第七章 社會服務機構(gòu)的人力資源管理

第七章社會服務機構(gòu)的人力資源管理一、人力資源管理的發(fā)展歷程（一）傳統(tǒng)勞動人事管理階段在二十世紀五十至六十年代，人事工作的管理職能已逐步完善，主要的職能一直延續(xù)至今，如確定勞動力的需求、人員招聘和挑選、儲備、提升、考評、報酬以及人員的培訓或培養(yǎng)。這一階段人事管理工作呈現(xiàn)出以下特征：

1、人事管理主要是事務性工作，在企業(yè)中地位較低，很少涉及到企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。在人們普遍的觀點中，人事管理是一項技術含量低、專業(yè)性差的活動，無法與生產(chǎn)、財務和銷售工作相提并論。2、員工與企業(yè)關系屬于單純的聘用關系，相互之間沒有歸屬感和信任感。從企業(yè)角度來看，員工是受利益驅(qū)動的“經(jīng)濟人”，因此“胡蘿卜加大棒”（金錢刺激和懲罰相結(jié)合）是最好的管理手段，培訓和教育只是提高生產(chǎn)率的措施；從員工角度看，工作是謀生的手段，沒有將自己的長遠利益與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來。3、同其他機器、設備一樣，企業(yè)將員工視為成本負擔，員工角色物質(zhì)化。從雇主的角度，員工只是單純?yōu)槠髽I(yè)提供自己的勞動力，幫助雇主實現(xiàn)最大的投資回報率，同其他物質(zhì)生產(chǎn)資料沒有什么區(qū)別，因此在管理過程中，經(jīng)常采用延長上班時間、壓低工資待遇、高壓式的管理手段來提高生產(chǎn)效率。（二）人力資源管理階段所謂人力資源，就是指人所具有的對價值創(chuàng)造有貢獻作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總合。這個解釋強調(diào)人的勞動能力和身心素質(zhì)，這些能力對組織的發(fā)展具有推動作用。盡管人力資源管理職能同樣包含招聘、錄用、考核和薪酬等內(nèi)容，但與傳統(tǒng)人事管理相比，呈現(xiàn)出眾多變化和特點：1、人力資源管理上升到戰(zhàn)略管理高度，與營銷、財務等職能一樣，對企業(yè)的長遠發(fā)展有著至關重要的影響，相應的，人力資源管理人員在企業(yè)中的地位也得到了相應的提高，他們不僅是專才，而且需要熟悉企業(yè)管理的各個領域。2、企業(yè)視人力資源為企業(yè)的寶貴財富，管理的重點從提高生產(chǎn)效率轉(zhuǎn)移到人力資源的培養(yǎng)和開發(fā)、人員潛力的挖掘，使員工最大限度地發(fā)揮效用，做到“物盡其用，人盡其才”。3、企業(yè)著眼于長遠發(fā)展，通過人力資源管理來協(xié)調(diào)處理企業(yè)績效與員工滿意度之間的關系。員工和企業(yè)之間仍然是聘用關系，但通過提高福利待遇、改善工作環(huán)境，關注員工的感情和個人發(fā)展等方式，使企業(yè)與員工之間形成良好的關系。人力資源管理仍是站在企業(yè)的角度，目的是使企業(yè)績效最大化，因此管理的出發(fā)點仍是將員工角色物質(zhì)化，即將員工等同于資源。（三）人力資本管理階段所謂人力資本，就是體現(xiàn)在人的身上，表現(xiàn)為人的知識、技能、資歷、經(jīng)驗和熟練程度等，綜合起來，表現(xiàn)為人的素質(zhì)。人力資本是經(jīng)濟增長的主要源泉，像其它一切資本一樣，都應當獲得回報。人力資本理論的代表人物舒爾茨認為，資本有兩種，物質(zhì)資本和人力資本。人力資本是以勞動者的質(zhì)量或其技術知識、工作能力表現(xiàn)出來的資本。舒爾茨理論的具體內(nèi)容是：人力資源是一切資源中最主要的資源，在經(jīng)濟增長中，人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用，教育投資是人力資本的主要部分。路易斯·凱索爾與人事管理及人力資源管理相比較，人力資本管理最大的特點在于：1、人力資本管理是站在員工的角度，視員工為投資者。2、企業(yè)是由人力資本與非人力資本構(gòu)成。員工和企業(yè)除了聘用關系外，還存在投資合作關系。3、由于企業(yè)與員工的雙重關系，因此員工應獲得雙重回報。一部分是由于聘用關系而領取的勞動報酬，一部分是由于投資關系而獲取的利潤回報。前者進入人工成本，后者由稅后利潤分配。

