第二章 供應(yīng)鏈的基本問題

第二章供應(yīng)鏈管理的基本問題一、供應(yīng)鏈成長機制與供應(yīng)鏈管理的運行機制二、供應(yīng)鏈管理與業(yè)務(wù)外包三、供應(yīng)鏈管理與企業(yè)擴展性四、集成化供應(yīng)鏈管理五、供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性問題六、供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵

第一節(jié)供應(yīng)鏈成長機制與供應(yīng)鏈管理的運行機制一、供應(yīng)鏈成長理論社會組織都存在一個起源—成長—發(fā)育—成熟—衰退—解體的生命周期。供應(yīng)鏈的成長過程實質(zhì)包含兩方面的含義：一是通過產(chǎn)品（技術(shù)、服務(wù)）的擴散機制來滿足社會的需求，同時，通過市場的競爭機制來發(fā)展壯大企業(yè)的實力。

供應(yīng)鏈的成長過程既是一種幾何（組織）生長過程，也是一種能量的集聚過程和思想文化的變遷過程。通過合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制等來實現(xiàn)滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標(biāo)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的最終目標(biāo)：社會目標(biāo)（滿足社會就業(yè)需求）、經(jīng)濟目標(biāo)（創(chuàng)造最佳利益）和環(huán)境目標(biāo)（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）的合一。（如圖）

二、供應(yīng)鏈管理的運行機制1、合作機制供應(yīng)鏈合作機制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。產(chǎn)品制造周期大大縮短，顧客導(dǎo)向化程度更高，企業(yè)柔性和敏捷性增強，業(yè)務(wù)外包程度提高。企業(yè)集成的范圍擴展了，從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，是更高級別的企業(yè)集成模式。

市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭和價值鏈及價值讓渡系統(tǒng)管理或基于價值的供應(yīng)鏈管理。

2、決策機制供應(yīng)鏈企業(yè)決策信息的來源不再僅限于一個企業(yè)內(nèi)部，而是在開放的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，不斷進行信息交換和共享，達到供應(yīng)鏈企業(yè)同步化、集成化計劃與控制的目的，供應(yīng)鏈企業(yè)的決策模式是基于Internet/Intranet的開放性信息環(huán)境下的群體決策模式。3、激勵機制

供應(yīng)鏈管理使企業(yè)在競爭中在“TQCSF”上有上佳表現(xiàn)(T為時間，指反應(yīng)快，如提前期短，交貨迅速等；Q指質(zhì)量，控制產(chǎn)品、工作及服務(wù)質(zhì)量高；C為成本，企業(yè)要以更少的成本獲取更大的收益；S為服務(wù)，企業(yè)要不斷提高用戶服務(wù)水平，提高用戶滿意度；F為柔性，企業(yè)要有較好的應(yīng)變能力)。為了掌握供應(yīng)鏈管理的技術(shù)，必須建立、健全業(yè)績評價和激勵機制，使我們知道供應(yīng)鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業(yè)改進和提高，以推動企業(yè)管理工作不斷完善和提高，也使得供應(yīng)鏈管理能夠沿著正確的軌道與方向發(fā)展，真正成為能為企業(yè)管理者樂于接受和實踐的新的管理模式。

4、自律機制供應(yīng)鏈企業(yè)向行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)或最具競爭力的競爭對手看齊，不斷對產(chǎn)品、服務(wù)和供應(yīng)鏈業(yè)績進行評價，并不斷地改進，保持自己的競爭力和持續(xù)發(fā)展。主要包括企業(yè)內(nèi)部的自律、對比競爭對手的自律、對比同行企業(yè)的自律和比較領(lǐng)頭企業(yè)的自律。通過推行自律機制，可以降低成本，增加利潤和銷售量，更好地了解競爭對手，提高客戶滿意度，增加信譽，企業(yè)內(nèi)部部門之間的業(yè)績差距也可以得到縮小，提高企業(yè)的整體競爭力。

