管理溝通-案例5

第五章如何走出溝通困境案例概述：隨著企業(yè)的迅猛發(fā)展，新達上海公司在工程開發(fā)部的基礎(chǔ)上新辟了音樂開發(fā)部，原工程部主管王克臨在總公司的決定下接任了常務(wù)副總經(jīng)理之職，并對部門進行了一系列的人事調(diào)整。但是一年來，組織內(nèi)部問題不斷，工程開發(fā)部沒有統(tǒng)一的管理模式，開發(fā)部紀(jì)律散漫。橫向與縱向溝通都存在障礙，上下級之間經(jīng)常鬧矛盾。為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，王克臨迫切需要找到行之有效的方法來解決所面臨的難題。1.副總經(jīng)理王克臨所領(lǐng)導(dǎo)的工程開發(fā)部面臨怎樣的溝通問題？1）縱向溝通問題由王克臨提拔的工程開發(fā)部經(jīng)歷馬德海的管理模式基于Y理論，缺乏主動性，只有當(dāng)員工遇到困難找他時，他才進行禮節(jié)性的溝通，并且與性格內(nèi)向的員工進行溝通時常產(chǎn)生不愉快的爭論。而由張繼元所領(lǐng)導(dǎo)的音樂部由于專業(yè)特殊性，員工與上級之間的個體特征差異常常導(dǎo)致溝通障礙。一方面，張繼元在決策上主觀臆斷，常命令下屬按照其自己的偏好完成任務(wù)，溝通能力差；另一方面，音樂部大多是年輕人，思維活躍，紀(jì)律相對散漫。由于年紀(jì)和性格上的巨大差異，張繼元在與這些年輕的下屬在溝通上也存在障礙。2）橫向溝通問題由于部門管理風(fēng)格的原因，馬德海領(lǐng)導(dǎo)的開發(fā)部員工之間“關(guān)系淡漠，相互不信任”。部門成員之間工作上缺乏充分溝通，很多問題得不到解決，影響了部門工作的順利開展。開發(fā)部副主任葛志毅是公司外聘的，無論是管理風(fēng)格還是資歷背景都與馬德海存在明顯的差異，馬德海由于性格使然，完全沒有主動溝通的意愿，兩位管理者之間缺少必要的溝通。2.音樂部張繼元的溝通協(xié)調(diào)能力如何？他為何辭職？如果王總一定要挽留張繼元，張繼元提出了什么要求？其要求合理嗎？1）張繼元的溝通能力較差，主要體現(xiàn)在以下三件事上：A.員工時不時地會開張繼元的玩笑，這令張繼元很討厭，但他又沒有與員工溝通清楚，讓他們下次不要再開玩笑了。B.員工們在認(rèn)真工作時卻被張繼元懷疑在偷懶，這種誤會打擊了員工工作的積極性，同時也使相互間產(chǎn)生了隔閡。C.當(dāng)大家在做音樂過程中產(chǎn)生意見分歧時，張繼元會強迫員工聽從他自己的偏好，沒能與員工認(rèn)真溝通討論，導(dǎo)致員工對其不滿。2）正是由于張繼元缺乏良好的溝通意識和溝通協(xié)調(diào)能力，導(dǎo)致了他與員工之間的關(guān)系漸行漸遠(yuǎn)，員工們形成了小團體，一起對付張繼元。隨著項目任務(wù)不斷增加，張繼元疲于應(yīng)付，他的精神壓力越來越大，認(rèn)為大家不把自己放在眼里，沒有紀(jì)律，不服管理，最終受不了遂提出辭職。3）張繼元在王總的挽留下提出，若要讓自己繼續(xù)擔(dān)任部門經(jīng)理，就必須辭退員工陸婷。陸婷是公司的老員工，只是與張繼元之間有些摩擦，沒有太大的過錯。假如因為張繼元的一句話就把陸婷辭退，必然不合適也無法服眾，更何況公司現(xiàn)在項目繁多，經(jīng)驗豐富的老員工是不可或缺的。3.開發(fā)部主任馬德海與副主任葛志毅之間的溝通狀況如何？如何改善？兩位經(jīng)理之間管理風(fēng)格迥異且鮮有溝通。我們認(rèn)為改善他們之間的溝通狀況可以從以下方面著手：1）增加兩位經(jīng)理之間合作的機會，比如共同完成一個項目，以增進雙方的理解、協(xié)調(diào)，了解對方的管理風(fēng)格。同時也增加了雙方互相交流的機會。2）在不同項目中，采取交換下屬進行工作的做法，這樣，對于經(jīng)理而言，可以較直接地了解不同員工的性格和能力，以達到更好地管理團隊，協(xié)調(diào)工作，從而提升工作效率；而對于下屬而言，可以感受不同管理者的管理風(fēng)格，從而加以比較，并對管理模式和問題進行反饋。兩位經(jīng)理可以從員工的反饋中認(rèn)識到自己在管理溝通上存在的問題，及時加以調(diào)整或糾正。3）公司定期召開部門管理層交流會，經(jīng)理們可以利用該平臺互相交流各自在工作中的心得和遇到的問題或困難，以增進彼此間的了解和理解。4.請就如何改善團隊溝通氛圍，增強組織競爭力談?wù)勀愕南敕?。我們認(rèn)為可以從以下四個方面改善的溝通氛圍：1）打造員工利益共同體：員工之間分工合作，互相信任是團隊良好溝通氛圍的基礎(chǔ)。案例中，為了促進工程開發(fā)部員工之間的交流與合作，公司可以交給馬、葛兩個團隊共同的合作項目，建立利益共同體，增強員工之間的信任感。2）構(gòu)建善意、平等的組織文化：組織文化團隊溝通的基本氛圍，決定員工之間的溝通方式，也決定員工之間的親疏遠(yuǎn)近。3）拓寬溝通渠道：企業(yè)中的溝通方式多為口頭傳達和書面報告。前者容易被個人一時左右，比較隨意性，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化和準(zhǔn)確性；而后者可能缺乏效率性。因此，為了促進團隊成員間的溝通，可以借助多樣化的、正式和非正式的溝通渠道。比如定期的圍繞團隊工作的正式會議和有助于交流感情、融洽關(guān)系