第九講關聯(lián)度分析

第九講關聯(lián)度分析

——數(shù)字分析發(fā)現(xiàn)真正的企業(yè)問題（三）企業(yè)管理必須掌握的15個數(shù)字關系分析盈利管理中的報表分析，更多的是站在企業(yè)經(jīng)營者的思路上來看待企業(yè)管理中存在的問題，而企業(yè)經(jīng)營的狀態(tài)和管理問題要從數(shù)字的關系去發(fā)現(xiàn)這里面的差異，從數(shù)字的差異發(fā)現(xiàn)事情的實質。我們可以從15個數(shù)字關系來發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。一個企業(yè)能不能做得好，實際上從幾個方面可以看得出來：第一個看它會不會賺錢，能不能賺到錢，但是會賺錢不代表企業(yè)就沒問題，錢賺進來還要兜得住，還要看得住。所以，看一個企業(yè)的問題，有三大方面，第一，會不會賺錢；第二，會不會管理；第三，會不會防范風險。（一）會不會賺錢會不會賺錢，有五個指標：1.利潤和營業(yè)額企業(yè)講銷售利潤率，銷售利潤率實際上是跟行業(yè)有關，跟管理有關，和企業(yè)的定價有關，和市場細分有關，和競爭的方式有關。銷售額和利潤率跟產(chǎn)品組合也有關系，有些企業(yè)不太善于用組合性來進行營銷，但今天競爭環(huán)境變得復雜，現(xiàn)在的企業(yè)盈利模式在改變。模式會決定企業(yè)的成長，最常見的企業(yè)盈利模式有兩種：一個是圍繞著產(chǎn)品組合客戶，為產(chǎn)品找各種各樣不同的客戶，這時候也是利潤最大化的一個方式。產(chǎn)品可以充分地上規(guī)模，而且可以賣得很多，可以賣到全球各地，賣給各式各樣的人，這是圍繞產(chǎn)品找客戶。另外一種方式是圍繞客戶做產(chǎn)品，賣的是解決方案，等于是去滿足不同客戶的需求。應對這種差異的時候，可以發(fā)現(xiàn)整體產(chǎn)品解決方案就會很高，圍繞客戶來做產(chǎn)品，就可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品組合盈利就顯得非常重要，這也是一個很好的盈利模式。有一家做家具的企業(yè)，現(xiàn)在做得非常大，它自己不經(jīng)營，它把整個商場讓給別人去經(jīng)營，但它拿提成，而且把門檻放低，零門檻。讓別人賺到錢，他就賺到錢了。這個企業(yè)的盈利模式做得非常成功，而且利潤率比他自己做高很多。2.利潤和資本資本是股東投入企業(yè)的關鍵。利潤和資本的關系也可以用股東回報率來表示。一個企業(yè)最關鍵的是股東回報率。很多企業(yè)更喜歡更激進的政策，往往會忽略股東的權益。國內(nèi)有些國有企業(yè)擁有龐大的資產(chǎn)，但只產(chǎn)生很少的利潤，這跟國有企業(yè)股東缺位是有關系的。國有企業(yè)的這些領導者都不能稱之為職業(yè)經(jīng)理人，他們只能稱之為行政官僚，他們做事的時候只考慮自己的舞臺，為自己的舞臺做事，他不計較花多少錢，干多少事，他最看重的是干多少事，花多少錢與他沒關系。他是用資產(chǎn)來做利潤，而不是用資本來做利潤。他會大量的投入資產(chǎn)，產(chǎn)生的利潤率卻非常地低。他們這些經(jīng)理人本身又是官僚任命制的，因此他們又是短期行為，因此他不會考慮多少資本產(chǎn)生多少利潤。一般股東非常注意到自己的資本產(chǎn)生多少回報，投入產(chǎn)出比很關鍵，是提高資本的利用率，而不僅僅是做資產(chǎn)。利潤和資本的關系主要表現(xiàn)為資本的賺錢能力。經(jīng)理人怎樣減少股東資本的投入來獲取更大的利潤，這個指標的根本目的就在這里。