建設項目后評價

1

建設項目后評價

（綜合管理部分）

2

主要內(nèi)容

·

項目管理后評價簡述

·

項目周期各階段的管理后評價

（結(jié)合案例）3

一、項目管理后評價簡述

1.項目管理評價的提出

2.項目管理的重要性

3.項目管理后評價內(nèi)容的特性

4.項目管理后評價涉及的范圍

5.項目管理后評價須把握的關鍵

6.項目管理后評價的意義與作用41.1項目管理后評價的提出

（1）建設項目后評價的具體含義

在建設項目實施過程中的某一階段或竣工驗收后的某一時點，對其進行全面系統(tǒng)的回顧和總結(jié)，并將項目實施過程及項目完成后的最終成果和影響與項目決策時確定的各項計劃和目標進行全面系統(tǒng)的對比，找出差異，分析原因，得出經(jīng)驗教訓，提出改進建議，反饋給決策部門的工作。5

（2）從項目后評價實際操作時提出：

1）工藝技術(shù)組：主要任務

2）財務經(jīng)濟組：主要任務

3）綜合管理組：主要任務

4）其他組（社會調(diào)查組、環(huán)保組等）。6

1.2項目管理的重要性

（1）項目管理是一項十分復雜的活動

（2）項目管理是完成建設內(nèi)容的保證

（3）管理水平影響項目建設的成敗

7

1.3項目管理后評價內(nèi)容的特性

（1）項目管理內(nèi)容的廣泛性（2）項目建設管理的動態(tài)性（3）管理后評價內(nèi)容的選擇性81.4項目管理后評價涉及的范圍（1）項目立項決策階段的管理（2）項目執(zhí)行實施階段的管理（3）項目（企業(yè)）生產(chǎn)運營階段的管理9

1.5項目管理后評價須把握的關鍵環(huán)節(jié)

作好后評價必傾把握以下三個環(huán)節(jié)：（1）查閱項目有關文件；（2）閱讀分析“自評報告”；（3）察看現(xiàn)場與座談。10

1.6項目管理后評價的意義與作用

（1）現(xiàn)實意義

1)積累交流和傳承項目管理經(jīng)驗教訓

2)國資委92號文的要求

3)項目后評價報告的重要組成部分11

（2）管理作用

優(yōu)化項目管理和企業(yè)運營管理

1)改進和加強工程項目管理

2)改善企業(yè)經(jīng)營管理

3)為可持續(xù)性發(fā)展提出建議

12

二、項目周期各階段的管理后評價

1.項目前期決策階段的管理評價

2.項目實施準備階段的管理評價

3.項目建設實施階段的管理評價

4.項目投產(chǎn)竣工階段的管理評價

5.企業(yè)生產(chǎn)運營階段的管理評價

6.項目環(huán)境管理評價

7.項目管理效果評價13

項目周期各階段的工作內(nèi)容※

立項

批準可研開工單項交驗竣驗移交投資回收完項目壽命終點

決策階段實施準備階段建設實施階段投產(chǎn)竣工階段生產(chǎn)運營階段

ABCDEFG

事前評估事中評價事后評價

跟蹤評價時點綜合評價時點

項目后評價的范圍

可研報告編制可研報告評估可研報告核批勘察設計資金籌措采購招標合同簽訂開工準備合同執(zhí)行重大設計變更三大控制資金支付建設管理生產(chǎn)準備竣工驗收工程資料檔案生產(chǎn)運行狀況設計能力實現(xiàn)程度及預測原材料消耗指標產(chǎn)品市場需求狀況及預測產(chǎn)品競爭能力狀況及預測企業(yè)財務狀況對未來的預測項目周期14

2.1項目前期決策階段的管理評價

2.1.1前期決策階段管理評價任務

（1）項目建議書

1)

評價的主要任務：①立項理由與依據(jù)是否充分；②建設目標與目的是否明確。

2)

評價時需掌握的信息資源：①建議書；②建議書評估；③建議書批復。15

（2）項目可研報告

1)

評價的主要任務：①項目建設的必要性，目標和目的；②可研報告內(nèi)容是否符合規(guī)定要求；③可研報告深度是否符合規(guī)定要求；④項目的效果和效益是否實現(xiàn)；⑤可研報告結(jié)論是否正確。

