全面預(yù)算管理完整課件

預(yù)算管理

-企業(yè)管控的主要工具天津科技大學(xué)——周國海教授主講。（總會計(jì)師協(xié)會特聘專家組成員）2016年5月

管理理念預(yù)算管理系統(tǒng)概念實(shí)施預(yù)算管理系統(tǒng)的原因預(yù)算管理系統(tǒng)運(yùn)行的條件預(yù)算管理系統(tǒng)的運(yùn)行操作全面預(yù)算管理的三三四四預(yù)算管理講座概要第一講管理理念管理是什么？管理就是讓別人根據(jù)你想做的事情把它辦好。

計(jì)劃、執(zhí)行、控制和決策

對上級管理者，計(jì)劃與控制最重要

計(jì)劃

→想做的事情

控制

→

把事情辦好

李嘉誠：《管理的藝術(shù)》（商務(wù)周刊，2005年9月）

管理人要賦予企業(yè)生命——

我年輕的時(shí)候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報(bào)告書，表面上挺沉悶，但是別人會計(jì)處理的方法的優(yōu)點(diǎn)和流弊，方針的選擇和公司資源的分布有很大的啟示。對我而言，管理人員對會計(jì)知識的把持和尊重，正現(xiàn)金流的控制，公司預(yù)算的掌握，是最基本元素。還有兩點(diǎn)不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動者均是一種傳染病毒，這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災(zāi)難。馬明哲細(xì)剖平安流水線

-----預(yù)算、決策、執(zhí)行、考核等四大環(huán)節(jié)

“平安從開業(yè)之初就實(shí)行國際化標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)透明的規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，較早引入外資股東的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)、高度負(fù)責(zé)的監(jiān)事會、國際化的董事會及完善的董事會決策機(jī)制?！彼f，公司的內(nèi)部管理流程上分為預(yù)算、決策、執(zhí)行、考核等四個(gè)主要環(huán)節(jié)，風(fēng)險(xiǎn)控制貫穿整個(gè)管理流程，并建立了以會議為樞紐的溝通體系。在預(yù)算方面，由預(yù)算委員會確定集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并制定戰(zhàn)略規(guī)劃的指引，各部門及專業(yè)公司根據(jù)指引制定年度預(yù)算及年中預(yù)算調(diào)整方案。如有重大金額的預(yù)算追加則需經(jīng)預(yù)算管理委員會會同其他相關(guān)專業(yè)決策管理委員會研究后確定。

公司重大事務(wù)的決策由各專業(yè)決策管理委員會完成，實(shí)行主任負(fù)責(zé)制下的集體決策模式，由專業(yè)委員會結(jié)合公司發(fā)展規(guī)劃確定各部門及子公司的工作目標(biāo)。在執(zhí)行上，公司在各部門及子公司設(shè)執(zhí)行官，各級執(zhí)行官之間既有分工，又相互協(xié)作，各自對其問責(zé)領(lǐng)域負(fù)責(zé)，同時(shí)又應(yīng)盡最大努力幫助其他執(zhí)行官完成其職責(zé)。重大事項(xiàng)須經(jīng)團(tuán)隊(duì)共同決策，并由一名分管的執(zhí)行官牽頭落實(shí)，并對結(jié)果負(fù)責(zé)。在考核上，各執(zhí)行官全權(quán)負(fù)責(zé)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)的結(jié)果，其中既有明確的短期經(jīng)營指標(biāo)，同時(shí)又對3-5年中長期發(fā)展目標(biāo)問責(zé)。公司對子公司的經(jīng)營監(jiān)督以月度經(jīng)營報(bào)告會為核心，通過嚴(yán)格的績效問責(zé)，確保集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成。

（21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2007-07-16）海爾張瑞敏:

多年來，海爾的核心競爭力在于不斷地創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能夠先對手一步，才能夠持續(xù)保持自己領(lǐng)先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優(yōu)勢。我不敢說我自己是十全十美的，但肯定是合格的，因?yàn)槲颐刻於荚谔剿?，每天都在突破。?chuàng)新的方式組合的創(chuàng)新，拓寬思路業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，與眾不同迸發(fā)的創(chuàng)新，融合業(yè)務(wù)與技術(shù)協(xié)同的創(chuàng)新，充分利用外部資源企業(yè)文化的創(chuàng)新，建立創(chuàng)新的績效管理機(jī)制組合的創(chuàng)新，拓寬思路中國企業(yè)應(yīng)把注意力從產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新延伸到運(yùn)營和業(yè)務(wù)模式領(lǐng)域創(chuàng)新上來，需要設(shè)計(jì)并實(shí)施一種區(qū)別于競爭對手的創(chuàng)新組合案例：遠(yuǎn)大空調(diào)2005年8月起，該企業(yè)著手由產(chǎn)品供應(yīng)商向服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，將能源合同管理引入到中央空調(diào)行業(yè)，直接為客戶提供“冷“和”熱”?？蛻舨辉儋徺I空調(diào)和支持服務(wù)，而把制冷和供熱需求“外包”給遠(yuǎn)大，按照建筑面積和復(fù)雜程度付費(fèi)，由此節(jié)省了對空調(diào)硬件本身的花費(fèi)。遠(yuǎn)大則通過運(yùn)營與業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新和過硬的產(chǎn)品構(gòu)建了難以被他人復(fù)制的競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，與眾不同當(dāng)?shù)徒灰壮杀竞土畠r(jià)勞動力這樣比較優(yōu)勢逐漸失去時(shí)，中國企業(yè)需要重新審視其行業(yè)價(jià)值鏈，找到能夠提升其價(jià)值創(chuàng)造力的業(yè)務(wù)模式案例：神華集團(tuán)該集團(tuán)果斷地結(jié)束在房地產(chǎn)和航空業(yè)的投資，將精力重新集中到核心業(yè)務(wù)：即煤炭開采、煤炭發(fā)電和煤炭運(yùn)輸?shù)?。業(yè)務(wù)模式由此從多元化改變?yōu)閷I(yè)化（中遠(yuǎn)集團(tuán)、招商地產(chǎn)等亦是如此）迸發(fā)的創(chuàng)新，融合業(yè)務(wù)與技術(shù)隨著技術(shù)周期越來越短，快速跟進(jìn)戰(zhàn)略不再有效。中國企業(yè)必須更準(zhǔn)確地預(yù)測技術(shù)趨勢和周期，用新技術(shù)為業(yè)務(wù)成長創(chuàng)造機(jī)會案例：中國長城葡萄酒該公司借助虛擬專用網(wǎng)技術(shù)改進(jìn)供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了市場份額的快速增長，為所有區(qū)域銷售經(jīng)理配備移動設(shè)備，讓其遠(yuǎn)程訪問公司內(nèi)部管理系統(tǒng)，及時(shí)獲取、更新數(shù)據(jù)，大大提高了他們的銷售管理和分銷能力協(xié)同的重新，充分利用外部資源以內(nèi)部資源協(xié)作互補(bǔ)為基礎(chǔ)，從行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中甄選合適的合作伙伴，并采用規(guī)范的聯(lián)盟管理和流程，企業(yè)獲取最大價(jià)值案例：諾基亞公司和星網(wǎng)聯(lián)盟2000年，諾基亞公司與多家手機(jī)零配件廠商和服務(wù)提供商聯(lián)手在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)創(chuàng)建了“星網(wǎng)工業(yè)園”。為增強(qiáng)運(yùn)營效率，星網(wǎng)聯(lián)盟與市/區(qū)級政府機(jī)構(gòu)合作，為所有星網(wǎng)企業(yè)提供一站式服務(wù)?，F(xiàn)在，星網(wǎng)企業(yè)均做到了零庫存，實(shí)現(xiàn)了上下游合作伙伴的零距離協(xié)作企業(yè)文化的創(chuàng)新，建立創(chuàng)新的績效管理機(jī)制企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)與整個(gè)公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略相配合案例：TCL公司2006年，該集團(tuán)啟動了新一輪的企業(yè)文化變革創(chuàng)新活動，并根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，重新擬定了企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀，將創(chuàng)新融入公司的企業(yè)文化

海信周厚健:

自從我把執(zhí)行總裁一位讓出來以后,對許多具體事情都不管了，但有一件事沒有放松，每天通過電腦觀察集團(tuán)的經(jīng)營特別是財(cái)務(wù)狀況。我可能對企業(yè)當(dāng)期的整體過程不熟悉，但是對結(jié)果以及結(jié)果反映出來的問題十分了解。