綜上所述，傳統(tǒng)人事管理的管理目的是為提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，保障企業(yè)短期目標和實現(xiàn)，視員工為“經(jīng)濟人”，擔任被動，“救火隊”，解決麻煩。人力資源管理的管理目的著眼于企業(yè)長遠發(fā)展，滿足員工自我發(fā)展的需要，視員工為重要資源，注重人員開發(fā)。強調(diào)由于勞動者擁有的各種勞動能力而對社會所作的貢獻。人力資本管理的管理目的是綜合考慮企業(yè)利益與員工利益，形成利益共同體，視員工為投資者，注重戰(zhàn)略性管理和決策。側(cè)重強調(diào)勞動者在提升能力時所作的投資。二、人力資源管理的內(nèi)容a人力資源規(guī)劃●預測機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)●制定員工晉升計劃●制定員工培訓計劃●制定人力供求平衡計劃。●人力使用和調(diào)配計劃b工作分析c招聘和錄用d績效管理e薪酬管理f培訓開發(fā)g員工關系管理h志愿者管理i督導（一）員工發(fā)展計劃1、預測機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)機構(gòu)的管理者應根據(jù)服務需求的程度預測機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)，對機構(gòu)所需人才及數(shù)量做統(tǒng)籌的規(guī)劃。2、制定人力供求平衡計劃。包括對組織在一定時期內(nèi)的人力資源需求和供給做出預測；根據(jù)預測的結(jié)果制定出平衡供需的計劃等。