變動費用和營業(yè)額變動費用和營業(yè)額可以反映一個企業(yè)的銷售管理水平。很多企業(yè)高舉高打，廣告一停，營業(yè)額就滑坡。這里面有一個很重要的問題沒有解決，就是“滾”，滾動的滾沒有做好。在初級階段，企業(yè)的銷售額起不來，是沒有投入，但是在比較上升階段，企業(yè)還是不斷強調(diào)投入，就會發(fā)現(xiàn)滾動效能太低。按照滾雪球效應，隨著企業(yè)營業(yè)額的上升，它的變動費用率的利用率要提高，相對的比應該是呈下降趨勢，而不是不斷上升趨勢。管理不好的企業(yè)往往是呈上升趨勢。比如一個企業(yè)用50萬投入廣告，做了1000萬的營業(yè)額，但是花100萬可能做不到2000萬，原因是企業(yè)的整體銷售管理的水平?jīng)]有上去，而是簡單用投入帶來營業(yè)額。今天中國有一大批無能的經(jīng)理人，他們消耗資源做出可憐的營業(yè)額，盡管企業(yè)的變動費用花得很大，它的營業(yè)額才拉升一點點。所以，變動費用和營業(yè)額這個指標表達了會不會賺錢這個問題，說明了企業(yè)的銷售管理水平。固定費用與營業(yè)額固定費用的產(chǎn)生來源于兩部分，一部分是資產(chǎn)類的產(chǎn)生，另外一種是固定費用的產(chǎn)生。資產(chǎn)類包括：固定資產(chǎn)、員工部分工資、企業(yè)運行費用等。比方固定資產(chǎn)所產(chǎn)生的折舊，導致固定費用很高，那是在運營過程中產(chǎn)生的。又比如員工的部分工資，具有剛性，它跟績效沒有關系?，F(xiàn)在的員工的工資中，最基礎的工資是剛性的，不跟績效掛鉤的這部分工資，實際上都變成固定費用。還有企業(yè)運行的費用，比如房租、水電、辦公用品等整個辦公的費用，這部分的費用現(xiàn)在也非常高。固定費用越高的企業(yè)，成本的彈性區(qū)間很少，企業(yè)的運行管理的質量要求就非常高。越大規(guī)模的企業(yè)，這個問題就越來越嚴重，因為它的組織管理的效率表現(xiàn)在它的固定費用和營業(yè)額之中。而高成長期的企業(yè)或有一點規(guī)模的企業(yè)，往往在這個問題上面更加嚴重。還有一種情況就是服務業(yè)、高科技企業(yè)，他們在這個上面的管理更具有難度，因為企業(yè)的運行成本是很高的。分析固定費用和營業(yè)額的比例關系，是為了讓我們對這個問題引起足夠的重視。產(chǎn)品成本與營業(yè)額產(chǎn)品成本和營業(yè)額的關系，實際上是企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。營業(yè)額和產(chǎn)品成本比起來，這中間叫做空間，是企業(yè)的制造成本。制造成本越低，對企業(yè)的整體貢獻度越高，所以產(chǎn)品成本越低越好。但是今天傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)產(chǎn)品的成本已經(jīng)越來越高，導致企業(yè)整個運營空間減少，再加上今天企業(yè)與客戶溝通的成本越來越高，導致運營消耗度越來越大。產(chǎn)品成本實際上是讓我們來檢測企業(yè)的運行空間有多少，比如一個企業(yè)的毛利率是40%，對于傳統(tǒng)制造型企業(yè)來說這是一個非常好的數(shù)字，但是如果銷售凈利潤只有10%或8%，10%以下，中間差的這30%都丟到運營里面去了。這說明這家企業(yè)產(chǎn)品盈利能力還不錯，但是企業(yè)管理能力太差。從這個指標上我們可以看到一個傳統(tǒng)制造型企業(yè)存在的問題在哪兒。有些服務行業(yè)的毛利率很高，有百分之五六十，但最后它的凈利潤也只有 10%不到，這也說明企業(yè)的運行管理太糟糕。