2)評價時需掌握的信息資源：①可研報告；②可研報告主要內(nèi)容；

③可研報告上報文件。16

（3）項目可研報告評估

1)評價的主要任務：

①“評估報告”的深度與質(zhì)量；②對項目決策的建議等。

2)評價時需掌握的信息資源：

①可研“評估報告”

；②“評估報告”主要內(nèi)容。17

（4）項目可研報告批復（核準、備案）

1)評價的主要任務：

①對項目決策理由和決策目標進行再確認。②對立項決策程序的完備性和手續(xù)的齊全程度進行再檢驗。

2)評價時需掌握的信息資源：

①可研報告批復文件；

②批復主要內(nèi)容。18

2.1.2前期決策階段管理評價案例（1）立項階段的案例事項及影響案例①：項目立項久拖未批。某項目，工程己完工移交生產(chǎn)，但至到進行后評價時，立項報告還未得到核準。影響：項目類似黑戶，辦不了土地使用權(quán)、建設貸款不順、電力入網(wǎng)銷售難。

19

（2）可研報告編制階段的案例事項及影響

案例①：編制單位無資質(zhì)。如某單位自編可研，又無資質(zhì)；或業(yè)內(nèi)退休人員編制，找有資質(zhì)單位蓋章。案例②：報告深度不夠。某項目，有可研無評估、也無批復；以一頁半紙的“前期評估報告”代替可研。

影響：可研調(diào)查不全面不準確，太粗糙簡單，計量不準，漏項多，作為設計依據(jù)不充分，造成實施中設計變更多、現(xiàn)場簽證多、工程內(nèi)容增加多、工期延長、投資增加。20

（3）可研報告評估階段的案例事項及影響案例①：評估有時不敢講真話。如某地區(qū)，缺氮肥和鉀肥，而不缺磷肥，也無生產(chǎn)磷肥的原料。評估單位為迎合決策意圖，得出建設磷銨項目的必要性與可行性的結(jié)論。理由是原料沒有可從鄰省運來，產(chǎn)品本地不缺，可銷往外省，換回本地需要的氮肥與鉀肥。成為可批性評估。影響：項目建成后，形成兩頭（原料與產(chǎn)品）在外的企業(yè)，經(jīng)營很困難。21

（4）可研報告批復（核準、備案）階段的案例事項及影響--決策案例①：不顧客觀條件盲目決策。如某一個大型項目，在可研深度不夠，磷礦資源不適于生產(chǎn)重鈣，選礦技術(shù)不過關，產(chǎn)品方案無市場，在同地、同期上兩個同類大項目，投資估算不足，效益測算不準等情況下，仍決策建設。

影響：項目竣工之日即企業(yè)停產(chǎn)之時，決策目標無法實現(xiàn)，44.59億元投資毫無效益，造成重大社會負面影響，決策失誤，項目失敗，教訓沉重。22

案例②：不采納評估建議主觀決策。如某一大型項目，評估單位分析，重鈣產(chǎn)品在國內(nèi)、外均無市場，不如磷銨；而決策部門不采納評估建議，仍按既定方案，決策生產(chǎn)重鈣。

影響：給項目的建設實施帶來了許多困難和周折，逼得建設單位“弄虛作假”、產(chǎn)生了一些違反常規(guī)的現(xiàn)象，幾乎斷送一個企業(yè)。1-項目后評價PPT的聯(lián)結(jié).ppt23

案例③：不考慮環(huán)境因素非科學決策。如某城市水源建設項目，在離市區(qū)二環(huán)線外不到500米的一塊平地上，要建一座1.84億立方米的水庫，作為城市防洪并兼作第二水源。

影響：由于離市區(qū)太近，平地面流污染過大，上游又招商引資建工業(yè)區(qū)，污染嚴重，水庫建成之后，僅用不到一年即停用，結(jié)果花了7.56億元投資建成一個失敗的典型項目。24