3、制定員工晉升計劃4、制定員工培訓計劃加強對員工專業(yè)知識和工作技能的培訓，以提升服務質(zhì)量，防止機構(gòu)員工的挫折感。5、人力使用和調(diào)配計劃人力資源計劃不僅要滿足機構(gòu)未來對人力資源的需要，還要對現(xiàn)有人力進行充分的挖掘，通過有計劃的人員配置和內(nèi)部職位的流動來實現(xiàn)這一目的。6、社會工作機構(gòu)的職位分類制度（1）職位分析的涵義職位即工作，是指同類職位或崗位的總稱。職位分析又稱工作分析，是全面了解一項職位的管理活動，就是對該項職位的工作內(nèi)容和職位規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職位說明和職位規(guī)范的系統(tǒng)過程。具體地講，職位分析就是全面收集某一職位的有關信息，對該工作可以從七個方面開展調(diào)查研究：工作內(nèi)容(What)，責任者(Who)，工作崗位(Where)，工作時間(when)，怎樣操作(how)，以及為何要這樣做(why)，為誰做(forwhom)等，然后再將該職位的任務要求進行書面描述、整理成文的過程。（2）職位分析的意義a是整個社會工作機構(gòu)有明確的職責和工作范圍。b招聘、選拔使用所需的人員c制定職工培訓、發(fā)展規(guī)劃d設計出合理的工資、獎酬、福利政策的制度e制定考核標準，正確開展績效評估工作。f設計、制定社會工作機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)。g制定社會工作機構(gòu)人力資源規(guī)劃。（3）職位分析的方法a觀察法指人力資源管理人員對工作活動和行為進行觀察并對結(jié)果進行記錄的過程。直接觀察：由人力資源管理人員直接觀察員工完成操作、所用設備、工作環(huán)境和與工作有關的其他因素，并采取標準規(guī)范和格式記錄觀察結(jié)果的方法。工作方式分析：主要用于觀察體力和重復性工作。典型實例法：通過對實際工作中特別有效和無效的工作行為的描述來確定工作的特點和要求。b訪談法指人力資源管理人員就某項工作與從事該項工作的個人或小組，或其上級主管，或過去的在崗人員就工作內(nèi)容和要求進行交流與討論。c工作體驗法指人力資源管理人員親自體驗工作，熟悉和掌握工作要求的第一手資料。d問卷調(diào)查法指使用問卷凋查列出一組任務或工作行為，要求員工回答他是否執(zhí)行了這些任務或行為。然后，調(diào)查人員根據(jù)這些任務或行為出現(xiàn)的頻率、對完成工作的重要性、執(zhí)行的難易程度以及整個工作的關系，確定它們的權重。最后求出的分數(shù)可作為評價實際工作內(nèi)容和要求的基礎。（4）職位分析的步驟準備階段：主要任務是了解情況、確定樣本、建立關系、組成工作小組。調(diào)查階段：需要對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作出全面的調(diào)查。分析階段：主要任務是對有關工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進行深入全面的總結(jié)分析。完成階段：主要任務是根據(jù)職位分析規(guī)范和信息，編制“職位描述”與“職位說明書”。（5）職位說明書的編寫a職位概況職位的名稱、編號、職位所屬部門、職位等級、職位說明書的編寫日期等項目。b職位說明職位概要材料、設備、工具工作條件與環(huán)境c資格條件即職位規(guī)范（二）招聘錄用這一職能其實包括招聘和錄用兩部分。1、聘用程序（1）發(fā)招募通知（2）收集申請者資料（3）初步評估選擇（4）錄用（5）安排職位引導被錄用者熟悉環(huán)境，包括了解機構(gòu)的歷史、宗旨、組織結(jié)構(gòu)、服務特色、人事政策、財政運作、工作守則等，使新員工盡快適應、掌握機構(gòu)的要求及各項工作細節(jié)。2、聘用過程使用的方法（1）傳記資料（2）面談（3）工作試驗和模擬（4）測驗測驗比面談可以更客觀地甄別應征者的能力、學識及經(jīng)驗，以便選拔最佳人選擔任適當?shù)墓ぷ?。值得注意的是，測驗并不是靈丹妙藥，它們只是輔助性的工具。測驗類型：智能測驗。即一般所指對聰明、才干、機智及應變能力的測驗。性格測驗。是用以判別一個人的性格成熟程度、社交能力、責任感、耐心、自信和其他特質(zhì)。性向測驗。用來衡量某些特殊能力或工作潛力。成就測驗。成就測驗用作測定應征者現(xiàn)在已經(jīng)掌握的學識與技能。興趣測驗。興趣測驗用以測量個人對某種職業(yè)的興趣程度，對就業(yè)輔導方面的幫助較大。此外還有體能測試、心理測試等（三）培訓包括建立培訓體系，確定培訓的需求和計劃，組織實施培訓過程以及對培訓效果進行反饋總結(jié)等活動。1、課堂教學法

這種方法屬于傳統(tǒng)模式的培訓方式，指培訓師通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。

這種培訓方法的優(yōu)點：傳授內(nèi)容量大，有利于大面積培養(yǎng)人才；傳授的知識比較系統(tǒng)、全面；對培訓環(huán)境要求不高；學員可利用教室環(huán)境相互溝通；學員能夠向教師請教疑難問題；而且這種培訓中員工平均培訓費用較低。缺點：課堂教學中常常因為傳授內(nèi)容過多，學員難以吸收、消化；課堂教學這種方式容易導致理論與實踐相脫節(jié)，而且單向傳授不利于教學雙方互動，同時也不能滿足學員的個性需求；一般情況下，這種傳授方式較為枯燥單一，不適合成人學習。2、工作指導法通過資歷較深的員工的指導，新員工能夠迅速掌握崗位技能。優(yōu)點：新員工在師傅指導下開始工作，可以避免盲目摸索，從指導人處直接獲取豐富的經(jīng)驗，學員能夠盡快融入團隊，特別是對于剛從高校畢業(yè)的學生來說，這種培訓方法可以消除他們進入工作的緊張感幫助學員熟悉環(huán)境督導的為人作風都能影響到學員缺點：為防止新員工對自己構(gòu)成威脅，指導者可能會有意保留自己的經(jīng)驗、技術，從而使指導浮于形式指導者本身水平的高低對新員工的學習效果有極大影響指導者的不良的工作習慣也會感染新員工采用個別指導法進行培訓，不利于新員工的工作創(chuàng)新3、影視法運用電影、電視、投影或錄像等手段對職工進行培訓，員工在觀看相關內(nèi)容的影片過程中學習。影視培訓法的優(yōu)點：形象缺點如果缺乏現(xiàn)場講解，其效果會受到很大影響，不易于員工集中精神，掌握重點。一般情況下，只依靠電影等影視設備進行培訓的效果并不大，其主要是為了增強培訓的效果，提高培訓工作的趣味性、生動性，而作為其他培訓方式的輔助培訓設備。4、角色扮演法