民生銀行董文標(biāo)：如果一個(gè)廠長放下管理工作不做，整天扎在研究部門擺弄機(jī)器或者扎在銷售部門銷售產(chǎn)品，那是不務(wù)正業(yè)。我現(xiàn)在不管貸款審批，這種工作讓專業(yè)的技術(shù)人員去做就行了。

一個(gè)寓言：選擇方向

有兩只螞蟻想翻越一段墻，尋找墻那頭的食物。一只螞蟻來到墻腳就毫不猶豫地向上爬去，可是每當(dāng)它爬到大半時(shí)，就會由于勞累、疲倦而跌落下來?？墒撬粴怵H，一次次跌下來，又迅速地調(diào)整一下自己，重新開始向上爬去。另一只螞蟻觀察了一下，決定繞過墻去。很快地，這只螞蟻繞過墻來到食物前，開始享受起來；而另一只螞蟻還在不停地跌落下去又重新開始

一個(gè)寓言：選擇方向很多時(shí)候，成功除了勇氣、堅(jiān)持不懈外，更需要方向。也許有了一個(gè)好的方向，成功來得比想象的更快！摸石頭過河??！傳統(tǒng)方法面對面監(jiān)督意識形態(tài)控制血緣關(guān)系連結(jié)

現(xiàn)代方法：利益關(guān)系連結(jié)合同約束-以有效的司法制度作保障激勵(lì)制度-讓別人自愿地工作“天下熙熙攘攘,皆為利來,皆為利去”心動才能行動投資回報(bào)承諾書

為切實(shí)對集團(tuán)公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表___（以下簡稱“本企業(yè)”）對中國××集團(tuán)公司（以下簡稱“集團(tuán)公司”）投資的___項(xiàng)目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：一、經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購置）___項(xiàng)目（設(shè)備），由集團(tuán)公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額___萬元，其中

年集團(tuán)公司投資___萬元，已由集團(tuán)專項(xiàng)預(yù)算下達(dá)，其余資金來源亦全部落實(shí)。二、根據(jù)可行性研究報(bào)告，該項(xiàng)目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模___

，建設(shè)（購置）期自___年___月至___年___月，投資回收期___年，內(nèi)部收益率___%。三、集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項(xiàng)目可研報(bào)告提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年___

%計(jì)算集團(tuán)公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標(biāo)，并依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。同意將此承諾書作為個(gè)人年度業(yè)績考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，按集團(tuán)公司規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。承諾人（簽字）單位（公章）年月日第二講預(yù)算管理系統(tǒng)概念預(yù)算是什么？

預(yù)算是含蓋未來一定期間內(nèi)所有經(jīng)營活動過程的計(jì)劃，是企業(yè)最高管理當(dāng)局為整個(gè)企業(yè)及其各部門所預(yù)定的目標(biāo)、策略及行動方案的正式的、數(shù)量表達(dá)；即用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)表格所表達(dá)（或確定）的企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃或目標(biāo) 預(yù)算是一種管理控制的工具

預(yù)算決不僅僅意味著花費(fèi)方面的限制，預(yù)算是幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃和控制的工具，旨在盡早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)方面的問題，以及時(shí)采取措施避免或糾正問題“先算后做”

預(yù)算是計(jì)劃工作的成果，亦是控制經(jīng)營生產(chǎn)活動的依據(jù)管理計(jì)劃系統(tǒng)短期計(jì)劃年度計(jì)劃（預(yù)算）長期計(jì)劃愿景戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算是合理分配人、財(cái)、物等資源，協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃品牌影響力產(chǎn)品規(guī)模消費(fèi)者人數(shù)競爭格局愿景戰(zhàn)略目標(biāo)SWOT優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅外部內(nèi)部基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評價(jià)SWOT分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評預(yù)算管理是什么？

預(yù)算管理即利用預(yù)算這一主線對企業(yè)內(nèi)部各部門、各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行計(jì)劃、控制和考評等一系列活動，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?。∪骖A(yù)算管理全面預(yù)算管理是集企業(yè)計(jì)劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程全面預(yù)算管理是集企業(yè)計(jì)劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程全員是指企業(yè)的業(yè)務(wù)人員、非業(yè)務(wù)人員等所有人員全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全員參與，而非僅僅是財(cái)務(wù)人員或經(jīng)理人員的責(zé)任全面預(yù)算管理是集企業(yè)計(jì)劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程全過程是指企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理活動，無論在事前、事中還是事后都要納入到預(yù)算管理中來，強(qiáng)調(diào)的是過程控制和結(jié)果控制的均衡性概念全面預(yù)算管理是集企業(yè)計(jì)劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程全方位是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營管理活動全部納入預(yù)算管理，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的整體性概念預(yù)算管理的基本前提：預(yù)測