5.風(fēng)險機制因信息不對稱，信息扭曲，市場不確定性，政治經(jīng)濟法律等因素的存在導(dǎo)致各種風(fēng)險的存在。需采取一系列措施規(guī)避風(fēng)險（1）建立戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系（2）加強信息交流與共享，優(yōu)化決策制定（3）加強激勵機制的作用（4）柔性設(shè)計（5）風(fēng)險的日常管理2000年3月美國新墨西哥州飛利浦公司第22號芯片廠的車間發(fā)生了一起火災(zāi)，飛利浦公司需要幾星期才能使工廠恢復(fù)生產(chǎn)。這家工廠是愛立信供應(yīng)鏈中的一環(huán)，為愛立信公司提供多種重要的零件芯片。這場火災(zāi)可能導(dǎo)致愛立信失了4億美元的銷售額，市場份額也由一年前的12％降至2001年的9％。由此可知產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)黔h(huán)環(huán)相扣的，任何一個環(huán)節(jié)出問題，都可能影響供應(yīng)鏈的正常運作。因此，供應(yīng)鏈風(fēng)險應(yīng)該值得企業(yè)管理者充分重視。

案例6.信任機制供應(yīng)鏈管理的目的在于加強節(jié)點企業(yè)的核心競爭力，快速響應(yīng)市場需求，最終提高整個供應(yīng)鏈的市場競爭能力。其核心即節(jié)點企業(yè)之間的合作，而相互合作的基礎(chǔ)就是信任。第二節(jié)供應(yīng)鏈管理與業(yè)務(wù)外包2.2.1業(yè)務(wù)外包的原因2.2.2業(yè)務(wù)外包的問題2.2.3業(yè)務(wù)外包的方式2.2.4全球范圍的業(yè)務(wù)外包2.2.1業(yè)務(wù)外包的原因1、分擔(dān)風(fēng)險可以通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟、市場、財務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險。2、獲得加速重構(gòu)優(yōu)勢企業(yè)重構(gòu)需要花費企業(yè)很多的時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問題。3、剝離企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)企業(yè)可以將在內(nèi)部運行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問題，相反這些業(yè)務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。4、使用企業(yè)不擁有的資源如果企業(yè)沒有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時，企業(yè)也會將業(yè)務(wù)外包。5、降低和控制成本，節(jié)約資本資金許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識。企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上的大額投資。2.2.2業(yè)務(wù)外包的問題1、增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性業(yè)務(wù)外包一般可以減少企業(yè)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，但它同時可能增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯(lián)系。2、可能影響企業(yè)職工的穩(wěn)定企業(yè)職工如果知道自己的工作被外包只是時間問題的話，就可能會使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績下降。3、不能正確選擇將合適的業(yè)務(wù)外包許多業(yè)務(wù)外包的失敗不僅是因為忽略了以上問題的存在，同時也是因為沒有正確地將合適業(yè)務(wù)進行外向資源配置。4、未能選擇好合作伙伴業(yè)務(wù)外包失敗的另一個原因是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預(yù)知情況，過分強調(diào)短期效益。2.2.3業(yè)務(wù)外包的方式1、臨時服務(wù)和臨時工2、子網(wǎng)3.與競爭者合作4.除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)外包2.2.4全球范圍的業(yè)務(wù)外包在全球范圍內(nèi)對原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術(shù)手段。全球業(yè)務(wù)外包也有它的復(fù)雜性、風(fēng)險和挑戰(zhàn)。國際運輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款的正常運作。

