到影響利潤透明化問題供應(yīng)鏈上的整合演變中的供應(yīng)鏈：醫(yī)藥流通領(lǐng)域演變的驅(qū)動力量計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變過程中的產(chǎn)業(yè)重組醫(yī)藥分離、醫(yī)療保險、醫(yī)藥采購制的影響3T（Technology，Transportation，Telecommunication）的影響城鄉(xiāng)居民對藥品需求結(jié)構(gòu)的變化轉(zhuǎn)變中的醫(yī)藥流通形態(tài)制藥商

全國代理

地區(qū)代理

零售與醫(yī)院A公司B公司C公司D公司E公司例：整合改變流通渠道美國醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)經(jīng)過整合，批發(fā)商由200多家減少到1999年的30多家。美國2/3的醫(yī)藥通過4家大型的批發(fā)商流入市場。在分銷渠道整合中期，美國最大的醫(yī)藥批發(fā)商Mckessen的一位經(jīng)理說道：“我們所做的就是尋找醫(yī)藥生產(chǎn)商進行合作，這些制藥企業(yè)需要意識到分銷商已經(jīng)具有影響客戶需求和改變零售市場份額的能力……”演變中的供應(yīng)鏈：電子制造服務(wù)商近來極為盛行的BTO(BuildtoOrder)與CTO(ConfiguretoOrder)的生產(chǎn)模式，上游配合的供應(yīng)商必須根據(jù)以往的消費型態(tài)來做需求的評估、規(guī)劃，制造大量的產(chǎn)品來因應(yīng)未知的市場需求。企業(yè)能夠根據(jù)實際的需求來彈性制造，不致增加過多的庫存積壓、導(dǎo)致企業(yè)整體運作的障礙。電子制造服務(wù)（ElectronicManufacturingService，EMS）：由其專業(yè)代工、領(lǐng)先的技術(shù)及廣布全球的產(chǎn)銷經(jīng)營布局等來提供客戶最高之生產(chǎn)制造彈性與產(chǎn)品、競爭的高附加價值；提供大量定制化的制造服務(wù)，并縮短產(chǎn)品自研發(fā)、制造生產(chǎn)以致推出上市(time-to-market)的時間。演變中的零售業(yè)：業(yè)態(tài)創(chuàng)新百貨商店，是指在一個大建筑物內(nèi)，根據(jù)不同的商品部門設(shè)立銷售區(qū)，開展進貨，管理，運營，滿足顧客對時尚商品多樣化選擇需求的零售業(yè)態(tài)。超級市場，指采取自選銷售方式，以銷售食品、生鮮食品、副食品和生活用品為主，滿足顧客每日生活需求的零售業(yè)態(tài)。折扣店（Off-PriceRetailers又稱平價商店），出售標(biāo)準(zhǔn)化的商品，一般是大眾性品牌而非劣等品。以大批量、低價格、低毛利進行銷售。超級商店（Superstores），平均面積35000平方英尺，提供滿足消費者在食品和非食品方面全部需求的商品，同時提供餐飲、洗衣、修鞋等業(yè)務(wù)。巨型商店(Hypermarkets)，面積80000到220000平方英尺之間，結(jié)合了超市、折扣店、倉儲式商店的經(jīng)營原則，把產(chǎn)品線拓寬至家具、家用電器、衣服衣料等。 倉式商場（Warehouseclubs又稱會員制商場），以出售有限品種的品牌（通常是全國品牌）為目標(biāo)，包括各類雜貨、日用品、衣料和其它眾多商品。便利店，又稱方便店，是以滿足顧客便利性需求為主要目的的零售業(yè)態(tài)。產(chǎn)業(yè)細分化在一些領(lǐng)域中，出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)細分化的趨勢，以上零售業(yè)態(tài)的變化就是一種細分化趨勢，類似的趨勢還有物流業(yè)中，鋼鐵物流、醫(yī)藥物流、百貨物流、冷藏物流等餐飲業(yè)中，休閑餐廳、連鎖烤肉店咨詢業(yè)中的專業(yè)化趨勢產(chǎn)業(yè)融合與裂解產(chǎn)業(yè)融合產(chǎn)業(yè)融合包括橫向（相鄰產(chǎn)業(yè)）和縱向（產(chǎn)業(yè)鏈條中的相鄰環(huán)節(jié)）的融合，主要驅(qū)動因素是協(xié)同產(chǎn)業(yè)裂解包括產(chǎn)業(yè)細分化和產(chǎn)業(yè)鏈條中一個環(huán)節(jié)裂變?yōu)閿?shù)個環(huán)節(jié)（如攪拌混凝土運輸業(yè)，集成電路生產(chǎn)中的晶圓加工業(yè)），主要驅(qū)動因素是專業(yè)化模塊化模塊化是制造業(yè)中出現(xiàn)的一種重要趨勢IBM360的設(shè)計者創(chuàng)造性地采用了所謂的“模塊化”原理：將設(shè)計規(guī)則分成兩類，一類是預(yù)先規(guī)定的設(shè)計規(guī)則，它由IBM決定并向參與設(shè)計者們公布與宣傳。另一類規(guī)則可稱為自由的設(shè)計規(guī)則或者叫“看不見的設(shè)計規(guī)則”，它允許和鼓勵設(shè)計人員在遵循第一類設(shè)計規(guī)則的條件下自由發(fā)揮對模塊內(nèi)的設(shè)計。遵循著IBM公司的設(shè)計規(guī)則，一些公司開始在某一特定領(lǐng)域進行專業(yè)化生產(chǎn)，最終圍繞這些模塊，形成了一個充滿活力、具有強勁創(chuàng)新能力的產(chǎn)業(yè)，開發(fā)出了各種各樣全新的計算機系統(tǒng)。這樣，模塊化成為計算機行業(yè)一個通用的規(guī)則。模塊化改變了競爭力的構(gòu)成和產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動力量