培訓者給一組人或某一個人提出一個情景，讓參加者身處模擬的日常工作環(huán)境之中，并按照他在實際工作中應有的權責來擔當與其實際工作類似的角色，模擬性地處理工作事務，從而提高處理各種問題的能力。這種方法比較適用于訓練態(tài)度儀容和言談舉止等人際關系技能。比如，詢問、電話應對、銷售技術、業(yè)務會談等基本技能的學習和提高。優(yōu)點學員與教師之間的互動交流充分，可以提高學員培訓的積極性，特定的模擬環(huán)境和主題有利于增強培訓效果通過觀察其他學員的扮演行為，可以學習各種交流技能，通過模擬后的指導，可以及時認識到自身存在的問題并進行改正，在提高學員的業(yè)務能力同時也加強了其反應能力和心理素質(zhì)缺點場景的人為性降低了培訓的實際效果，模擬環(huán)境并不代表現(xiàn)實工作環(huán)境的多變性，扮演中的問題分析限于個人，不具有普遍性5、案例研究法優(yōu)點：將知識傳授和能力提高兩者融合到一起，學員在分析過程中將解決問題能力的提高融入到知識傳授當中學員的參與性強，而且這種教學方式生動具體，直觀易學，可以激發(fā)學員的學習積極性，學員之間能夠通過案例分析達到交流的目的。缺點：需要教長的時間準備案例，需要較多的培訓時間進行案例分析，案例分析對培訓顧問的能力要求很高，同時對學員能力也有一定要求，所準備的案例要有一定代表性，無效的案例會浪費培訓對象的時間和精力6、頭腦風暴法也稱為“研討會法”、“討論培訓法”、“管理加值訓練法”優(yōu)點：運用這種方法進行培訓，培訓本身就能為企業(yè)解決實際問題，幫助學員解決工作中遇到的實際困難，大大提高了培訓的收益，這種培訓方法集中了集體智慧，達到了學員之間相互啟發(fā)的目的，大大提高了培訓中學員積極性，小組討論也有利于加深學員對問題理解的程度。缺點：主題挑選難度大，不是所有的主題都適合用來討論對參加討論的成員素質(zhì)有比較高的要求研究的主題能否得到解決也受培訓對象的水平限制7、游戲法游戲法是指由兩個或更多的參與者在遵守一定規(guī)則的前提下，相互競爭并達到預期目標的方法。BuildATower優(yōu)點：游戲訓練法是一種在培訓員工過程中常用的輔助方法，目的是為了改變培訓現(xiàn)場氣氛，并且由于游戲本身的趣味性可提高參與者的好奇心、興趣及參與意識。改善學員集體的人際關系，加深相互了解將復雜的場景直觀化、形象化，便于學員理解和記憶，考察團隊的分工能力和領導把握重點的能力，使學員在感受游戲樂趣的同時得到啟發(fā)缺點：游戲法適用面不寬，較適合觀念和態(tài)度方面的培訓，游戲的開發(fā)準備需要花較多時間，游戲需根據(jù)情況經(jīng)常修改。難以找到和訓練題目相符合的游戲（四）耗盡與激勵1、耗盡薪水不具吸引力員工的工作環(huán)境不夠理想，工作性質(zhì)單調(diào)工作成果常常是非實質(zhì)性的，不能立即顯現(xiàn)，得不到賞識和正面的反饋服務對象問題復雜，難以解決社會工作價值觀常常與商業(yè)化社會價值觀相沖突社會工作者常常面對各類社會問題，造成很重的心理負擔社會需求大于社會供給，社會工作者有較大的工作負荷機構(gòu)管理水平不高，同事之間缺乏支持員工的個人期望和現(xiàn)實有很大距離，導致情緒低落，沒有成就感香港浸會大學社會工作系，進行了一項有關「非政府組織(NGO)前線社工壓力與精神健康調(diào)查」。●研究結(jié)果:

☆是次調(diào)查采取分層取樣及網(wǎng)上發(fā)布方法，共有544位社工響應，樣本分布與五個主要服務類別社工數(shù)目比例非常接近，相信具相當代表性?！罱咏顺墒茉L社工是女性，約一半受訪者已婚，平均社工服務年期達八年，并且超過一半受訪者是合約員工。

☆八成半受訪者表示過往兩星期內(nèi)曾加班工作，受訪者每人每周平均超時工作9小時主要壓力來源包括：個案數(shù)目太多無法應付、機構(gòu)低估單位人手編制、合約制的不穏定性，及工作處境中的種種困難。

☆受訪社工承受非常大的工作壓力及情緒困擾，大部份出現(xiàn)身體不適征狀。

☆三成受訪者對生命持悲觀的態(tài)度，四分之一受訪者出現(xiàn)附合抑郁癥或焦慮癥診斷的征狀；情況令人憂慮。

☆絕大部份的受訪者感到身體十分疲倦(95%)，很不愿意上班(85%)，睡得不好(83%)，及有四分三人想離職，亦有三分二人身體出現(xiàn)無故痛癥，及超過一半人感覺胸口受壓和精神彷佛。

☆大部份受困擾者較多傾向與朋友、同事及家人尋求協(xié)助，約有五分一人向家庭醫(yī)生及中醫(yī)師求助，約一成的受訪者遇壓時會以飲酒或服食鎮(zhèn)定劑來舒緩問題。

2、激勵原則綜合不同激勵理論中共同提到的激勵因素，尤其是與社會服務機構(gòu)有關的激勵因素和激勵原則大致包括以下幾點：a個人興趣b時間管理c行政支持d明確職責和權威e贊賞f成功的機會3、績效考核（1）短報告/敘事法（2）分等評價法此方法是將員工的人格特質(zhì)、才能與其他工作績效因素分為多方面的準則，在每一準則內(nèi)給與不同等級的工作績效價值，并在每個績效價值項目內(nèi)均加以簡單的描述。信度較低效度較低暈輪效應集中趨勢錯誤（3）排列方法