通用汽車公司(GeneralMotors)的運輸業(yè)務(wù)外包通用汽車公司通過采用業(yè)務(wù)外包策略，把運輸和物流業(yè)務(wù)外包給理斯維物流（LeasewayLogistics）公司。理斯維公司負責(zé)通用汽車公司的零部件到31個北美組裝廠的運輸工作，通用汽車公司則集中力量于其核心業(yè)務(wù)上-制造轎車和卡車。始于1991年的合作節(jié)約了大約10%的運輸成本，縮短了18%的運輸時間，裁減了一些不必要的物流職能部門，減少了整條供應(yīng)鏈上的庫存，并且在供應(yīng)鏈運作中保持了高效的反應(yīng)能力。理斯維在Cleveland設(shè)有一個分銷中心處理交叉復(fù)雜的運輸路線，通過電子技術(shù)排列它與各通用汽車公司的北美工廠的路線，這樣可以動態(tài)地跟蹤裝運情況，并且根據(jù)實際需求實現(xiàn)JIT方式的運輸。理斯維的衛(wèi)星系統(tǒng)可以保證運輸路線組合的柔性化。如果一個供應(yīng)商的裝運落后于計劃，理斯維可以迅速地調(diào)整運輸路線的組合。

理斯維采用的精細可視路線技術(shù)保證了通用汽車公司的生產(chǎn)線上的低庫存水平。第三節(jié)供應(yīng)鏈管理與企業(yè)擴展性一、擴展企業(yè)理論的基本內(nèi)容

擴展企業(yè)超越了傳統(tǒng)組織的界限。它不僅包括了企業(yè)的各個職能部門本身，而且相應(yīng)涵蓋了企業(yè)與它的顧客、供應(yīng)商、商業(yè)伙伴的關(guān)系二、擴展企業(yè)理論的目標(biāo)和特征

1.擴展企業(yè)合作的目標(biāo)主要體現(xiàn)以下幾個方面：（1）縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的周期。（2）提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭。（3）采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念。（4）形成更為有效的組織和系統(tǒng)。擴展企業(yè)理論的目標(biāo)和特征

2.擴展企業(yè)的特征（1）核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務(wù)通過外包給外部產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)提供商。（2）擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應(yīng)商和客戶建立一種長期、互相信賴的關(guān)系，把他們當(dāng)作合作伙伴而不是競爭對手。（3）為了實現(xiàn)供應(yīng)商-客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信技術(shù)和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。第四節(jié)集成化供應(yīng)鏈管理一、集成化供應(yīng)鏈管理理論的內(nèi)容所謂集成化供應(yīng)鏈管理，是指供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)摒棄傳統(tǒng)的管理思想和觀念，通過信息技術(shù)把所有供應(yīng)鏈成員的采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等業(yè)務(wù)進行整合，并看作一個整體的功能過程而開發(fā)的供應(yīng)鏈管理功能。二、集成化供應(yīng)鏈管理的基本原理（1）資源橫向集成原理企業(yè)必須橫向集成外部相關(guān)企業(yè)的資源，形成強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體去參與市場競爭，以實現(xiàn)提高服務(wù)質(zhì)量的同時降低成本、快速響應(yīng)顧客需求的同時給予顧客更多選擇的目的

二、集成化供應(yīng)鏈管理的基本原理（2）系統(tǒng)集成原理供應(yīng)鏈內(nèi)的企業(yè)通過建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，增強企業(yè)之間的信任，企業(yè)之間分工合作，每個企業(yè)都把資源集中于自己的核心業(yè)務(wù)，再通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)加強供應(yīng)鏈內(nèi)的溝通和協(xié)調(diào)，使供應(yīng)鏈成為一個同步協(xié)作的有機整體。二、集成化供應(yīng)鏈管理的基本原理（3）多贏互惠原理供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，強調(diào)核心企業(yè)通過與供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強強聯(lián)合的方式，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。。二、集成化供應(yīng)鏈管理的基本原理（4）需求驅(qū)動原理供應(yīng)鏈管理模式下的訂單驅(qū)動模式：用戶需求訂單——商品采購訂單——產(chǎn)品制造訂單——原材料零部件采購訂單——供應(yīng)商2.3集成化供應(yīng)鏈管理理論二、集成化供應(yīng)鏈管理的基本原理（5）快速響應(yīng)原理（6）同步運作原理供應(yīng)鏈的同步化運作，要求供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間通過同步化的生產(chǎn)計劃來解決生產(chǎn)的同步化問題，只有供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持步調(diào)一致時，供應(yīng)鏈的同步化運作才能實現(xiàn)。