所以一個服務業(yè)的毛利率如果沒有 50%以上，確實不好管理。有一家國際大的公司想收購中國企業(yè)，它的目標是兩個億的規(guī)模，毛利率35%以上的企業(yè)才有興趣去收購它。他們的理由是中國企業(yè)管理水平太差，所以需要毛利率很高，禁得住消耗，否則會賠本。日本企業(yè)的毛利率都很低，但是最后的凈利潤都非常好，原因是它的運行的效率比較高。今天的中國企業(yè)面臨一個兩難的問題：第一，既要創(chuàng)造更高的毛利，這就是和企業(yè)產(chǎn)品、運營能力、產(chǎn)品設計有關，也就是與產(chǎn)品差異化有關，企業(yè)的運行要有效率，這樣消耗就少，創(chuàng)造財富的價值就比較高。第二，消耗度要少，這樣中間還剩下來那一點還比較可觀，否則凈價值剩下很少。有的中國上市公司銷售凈利潤只有6.7%,而我們的GDP這么多年一直保持將近10%勺增長，這說明天上下雨還不錯，但地下收進口袋里的并不多?？梢娊裉斓闹袊鲜泄镜馁|量比較差，從全世界的上市公司的財務指標來分析，中國企業(yè)運行水平不太高。今日中國沒有什么優(yōu)秀的企業(yè)家，有的只是一些投機的商人，他們抓住了中國這種高經(jīng)濟發(fā)展的機會，創(chuàng)造了一些企業(yè)。從指標數(shù)字來看，中國企業(yè)還要應該強化自己的運營管控能力，這是我們應該要認清的問題。第十講關聯(lián)度分析——數(shù)字分析發(fā)現(xiàn)真正的企業(yè)問題（四）（二）會不會管理會管理的問題實際上是兩個問題，第一個問題是你會不會用少的代價換取更大的收益；第二個問題是在運行管理過程中，你能不能把錢剩下來，兜不兜得住營業(yè)額與資產(chǎn)資產(chǎn)是企業(yè)運行財富或財產(chǎn)，但是不代表企業(yè)的財富或財產(chǎn)，因此企業(yè)花了多少財產(chǎn)，創(chuàng)造了多少營業(yè)額，企業(yè)的資產(chǎn)能不能充分利用，能不能創(chuàng)造更大的營業(yè)額，這是一個很大的問題。管理越簡單，營業(yè)額與資產(chǎn)之比就越小，管理效果越好，資產(chǎn)和營業(yè)額之間的差會越大。說到營業(yè)額與資產(chǎn)，需要知道一個指標，即資產(chǎn)周轉率。如果我們把兩家同行企業(yè)拿來做比較，他們賣的產(chǎn)品都一樣，價格都差不多，但是兩個企業(yè)一定會有差別，有時還比較大。那么，他們到底差距在哪兒？同樣規(guī)模在100個億左右，但是有一個資產(chǎn)很大，一個比較小。原因就是消耗率。消耗越小的企業(yè)，企業(yè)的凈利潤越高，有時甚至差10倍、30倍。所以，誰的消耗越小，營業(yè)額越多，這就是資產(chǎn)的利用率。要想抓好資產(chǎn)利用率，不是容易的事情，跟幾個因素有關：第一，跟資產(chǎn)設計有關。第二，和管理有關，看企業(yè)能不能在營業(yè)額和資產(chǎn)之間做很好的配比。前不久有一家很有規(guī)模的企業(yè)，它設計的產(chǎn)能很大，2000萬噸，但現(xiàn)在才做100萬噸。老板目標是做到2000萬噸，這樣就是中國第一了。但也許他還沒做到2000萬，企業(yè)就完蛋了。為什么很多企業(yè)都死在奔跑的路上，很多人都是在成功的道路上多走了一步就失敗，原因就是沒有抓好資產(chǎn)利用率。【案例】格蘭仕當初做微波爐很成功，一個很重要的原因是因為微波爐家庭普及化，市場的需求呈爆炸性趨勢，因此它抓住了這個機會上了規(guī)模。它的規(guī)模在整個市場容量擴充之間找到一個結合點，因此規(guī)模上去了。聯(lián)想的成功也是這樣，家電普及化給它機會。