案例④：技術(shù)方案不成熟，也敢決策。如某大項目，采用項目建設單位自行開發(fā)的專利技術(shù)，但該技術(shù)未經(jīng)擴大工業(yè)性試驗，也沒有經(jīng)過技術(shù)鑒定程序，各項參數(shù)指標、適用的條件等尚未得到充分驗證，加上是“專利”，要保密，不便廣泛論證，直接用于大工業(yè)生產(chǎn)。影響：由于技術(shù)不成熟，項目投產(chǎn)后，生產(chǎn)經(jīng)常停停打打，夏天遇到天氣潮濕，產(chǎn)生結(jié)塊、堵塞現(xiàn)象，影響正常生產(chǎn)和項目達產(chǎn)。25

案例⑤：程序不全也決策。如某項目，有可研，無評估論證，對建設地點、建設方案、技術(shù)方案等未作進一步科學論證，致使決策時把一個帶有一定污染的項目建在一個地勢平坦的新型開發(fā)區(qū)。

影響：項目投產(chǎn)后的廢氣、廢水排放給開發(fā)區(qū)環(huán)境帶來污染，特別是后期發(fā)展時有選礦工藝，需要處理產(chǎn)生的大量尾礦堆放等問題，給企業(yè)的未來留下了不少難題，不利于企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。26

案例⑥：項目周期太長。如某項目，完成決策歷時10年，項目前期投入約12億元人民幣。又如“五大磷肥”項目，從立項批復到試生產(chǎn)的建設周期，一般為10年到12年。

影響：前期準備時間過長，投入的大量資金不能及時發(fā)揮作用，影響項目效益。建設周期過長，貽誤了項目的產(chǎn)品市場機遇；同時，國家投融資與財稅政策、以及利率、匯率等政策發(fā)生了巨大變化，項目投資增加3.3倍；項目決策目標嚴重偏離。27

（5）前期決策階段的其他案例案例①：立項決策階段出現(xiàn)共同漏洞。如某項目，可研、評估、決策均同意熱電聯(lián)產(chǎn)方案，建自備電廠，利用焦爐煤氣，而建設內(nèi)容卻沒有電廠。案例②：建設單位不聽評估意見，項目無法生產(chǎn)。某項目，對膠凝質(zhì)礦石事先不作選礦試驗。

案例③：項目土地使用證未辦。某風電項目，至評價時未辦土地證。影響：項目建成后每年有近一半的焦爐煤氣排空燃燒，年損失約4500萬元，嚴重影響項目效益。不作選礦試驗，項目建成后無法投入生產(chǎn)。不辦土地證，與地方關系難處理。

28

2.2項目準備階段的管理評價

2.2.1準備階段管理評價任務

（1）工程設計管理評價

1)評價的主要任務：

①勘察深度與質(zhì)量；②設計深度與質(zhì)量；③設計技術(shù)水平；④設計優(yōu)化情況；⑤設計現(xiàn)場服務；⑥業(yè)主設計管理。

2)評價時需掌握的信息資源：①勘察設計單位的選擇；②勘察資料、初步設計；③初設審批文件；

④工藝設備運轉(zhuǎn)操作狀況；⑤了解設計現(xiàn)場服務情況；⑥項目業(yè)主設計管理。29（2）項目籌集與融資管理評價

1)評價的主要任務：①資金（含資本金、融資）來源的可靠性；

②資金結(jié)構(gòu)、融資方案、融資成本的合理性；③融資擔保手續(xù)，風險分析是否到位；④實際融資方案與決策方案的差別及影響。

2)評價時需掌握的信息資源：①可研報告及其批復；②資金籌集方案；③項目竣工驗收報告及竣工決算。30

（3）采購招標管理評價

1)評價的主要任務：①招標活動的合法、合規(guī)性；②招標評標與定標工作的合規(guī)性；③采購招標競爭力度；④采購招標效果（目的）的實現(xiàn)程度。

2)評價時需掌握的信息資源：

①采用的招標方式；②招標組織形式；③招標范圍；④招標方案的報備手續(xù)和監(jiān)督機制；⑤招標投標工作程序；⑥招標效果；⑦抽查部分招標文件。31

（4）合同談判和簽訂管理評價

1)評價的主要任務：

①合同簽訂的依據(jù)和簽訂程序的合法合規(guī)性；②合同文本是否完善，合同條款是否合理；③合同談判、簽訂過程中的監(jiān)督機制。

2)評價時需掌握的信息資源：①了解合同的法律依據(jù)；②了解合同談判、審批、簽訂程序；③抽查合同文本。32（5）開工準備評價

1)評價的主要任務：①開工各項準備工作是否充分；②各項報批手續(xù)是否齊全，程序是否符合規(guī)定；③征地拆遷、移民安置工作是否妥善。

2)評價時需掌握的信息資源：①項目法人組建情況；②各種批復文件；③征地拆遷與移民安置結(jié)果；④“四通一平”情況；⑤施工組織設計；⑥工程進度計劃；⑦資金使用計劃。332.2.2準備階段管理評價案例