三、集成化供應(yīng)鏈管理理論的模型1、作業(yè)回路由顧客化需求—集成化計劃—業(yè)務(wù)流程重組—面向?qū)ο筮^程控制組成第一個控制回路2、策略回路

由顧客化策略—信息共享—調(diào)整適應(yīng)性—創(chuàng)造性團隊組成第二個回路3、性能評價回路在作業(yè)回路的每個作業(yè)形成各自相應(yīng)的作業(yè)性能評價與提高回路集成化供應(yīng)鏈管理理論模型

調(diào)整適應(yīng)性—業(yè)務(wù)重組回路中主要涉及供需合作關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、供應(yīng)鏈（重建）精細化策略等問題。面向?qū)ο蟮倪^程控制—創(chuàng)造性團隊回路中主要涉及面向?qū)ο蟮募苫a(chǎn)計劃與控制策略、基于價值增值的多級庫存控制理論、資源約束理論在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用、質(zhì)量保證體系、群體決策理論等。

顧客化需求—顧客化策略回路中主要涉及的內(nèi)容包括：滿意策略與用戶滿意評價理論、面向顧客化的產(chǎn)品決策理論研究、供應(yīng)鏈的柔性敏捷化策略等。信息共享—集成化計劃回路中主要涉及的內(nèi)容包括：

JIT供銷一體化策略、供應(yīng)鏈的信息組織與集成、并行化經(jīng)營策略。

四、集成化供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)（一）實施供應(yīng)鏈管理要解決的若干問題供應(yīng)鏈的高成本（大約占凈銷售值的5%～20%）庫存水平過高（庫存水平經(jīng)常保持在3～5個月）部門之間的沖突目標(biāo)重構(gòu)產(chǎn)品壽命周期變短外部競爭加劇經(jīng)濟發(fā)展的不確定性增加價格和匯率的影響用戶多樣化需求，等等（二）實現(xiàn)幾個轉(zhuǎn)變企業(yè)要從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變企業(yè)要放棄“小而全，大而全”的封閉的經(jīng)營思想，向與供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢互補、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明度所有的人和部門都應(yīng)對共同任務(wù)有共同的認(rèn)識和了解，去除部門障礙，實行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營風(fēng)險分擔(dān)與利益共享（三）集成化供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)的步驟經(jīng)歷了5個階段（如圖）基礎(chǔ)建設(shè)職能集成內(nèi)部供應(yīng)鏈集成外部供應(yīng)鏈集成集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟集成化供應(yīng)鏈管理實施步驟模型

階段1：基礎(chǔ)建設(shè)企業(yè)職能部門分散，各業(yè)務(wù)流程獨立，部門沖突時有發(fā)生，企業(yè)以產(chǎn)品質(zhì)量為核心。階段2：職能集成各職能部門優(yōu)化集成，物流職能獨立，但業(yè)務(wù)流程之間仍缺乏集成。階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)流程集成，形成集成化的計劃和控制系統(tǒng)。階段4：外部供應(yīng)鏈集成企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與供應(yīng)商和客戶集成，形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。階段5：集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟（供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢）形成動態(tài)的供應(yīng)鏈共同體，供應(yīng)鏈成為能快速重構(gòu)的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，即集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟。供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生

縱向一體化供應(yīng)鏈管理橫向一體化第五節(jié)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略性問題（一）供應(yīng)鏈管理從操作層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)移現(xiàn)實狀況制約企業(yè)建立正規(guī)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略其原因