但是，這實際上是機會大過于能力，中國企業(yè)之所以做大，基本上都是機會大過于能力。比如格蘭仕，用20億人民幣的投資，夸張?zhí)M空調(diào)行業(yè)，遺憾的是它失敗了。因為空調(diào)在城市化已經(jīng)普及了，2006年，整個家電行業(yè)中空調(diào)增長量非常大，但是格蘭仕跳進去，憑的是價格更便宜，比別人更省錢，但是從一個城市化的角度來講，城市里面大家不可能把空調(diào)給拆掉，然后改用格蘭仕的空調(diào)。以前有三個企業(yè)，現(xiàn)在變成空調(diào)行業(yè)的三個老大，他們已經(jīng)占領了市場的80%以上的份額，這三家企業(yè)是海爾、美的、格力。這三家企業(yè)最重視產(chǎn)品，重視營銷。而其他上規(guī)模的企業(yè)基本上死掉了，比如春蘭、長虹，這些都是上規(guī)模的企業(yè)，都死掉了，只有重視產(chǎn)品和技術開發(fā)力的企業(yè)才能成功。格蘭仕跳進去做空調(diào)，僅僅憑價格戰(zhàn)、拼規(guī)模效益是不行的。長虹當年做彩電成功了，后來康佳也加入，失敗了。格蘭仕也是這樣，剛開始它上規(guī)模是成功的，但是做空調(diào)，還采用上規(guī)模的辦法就錯了。因此，失敗比成功容易得多。只要在成功道路上多走一步就叫失敗。因此，企業(yè)永遠要講資產(chǎn)和營業(yè)額之間的匹配關系。機遇膨脹的時代已經(jīng)一去不復返，消費者更容易喜新厭舊，而且越來越被細分。今后將來的空調(diào)，已經(jīng)不是家庭在買，而是承建商買，承建商買空調(diào)，消費者買的是房子，房子里面早裝好了空調(diào)。像這種后裝的空調(diào)，它的市場會不會在今后越來越萎縮，這是極有可能的。以后的空調(diào)會越來越變成中央空調(diào)?？偠灾?，今天社會中的需求越來越多樣化。應收帳款與營業(yè)額應收賬款與營業(yè)額也是衡量企業(yè)會不會管理的一個非常重要的標準?，F(xiàn)在很多企業(yè)的營業(yè)額直線飚升，這實際上是以犧牲效率上升為代價的。東西賣不出去的家伙，回來一般會講三句話：第一，我們的產(chǎn)品比別人都貴，所以我們賣不出去；第二，我們的產(chǎn)品質量不好，所以賣不出去；第三，我們不欠款，不賒賬，所以賣不出去。作為市場總監(jiān)，就得告訴他：這就對了，正因為有這三大困難，才需要你，否則就不用你了。業(yè)務員之所以存在，就要戰(zhàn)勝這三大困難。第一個問題是：假如我們賣世界上最便宜的東西，請問業(yè)務員的工資在哪里？企業(yè)是要盈利的，不可能賣世界上最便宜的東西。第二個問題是：企業(yè)的產(chǎn)品的質量應該是賣給合適的人，這是最重要的，明明這個家伙要買一部桑塔納，業(yè)務員推銷能力很強，一陣把他吹得糊里糊涂就買了部奔馳，這是業(yè)務員有本事。但是他回去以后就開始打電話埋怨業(yè)務員，說車子不好、太耗油、維修成本高。所以不懂得價值的人，不能賣給他。第三個問題：買東西不收錢的，還需要賣東西嗎？現(xiàn)在有很多企業(yè)是靠應收賬款來支撐營業(yè)額，這是很糟糕的問題。每年很多老總宣布說明年企業(yè)業(yè)績要上升一倍。營業(yè)額上升一倍很容易做到，但是企業(yè)為了提高這個營業(yè)額，做了哪些準備，到時候營業(yè)額上不去怎么辦？拿應收賬款來換營業(yè)額，這是很多企業(yè)銷售管理下降的原因。應付賬款與平均存貨余額應付賬款是欠供應商的錢。應付賬款更重要的是企業(yè)生死的管理。企業(yè)要強調(diào)存貨管理水平。應付賬款一般是存貨造成的。今天的企業(yè)中有一個非常不好的現(xiàn)象，都喜歡用存貨來做生意，這是有問題的。