（1）勘察設計階段的案例事項及影響

案例①：設計單位資質(zhì)不符合。某兩個地庫工程招標，中標的兩家設計院，一家不會管道設計；一家來投標是想試一把，沒想到會中標，由于不了解此類工程特點，設計圖中大量標有“現(xiàn)場定”。某項目業(yè)主無設計資質(zhì)，也要自已搞設計。影響：項目實施中，造成設計變更多，現(xiàn)場簽證多、工程內(nèi)容增加，工期延長、投資增加。想自已搞設計，影響工期一年多。34

案例②：設計依據(jù)不充分。某公建改造項目，僅憑立項批復進行初設。某大項目，廠址位于海濱灘涂，地質(zhì)勘探不細，地基處理不到位，加載壓實穩(wěn)定時間也不夠，僅憑可研預審會議紀要做設計。影響：憑立項批復作初步設計，缺乏設計的依據(jù)，項目實施過程中，出現(xiàn)大量的設計變更，成為一個“三邊工程”。地基處理不到位，造成施工過程中變更設計多，產(chǎn)生“三邊”現(xiàn)象；工程完工后，廠區(qū)有大量地面沉降、開裂現(xiàn)象比較嚴重。35

案例③：業(yè)主管理不到位。某項目，業(yè)主過分信賴老設計院，放松監(jiān)管。某大型項目，采用的選礦工藝流程不成熟；自備電站選用的流化床鍋爐是當時未達工業(yè)生產(chǎn)標準的試制品等。

影響：管理不到位，結(jié)果設計漏項多達2000多萬元、施工圖計量嚴重不準，投資無法控制。選礦工藝不過關，建設單位未聽評估建議，事先未作選礦試驗，項目建成后無法投產(chǎn)；不合格的流化床不能正常運行，要拆除重建。36

案例④：優(yōu)化設計工作差。如某大型項目，國內(nèi)配套設備選擇失誤，建筑物造價和材料昂貴，進口設備的配管、配線選材不合理，引進設備價格高出其他同期建設項目，工程造價高得出奇。影響：不計成本益效亂花錢，增加項目無效負擔，造成該項目超概算約4倍多。37

案例⑤：項目業(yè)主不按程序辦事。如某大項目，先審總圖，后報立項、審可研、審初設；先審初設后批可研。某大型項目，業(yè)主認為是成熟技術(shù)，不作初設只作施工圖設計。某公建改造項目，以行政辦公會形式審初設。某大型項目，工程開工一年多才核準可研，即將竣工驗收，但初設未批。影響：工作程序混亂、時間順序顛倒，給項目管理造成漏洞與隱患；程序缺失，給后續(xù)招標、計價、投資控制等帶來困難，而且產(chǎn)生了“三邊”現(xiàn)象；初設不批，也無法驗收。

38

（2）資金籌措方面的案例事項及影響

案例①：貸款條件不合理。如某項目，向當?shù)劂y行貸款，除質(zhì)押和擔保外，銀行還要扣押所貸資金的50%，即實際用于項目的資金只有貸款的一半，卻要付貸款全額的利息。案例②：缺乏融資風險意識。如某項目，本得到銀行貸款承諾，因資金緊縮，銀行無法兌現(xiàn)。但銀行提出采取“以存為貸”方式運作，即企業(yè)存多少錢就貸多少錢。結(jié)果形成化自已的錢向銀行付息。

影響：兩個項目單位均向銀行多付貸款利息，其中一家還因貸款落空，工程進度延誤近三年。

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（3）招投標階段的案例事項及影響案例①：違背可研批復，不招標。如某項目，可研批復要求進行公開招標，但建設單位自認技術(shù)成熟、價格穩(wěn)定，而未招標。案例②：未批可研先招標。如某大型項目，主體工程招標、施工隊伍進場、正式開工，均先于可研報告批復，也先于初設審查。