簡單排列法小組排列法對比排列法是將機構(gòu)內(nèi)受考核員工的考績因素，分別輪流編成兩人一組，以比較其優(yōu)劣。優(yōu)者給與“2”點，劣者給與“0”點，二人表現(xiàn)同等者各給“1”點。然后求出每人實得點數(shù)占最高點數(shù)的百分率，再乘以考績因素的最高分，就可以計算出在該因素中應得的分數(shù)。（4）目標管理法（5）計分核對表法此方法是將員工的工作績效及態(tài)度作一系列不同的陳述（往往是正面的）?？己苏哌M行考核工作時，只需查看個別員工的工作績效與已經(jīng)編定的陳述是否有吻合之處，如有吻合，便在該陳述旁用一“√”表示，并給與每項陳述不同的分值（一般是3分制）。（6）關鍵事件記錄法對工作成果或員工士氣有影響的，與提升、調(diào)遷或其他人事任命方面有關系的促使各員工普遍關心及討論的（7）評薦中心方法（8）實地評估方法(9)績效評估面談績效評估面談的準備工作:a確定面談的對象。該部門主管，被考評人，上級部門的管理者，人力資源管理部門的專門人員b對工作績效考評的有關資料進行整理和分析c準備面談的提綱d通知參加面談的員工e選擇面談的時間、地點績效考評面談的類型:a提升面談b改善面談c溝通面談績效考評面談中應注意的問題:a談話要具體、有針對性b就事論事，不指責員工c注意聆聽員工的意見d始終保持良好的談話態(tài)度4、薪酬管理薪酬是對員工在不同的職位或崗位上的工作績效給予的各種形式的支付和回報薪酬管理的政策1、業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先2、工齡優(yōu)先與能力優(yōu)先3、工資優(yōu)先與福利優(yōu)先4、需要優(yōu)先與成本優(yōu)先5、物質(zhì)優(yōu)先與精神優(yōu)先6、公開化與隱蔽化薪酬體系（1）基本工資（2）年度獎金（3）福利（4）津貼（5）在職消費（6）通過社交增進感情（7）工作用品補貼（8）個人晉升與自我發(fā)展機遇（9）帶薪休假（10）旅游獎勵（11）象征性獎勵三、志愿者管理（一）志愿者與志愿服務1、志愿者與志愿精神志愿者也稱義工，是指自愿貢獻自己的時間、精力、財富和智慧，為社會和弱者提供服務而不求回報的人員。志愿精神是一種自愿的、不計報酬的參與推動社會進步、促進人類自身全面發(fā)展的社會公益事業(yè)精神。（1）自愿精神在于自覺自愿（2）其次，志愿精神在于奉獻，這種奉獻主要是動機上的（3）志愿精神主要通過志愿者的信念來體現(xiàn)志愿精神的來源作為對有效的志愿者招募工作的回應希望給這個能夠允許人們滿足自身需求的組織以某種回報出于社會或者政治目標的使命感有強烈的服務意識對自身和志愿精神抱有積極態(tài)度，如，一種“我們能夠使得事情有所好轉(zhuǎn)”的自信希望獲得成功和變得對社會有用希望變得杰出——成為一位能夠改變局面的領導2、志愿服務志愿服務是指不以營利為目的、而是基于利他動機，自愿貢獻知識、體力、技能以及時間等，以增進他人福利，促進社會和諧與進步的服務活動。志愿服務具有以下幾個特點（1）自愿性（2）非營利性（3）服務性（4）公益性3、志愿者與社會工作者的關系（1）活動方式不同社會服務是社會工作者的職業(yè)，而對于志愿者來說只是其業(yè)余活動。（2）專業(yè)技術能力不同社會工作者受過專業(yè)教育和專門訓練，而志愿者可以不受任何專門訓練。一般地，社會工作者的資格要有社會服務方面的權威部門認定。（3）處理問題的難易程度不同自愿者所從事的是一般性服務，一般是體力與時間的支出，以及簡單的物質(zhì)性幫助。社會工作者的服務一般會涉及政策、心理、能力等方面，復雜而深入。（4）社會約束不同政府和社會對社會工作者的服務行為和效果有比較嚴格的要求，而對志愿者的服務要求比較一般。表現(xiàn)為：社會工作者有專業(yè)守則，而志愿者可能只有一般的行為規(guī)范，社會工作者要接受行業(yè)組織的考核與監(jiān)督，志愿者只要履行了服務責任即可。（二）志愿服務的對象與范圍（三）志愿者的招募1、目的填補人手擴展服務備用資源志愿者人數(shù)準則保持小組活力2、招募志愿者的方法（1）志愿者介紹（2）舉辦志愿者訓練課程（3）活動推廣（4）對外宣傳（5）舉辦志愿者招募周（6）印制志愿者服務資料冊（7）運用互聯(lián)網(wǎng)及電子郵件3、甄選志愿者的技巧（1）甄選會面前的準備事項（2）甄選會面時的注意事項詳細解釋義務工作的性質(zhì)及要求。義工的權利職責、機構(gòu)的服務宗旨、服務對象類型等等。說明機構(gòu)與義工將獲適應期，以確定所委派的工作是否適合義工的志趣，好讓他們決定是否繼續(xù)服務或調(diào)配到另一工作崗位。坦誠告訴義工將會遇到的挑戰(zhàn)。令他們做好心理準備及增加滿足感。盡量提供多類工作的選擇。說明義工必須參加有關訓練課程，以增加對義務工作的興趣及了解。機構(gòu)可于甄選會面后，安排資深的義工從傍以過來人身份，分享義工的樂趣和經(jīng)驗，從而培養(yǎng)新義工的投入感。（3）評估及反饋（四）訓練的策略訓練活動的設計應考慮以志愿者不同階段的發(fā)展需要為基本原則。簡單說來，志愿者訓練策略應具有三個持續(xù)發(fā)展的階段：（1）基礎訓練對象：剛投入志愿者工作行列的志愿者活動：迎新課程內(nèi)容：志愿者工作的概念及須知；了解機構(gòu)及志愿者小組對志愿者工作的目標與期望；基本志愿者技巧，如人際溝通、活動計劃設計等。（2）專題訓練對象：已委