應付賬款和存貨之間的比，就是看企業(yè)的存貨之中有多少利用，多少外部的信用來支撐存貨。支撐當然越多越好，這樣的話使得整個企業(yè)的運行成本會下降，但是要學會控制。開車開得好壞，更關鍵問題不是它的速度，更重要的是開車人能不能控制它的速度，所以存貨和應收賬款的比是在考慮你的存貨之中，有多少利用了外部信用，這是非常重要的。凈現(xiàn)金收入與營業(yè)額有些企業(yè)營業(yè)額做得很大，但是凈收入的現(xiàn)金很少，因此我們要有一個指標來考慮。也就說凈現(xiàn)金收入和營業(yè)額的比值越高，這個企業(yè)管理的效果會越好。很多企業(yè)的銷售額很大，凈現(xiàn)金收入?yún)s很少，這樣的話會導致整個企業(yè)運行過程中久而久之會盤不動。如果出現(xiàn)這樣的情況，有三個解決辦法：第一，客戶的質量不好，凈現(xiàn)金收入就會差。就像婚姻的幸福首先是要找對人，其次要會經(jīng)營，會管理。所以企業(yè)的關鍵是找對客戶。第二，產(chǎn)品是不是賣對。很多企業(yè)的產(chǎn)品同質化嚴重，沒有差異化，導致他們只好用賒欠或用存貨來做銷售，非常糟糕。第三，有沒有可控的管理。出問題的企業(yè)基本上賺的都不是真正的現(xiàn)金，而是紙面的利潤，也叫賬面利潤。賬面利潤就是沒有把現(xiàn)金流這個問題作為一個重要的衡量指標。營業(yè)額和凈利潤資本這也是企業(yè)非常重要的一個管理指標?，F(xiàn)在很多企業(yè)基本上都不太重視這個指標。凈營運資本實際上是企業(yè)中一個非常重要的管理效率。如果我們從會計的角度，根本不知道什么叫凈利潤資本，凈利潤資本實際上是企業(yè)整個運行過程中所消耗的凈現(xiàn)金流量的指標。等于在投入的資金和它產(chǎn)生的營業(yè)額之間找到一個比例關系。凈現(xiàn)金收入一定是要最少的代價去獲取營業(yè)額中最大的值。這個比值越大，企業(yè)管理的效率和管理的成果會越高。在新經(jīng)濟環(huán)境之下，比例越高的企業(yè)越有競爭力。原來我們判斷一個企業(yè)的好壞，標準總是毛利率要高，行業(yè)好，現(xiàn)在有些所謂的管理專家在媒體上到處宣傳這個問題，實際上這是錯誤的，有些企業(yè)的毛利率很低，但是企業(yè)運營很好。還有的人一味地宣傳和主張企業(yè)的規(guī)模要大，這樣的企業(yè)才做得好，實際上也是有問題的。在新經(jīng)濟環(huán)境下，有些毛利率很低的企業(yè)卻做得非常優(yōu)秀，所以我們應該要用新的管理指標顛覆以前的會計思想，顛覆我們以前的管理思維。【案例】上個世紀八十年代，有一家做量販店的企業(yè)，叫開瑪特。開瑪特的毛利率是另外一家企業(yè)的一倍。另外那一家企業(yè)的毛利率只有3%到2%，開瑪特的毛利率是6%。開瑪特的規(guī)模恰恰也是另外一家企業(yè)的一倍。按照一般管理觀念，肯定認為開瑪特好，賺得很多，規(guī)模很大。但是十年以后，開瑪特已經(jīng)沒有了，那一家企業(yè)已經(jīng)長大，它的名字就是沃爾瑪。所以，毛利率很低的企業(yè)，不一定不成功。這里邊很重要的是它的背后支撐因素，就是凈利潤資金?，F(xiàn)在，全球最大的網(wǎng)上書店是亞馬遜，亞馬遜有些產(chǎn)品的毛利率竟然是負的，它怎么能賺到錢呢？亞馬遜是用負的凈利潤資金去做相關類型的盈利組合！所以，它有些產(chǎn)品貌似賠本，但從總體看，它是盈利的。很多人都說媒體現(xiàn)在賺不到錢，一張報紙才1塊錢左右，根本賺不到錢，現(xiàn)在的報紙成本直漲，但是一個報業(yè)集團的盈利的關鍵不是通過賣報紙，做得好的報業(yè)百分之六七十以上，它的利潤并沒從主營業(yè)務中來，而是從相關性業(yè)務中來。