影響：不招標，受到上級批評。招標先于可研與初設，缺乏可靠依據(jù)，標段劃分與計量不清，留有后患；可研、初設如有變化，風險很大。

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案例③：資格預審不認真。如前述，某兩個地庫工程，中標的土建、安裝單位也對地庫工程很生疏，缺少該類工程施工經(jīng)驗；還有一大型項目，采購招標的4公里磷石膏輸送管線是個體戶產(chǎn)品。

影響：因不熟悉工程特點，出現(xiàn)看圖、計算等低級錯誤，返工現(xiàn)象多，一年內(nèi)調(diào)換項目經(jīng)理3～4人，嚴重影響工程進度。私人管線產(chǎn)品，試運行時全報廢，項目單位打贏官司但跑了人，損失自負。41

案例④：招標組織形式不規(guī)范。某大型項目，按其行業(yè)規(guī)定以建設單位為招標人，但業(yè)主不向有關行政監(jiān)管部門備案就自行組織招標。某行業(yè)實行三級法人管理，主要工程內(nèi)容由上級組織招標，下級執(zhí)行。借“委托招標”之名，行“自行招標”之實。案例⑤：無價招標。某大型公建項目，按首長指令只招技術(shù)標不談商務標，價款由計價部門竣工后核定。

影響：招標組織形式不符招標法規(guī)定，易產(chǎn)生不公平招標，引發(fā)爭議；審計部門也提出意見。上級招標定標下級執(zhí)行，合同執(zhí)行中產(chǎn)生的矛盾與爭議不易調(diào)解。只招技術(shù)標不談商務標，投資控制無目標、流于形式。

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（4）合同簽訂案例事項及影響

案例①：合同條款不合理。某項目業(yè)主招標，中標項目業(yè)主在合同中承諾“保證何年何月辦完立項批復、何年何月辦完可研核準”，以及苛刻的工期與罰款等條件。

影響：由于合同條件非項目業(yè)主所主導，很難實現(xiàn)。為兌現(xiàn)合同，只能違反建設程序搶時間先開工，給工程質(zhì)量留下很多隱患；由于風險大，原定合伙人不敢參加，致使項目法人不能及時成立，項目貸款、合同簽訂很困難，增加了項目建設成本。43

（5）開工準備階段的案例事項及影響案例①：違反程序先開工。如某大型項目，開工2年后才批初設。某項目核準時，工程已進入安裝階段，批準開工時，離首臺機組移交試生產(chǎn)只差一個月，受到嚴肅批評。某項目開工時，無可研、無初設及批準手續(xù)。某項目，工程完工一年半后，才辦理施工許可證。

影響：項目實施過程中，建設內(nèi)容不斷調(diào)整與增加，形成“三邊”工程；投資變化大，投資難以控制；工期延長，效益考核不準。

44

案例②：不顧條件搶時間開工。如某大型項目，未辦規(guī)劃許可、建設施工許可就開工；另一大型項目初設未批，按上級指示“先干起來”；還有某大型項目，為迎合領導意圖造聲勢，不具任何條件搞開工典禮；某項目，在初設未完，工程量清單不詳情況下進行了施工招標并開工。

影響：由于招標與開工依據(jù)的資料與圖紙不充分，在實施過程中產(chǎn)生許多“三邊”現(xiàn)象，并造成輸煤系統(tǒng)方案改變，乙方向項目業(yè)主索賠3000萬元巨款，還影響了工程進度。

45

案例③：開工批復不求是。某項目，可研批復為分期兩年建設，而工程實際是同年4臺機組已先后全部開工，但在其后批準開工時，為了在形式上與決策保持一致，仍維持分兩年開工建設的方案，批復建設內(nèi)容不實。影響：擅自擴大當年基建規(guī)模，不利于國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控政策的執(zhí)行；同時，這種批復與項目現(xiàn)實嚴重不符，明顯的弄虛作假。46