（一）需求需求生命周期的變化雖然相對緩慢，卻是決定性的。（二）技術(shù)波特：在眾多對產(chǎn)業(yè)演變的影響因素中，技術(shù)是最重要的因素。（三）資源成本一些重要資源的成本上升或下降，會影響到產(chǎn)業(yè)的各個方面。（四）競爭一些企業(yè)的進入、退出或模仿企業(yè)等做法，會加快技術(shù)轉(zhuǎn)移，推進演變的進程。產(chǎn)業(yè)生命周期產(chǎn)業(yè)演變與企業(yè)數(shù)量的變化新興產(chǎn)業(yè)的特征基本特征--無序顧客缺乏對產(chǎn)品的了解和必要的產(chǎn)品知識，是“教育顧客”的階段。產(chǎn)品和技術(shù)不成熟；競爭規(guī)則不確定，正在形成中。企業(yè)裂變現(xiàn)象。高初始成本，但成本會迅速下降。高附加值，但企業(yè)的凈利可能很低。成熟期產(chǎn)業(yè)的特征需求和生產(chǎn)能力趨于平穩(wěn)，企業(yè)數(shù)量減少。產(chǎn)品和技術(shù)成熟，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)完成，工藝的改進日益重要。競爭的規(guī)則明確，（但打破規(guī)則依然是一種重要的戰(zhàn)略）。經(jīng)驗曲線降至很低的水平。滲透策略成為重要的競爭策略。戰(zhàn)略陷阱成熟產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則與新興產(chǎn)業(yè)不同，這一點至關(guān)重要。波特曾列舉出一些企業(yè)管理者在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變過程中容易犯的錯誤，稱為，如：盲目迷信產(chǎn)品開發(fā)，忽視工藝技術(shù)和銷售的改進，注意在成熟階段，開發(fā)創(chuàng)造性新產(chǎn)品是更困難的。錯誤地判斷自己的市場地位。錯誤理解價格競爭的信號，沒有認識到價格競爭的必然性，等等。分散產(chǎn)業(yè)中的發(fā)展機遇（1）企業(yè)可否通過擴大規(guī)模來尋求發(fā)展；（2）未來產(chǎn)業(yè)的集中程度及競爭形式。研究內(nèi)容產(chǎn)業(yè)分散的原因；克服分散。產(chǎn)業(yè)分散的原因1.產(chǎn)業(yè)的進入障礙低。2.不存在規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線。3.高運輸成本。4.與供應(yīng)商或顧客打交道是無規(guī)模優(yōu)勢可言。5.市場具有波動性。6.需求分散。7.近地優(yōu)勢，等。例：幾個典型的分散產(chǎn)業(yè)律師事務(wù)所、報關(guān)行、房地產(chǎn)開發(fā)、托兒所、牙醫(yī)。尋求集中的機遇與陷阱1.機遇--創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線通過技術(shù)來創(chuàng)造。產(chǎn)品技術(shù)和經(jīng)營管理技術(shù)促使需求標(biāo)準(zhǔn)化來克服分散。如彩電、空調(diào)、汽車。使分散因素與其他因素分離。

——非分散因素實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟（如通過標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)可靠性，利用品牌的規(guī)模經(jīng)濟性）；

——分散因素：廣布網(wǎng)點、吸引顧客?？朔稚⒌穆窂疆a(chǎn)業(yè)特性：需求移動性小近距離控制和現(xiàn)場服務(wù)克服分散——連鎖經(jīng)營和特許經(jīng)營，核心內(nèi)容：非分散因素規(guī)?；?，例如在建立品牌和采購等方面實行統(tǒng)一經(jīng)營。在分散因素中通過標(biāo)準(zhǔn)化，保證對分散經(jīng)營地的控制和現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量。例：牙醫(yī)、托兒所的連鎖經(jīng)營。思考題：新經(jīng)濟-新邏輯？新、舊經(jīng)濟之間的差別沒那么巨大，新舊經(jīng)濟終將整合在一起。傳統(tǒng)企業(yè)的「成人」每天必須辛苦鉆研管理、負責(zé)賺錢;新經(jīng)濟中沒有經(jīng)驗的「小孩」不必管利潤、只要專心負責(zé)成長就好，因此許多人都說新經(jīng)濟規(guī)則跟老經(jīng)濟完全不同。我一點也不相信這是真的，雖然今天看起來像是真的。