因此，產(chǎn)品的組合也好，凈利潤資金的組合也好，都應該采取這種變化。新經(jīng)濟形勢下，應該要有些新思維導向。所以營業(yè)額和凈利潤資金，實際上是一個新的管理指標。比如戴爾它經(jīng)營的資金是負的，甚至趨于零，但是它做得很好。營業(yè)成本與平均存貨銷售額是靠存貨支撐的，傳統(tǒng)制造型企業(yè)都有存貨。用兩個月的庫存支撐一個月的銷售額，這種情況很普遍。原材料、在制品、產(chǎn)成品都是運行中的存貨，當然還有委托代銷、低值易耗品，這些都構成了存貨。運作水平越爛的企業(yè)，一定是存貨越來越大，它們的銷售額上升是靠存貨做出來的?！景咐空憬幸患移髽I(yè)，2008年它的營業(yè)額翻了一倍，從2007年的一個多億做到2008年兩個多億，但是它的存貨從以前的三個月變成四個月，他的現(xiàn)金流也斷了。其實它正在走上一條找死的道路，做得越大存貨越大，企業(yè)就越危險。這個企業(yè)是做汽車密封圈的，密封圈的真正制造的時間只有兩天，但是它的營業(yè)周期用了120天。營業(yè)周期120天減去30天的應收賬款的賬期，剩下90天，用90天的存貨期來支撐兩天的制造時間，這是很不明智的。據(jù)老板說，這都是客戶造成的，客戶原來發(fā)一個訂單，25天交貨。但是現(xiàn)在不行了，汽車行業(yè)都搞零庫存，現(xiàn)在發(fā)一個定單，要5天之內(nèi)交貨，所以他不得不多備貨。這是很錯誤的做法，他是在用多、做多，他沒有管理效率，他用90天的存貨來支撐兩天的生產(chǎn)周期，這是非常糟糕的。實際上自己企業(yè)越做損耗越大。我跟這個老板說：你的現(xiàn)金流要斷了。他說確實是，企業(yè)現(xiàn)在雖然營業(yè)規(guī)模翻了一倍，做到兩個億，但是現(xiàn)金流要斷了。所以，企業(yè)家要學會用財務的手段來做經(jīng)營決策。銷量上升，一般利潤會上升，現(xiàn)金增多。但大部分的企業(yè)銷量上升，營業(yè)額會拉升，但是不是要動價格，利潤會不會上升，上升多少，這是個問題。所有的決策要放在兩根秤上來比，所有的決策會帶來兩個后果，一個是利潤，一個是現(xiàn)金流。在這兩個后果之中去做平衡是很關鍵的。有一個企業(yè)，連續(xù)三年的營業(yè)額增長80%。但是2008年年底，這個企業(yè)面臨關門的危機。老板說是客戶的質量不好造成的。但是，客戶的質量只是個表象問題，最重要的問題是企業(yè)在做決策之前，對這個問題的意識問題，在開車時，就提前意識會造成什么后果。運營質量下降，運營質量是控制出來的，如果企業(yè)沒有這個意識，就會造成企業(yè)擴充越快，死得越快。大部分的企業(yè)都是死在奔跑的路上，就是這個原因。營業(yè)額與固定成本營業(yè)額和固定成本，也是一個很重要的指標。很多管理者對這些延遲性的沉默成本，固定資產(chǎn)的投資不謹慎。今天，凡是做得好的中國企業(yè)，一定是把辦公樓蓋得非常豪華。而只要賺了一點錢的企業(yè)，都會為自己不賺錢的地方投資很大。所有的企業(yè)都有兩種固定資產(chǎn)，一種是生錢的固定資產(chǎn)，一種是長面子的固定資產(chǎn)?！景咐空憬x烏有個企業(yè)，是我同學開的，做內(nèi)衣，一年做9000萬的利潤。我一看他的廠房，小小的，但是辦公樓蓋得非常豪華，有六層樓，我就估計這個企業(yè)肯定賠錢。一問我這個同學果然如此。他說當?shù)卣f，政府給這么好的地段給他，他一定要把樓蓋得高高的，作為形象工程。所以他只好這么豪華的樓。我告訴他，做企業(yè)不能聽當官的話，聽得越多死得越快。