（6）項目法人的組建案例事項及影響

案例①：項目法人負責制不落實。某項目，投產(chǎn)運營一年多后，項目法人才正式建立。項目建設期和近一年多的生產(chǎn)運營期，由“籌建處”負責管理。

影響：由于籌建處不具備法人資格，項目無法進行融資貸款、合同簽訂等經(jīng)濟活動，只好由集團公司出面轉(zhuǎn)貸與代辦，增加了項目建設成本。472.3項目建設實施階段的管理評價2.3.1建設實施階段管理評價任務（1）合同管理與執(zhí)行評價

1)評價的主要任務：①合同執(zhí)行的嚴謹性

；②業(yè)主執(zhí)行與管理合同的能力、經(jīng)驗和教訓。

2)評價時需掌握的信息資源：①了解合同種類與總體執(zhí)行情況；②項目業(yè)主合同管理措施與效果；

③業(yè)主各部門在合同管理與執(zhí)行中的流程；④重大合同違約事件原因、責任及處理情況。

48

（2）重大設計變更管理評價

1)評價的主要任務：

①重大設計變更的合理性；②重大設計變更的合法性；

③重大設計變更對項目效果與效益的影響。

2)評價時需掌握的信息資源：①重大設計變更的原因、數(shù)量及投資數(shù)額；②重大設計變更的提出、審查與批準手續(xù)；③查閱重大設計變更資料。49

（3）工程實施期間的四大控制與管理評價

1)評價的主要任務：①四大目標實現(xiàn)值與原定值的差異及原因；②總結(jié)業(yè)主四大控制的經(jīng)驗與教訓；③評價業(yè)主的組織能力與管理水平。

2)評價時需掌握的信息資源：①查閱有關報告資料；②四大控制的措施、效果，問題及原因。50

（4）資金支付和使用管理評價

1)評價的主要任務：

①資金實際來源與成本的差異及原因；②資金管理合規(guī)性，支付程序與制度嚴謹性；③資金到位情況與供應的適時適度性。

2)評價時需掌握的信息資源：

①財務管理機構(gòu)與支付制度；②資金支付管理程序；

③資金實際來源結(jié)構(gòu)與決策時資金來源方案；④各渠道資金供應到位的時間。51

（5）項目監(jiān)督評價

1)評價的主要任務：①項目實施過程中接受內(nèi)外部監(jiān)督的情況；②監(jiān)督機制在項目建設實施過程中的作用。

2)評價時需掌握的信息資源：①內(nèi)部與外部監(jiān)督機構(gòu)與機制；②查閱監(jiān)理報告（記錄）；

③利益相關群體監(jiān)督機制；④法律允許的其他監(jiān)督。52

（6）建設實施期間的組織管理評價

1）評價的主要任務：①管理模式的適應性；②管理體制與機制的先進性；③管理機構(gòu)的健全性和有效性；④規(guī)章制度的完善性和科學合理性；⑤管理工作運作程序的規(guī)范性。

2)評價時需掌握的信息資源：①管理體制：②管理模式：③管理機制：④管理機構(gòu)：⑤管理規(guī)章制度：⑥管理工作程序：

532.3.2建設實施階段管理評價案例

（1）合同管理方面的案例事項及影響

案例①：不懂合同管理為何事。某項目業(yè)主，不知合同如何管理！

影響：項目業(yè)主不懂合同管理，合同簽完后成為死物，管理成形式，執(zhí)行很隨意，形成了實報實銷，投資無法控制。

54

（2）設計變更方面的案例事項及影響

案例①：變更無手續(xù)，先斬后奏，隨意變更。如某項目，僅憑上級部門口頭同意，數(shù)千萬元的幾項重大變更無任何報批手續(xù)；某庫房工程，將其他子項的投資用于增加的子項，干了再說，無報批手續(xù)；某公建改造項目設計變更頻繁。

影響：變更不報批，說明建設管理無序，不利于投資控制，也不利于分清變更責任；占用其他子項的資金干增加的項目，該完的工程不能及時完工，要另追加投資，打亂了投資計劃。55

案例②：建設方案變更欠慎重。如某項目的重要配套工程—鐵路專用線，在實施過程中，項目業(yè)主同意地方政府和鐵路部門要求，改自建為合建。案例③：有變更而不認為是變更。某風電項目，主設備進口改國產(chǎn)，輸電由110千伏改為