做企業(yè)一定要實在，企業(yè)一定要在能生錢的地方投資，千萬不要把錢花在不生錢的地方，錢花得越少越好。辦公樓不是生錢的地方，只有車間是生錢的地方，車間里只有設備能生錢?！景咐炕萜沼幸粋€明星般的CEO叫卡莉?菲奧莉娜，她完成了對康柏的并購，但是企業(yè)沒有賺到錢，所以她被董事會開出局了。新上任的CEOh來第一件事情是回歸惠普之道，就是注重股東價值和股東回報率。他第一次到香港就問辦公樓租金多少錢？別人告訴他要300萬港幣。他說：假如這300萬港幣拿來雇業(yè)務員或打廣告，可以給我們帶來很多營業(yè)額。后來他跑到北京建惠普大廈，惠普大廈原來坐1500多人，現(xiàn)在坐1900多人，因為他把惠普的另外一個公司拆掉合并了，省掉一大筆租金。今天惠普中國區(qū)總裁連自己的辦公室都沒有，大家都自己找空位坐。這就充分利用了固定資產(chǎn)。而且惠普已經(jīng)把各地的業(yè)務辦公室都拆掉了，大家都回家辦公，不要面子，要真正的生錢，實現(xiàn)了真正的盈利。所以，企業(yè)一定要分清楚什么能生錢的，什么不能生錢。如果剛賺一點錢就拼命地把錢花在面子上，最后一定得為這個成本買單。（三）會不會防范風險第三問題是要注意的是防范風險，一切得到的東西都是有成本的，一切借來的錢都是需要歸還的，能不能還得出錢來是很重要的。13.資產(chǎn)與資本資本是股東權益，用股東權益去控制更大的資產(chǎn)這就叫做杠桿。杠桿是用小的力量撬動更大的盤子，撬得好，可以把地球撬起來；撬得不好，就被地球頂起來，那就是找死。這就叫財務的杠桿作用力，杠桿作用力越大，股東回報率越高。一個股東要賺到錢，一定要盡可能地利用財務杠桿。也就是資產(chǎn)大于資本的能力，越大越好。有的人以為沒向銀行借錢的企業(yè)就是好企業(yè)，這實際上是錯的。任何一個企業(yè)只要一經(jīng)營，都會發(fā)現(xiàn)總資產(chǎn)一定會大于資本。因此用這個指標來控制資產(chǎn)和資本的有效關系。我們要注意的問題是：資產(chǎn)和資本跟行業(yè)有關；其次跟企業(yè)的經(jīng)營周期有關，經(jīng)營穩(wěn)健度越高，企業(yè)的杠桿作用力可以加大；三跟企業(yè)的發(fā)展階段有關。在企業(yè)的初級階段，資本比較大，資產(chǎn)比較少。到高速發(fā)展階段，資產(chǎn)就比較大，資本比較小。14.負債與資產(chǎn)企業(yè)會不會防范風險，是負債和資產(chǎn)的關系。企業(yè)在負債之中，總是要用資產(chǎn)來歸還的。負債與資產(chǎn)實際上跟行業(yè)有關，最典型的行業(yè)是房地產(chǎn)行業(yè)，它們的負債幾倍于資產(chǎn)，這實際上跟房地產(chǎn)這幾年的大市場需求和暴利有關。房地產(chǎn)行業(yè)的盈利是在能力之上的，因為它的負債率很大，資產(chǎn)很少，所以股東回報率很高，但是它的缺陷也在這個地方，風險也在這里。因此就帶來一個很大的問題，就是它的負債還不出時就得拿資產(chǎn)去抵，它的命門也在這里。所以這個時候我們要注意到，這種行業(yè)特征，第二個問題是什么，負債與資產(chǎn)還跟企業(yè)的特性有關，一般負債和資產(chǎn)對傳統(tǒng)企業(yè)比較有利。很多中國銀行還是比較落后，它們比較喜歡用資產(chǎn)去抵押，這是傳統(tǒng)企業(yè)，它比較重視加大自己的資產(chǎn)抵押能力。對于高科技企業(yè)來說，這種負債率不要太大，高科技企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)是核心技術，核心技術在長兩條腿的人的頭腦里。所以，高科技企業(yè)不適合很大的負債率，相反，一定要有相當?shù)膬衄F(xiàn)金