從預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)到制定對策再到實(shí)施對策的過程實(shí)際上就是預(yù)算管理的過程，而這一過程的前提就是企業(yè)對市場風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測。市場風(fēng)險(xiǎn)是無處不在的，對風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測是企業(yè)對市場情況的一種本能反應(yīng)，而制定并實(shí)施相應(yīng)的對策來規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)就成了企業(yè)的必然選擇。越有風(fēng)險(xiǎn)就越要控制風(fēng)險(xiǎn)，而控制風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)有效性對策就是預(yù)算。不能因?yàn)椴淮_定，反而成為不進(jìn)行預(yù)算管理的理由。

有一個(gè)比喻，預(yù)測好比是氣象預(yù)報(bào)，氣象預(yù)報(bào)的準(zhǔn)確性有賴于先進(jìn)的技術(shù)和信息資料，以及科學(xué)的預(yù)測方法。氣象預(yù)報(bào)說“明天有雨”，是一種預(yù)測結(jié)果，但這一結(jié)果具有風(fēng)險(xiǎn)性，因?yàn)槊魈焓欠裾娴南掠?，現(xiàn)在不得而知；這種不得而知的狀態(tài)也許只有借助于概率來判斷，如預(yù)報(bào)明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可能性為30%。作為明天將外出上班的人，在得知?dú)庀箢A(yù)報(bào)明天將下雨后的第一反應(yīng)就是，明天上班最好帶傘，或者不騎自行車而改坐公共汽車，當(dāng)然最昂貴的做法是坐出租車，因?yàn)?，如果不是這樣，將會面臨淋雨的風(fēng)險(xiǎn)。而上班族在盤算或決定明天如何外出上班時(shí)，所做的任何計(jì)劃方案（如帶傘、改坐公共汽車或出租車、或告假不上班等），都是基于預(yù)測的結(jié)果，也是基于對未來不確定的一種風(fēng)險(xiǎn)防范行為，這就是預(yù)算。

可見，沒有風(fēng)險(xiǎn)就不需要預(yù)測，也就無須進(jìn)行預(yù)算管理；通過預(yù)測并進(jìn)行有效的預(yù)算管理是防范風(fēng)險(xiǎn)的一項(xiàng)重要措施。實(shí)務(wù)中有一種不正確的認(rèn)識，認(rèn)為由于面臨的市場環(huán)境太不確定、情況非常復(fù)雜，以至于沒法做出對管理有價(jià)值的預(yù)算。其實(shí)，預(yù)算的功能正好是針對市場的反風(fēng)險(xiǎn)而言的，預(yù)算能使管理者對各種環(huán)境變化做出系統(tǒng)的而不是混亂的反應(yīng)。西方企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)理人員普遍認(rèn)為，管理者必須用預(yù)算管理方式來對經(jīng)營進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)經(jīng)營狀況的變化?？梢?，市場經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，市場風(fēng)險(xiǎn)越高，也就越離不開預(yù)算管理，這也正是西方企業(yè)為什么預(yù)算管理大行其道的原因。計(jì)劃、預(yù)算與預(yù)測的關(guān)系報(bào)告計(jì)劃預(yù)測預(yù)算預(yù)算：將業(yè)務(wù)計(jì)劃和目標(biāo)轉(zhuǎn)換成資源需求和行動計(jì)劃：確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方案報(bào)告：對營運(yùn)效果和業(yè)績指標(biāo)完成情況的準(zhǔn)確、及時(shí)反饋預(yù)測：在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)預(yù)測支出和收入預(yù)算管理的功能使行動計(jì)劃與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配將資源使用與流程產(chǎn)出相聯(lián)系引導(dǎo)和維持與企業(yè)目標(biāo)相符合持續(xù)改進(jìn)使企業(yè)業(yè)務(wù)不斷增值預(yù)算的功能溝通協(xié)調(diào)規(guī)劃未來強(qiáng)化控制資源配置績效考核便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小是控制經(jīng)濟(jì)活動的手段優(yōu)化財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)資源，向關(guān)鍵的分、子公司和部門配置最優(yōu)的資源預(yù)算是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象考核責(zé)任中心業(yè)績協(xié)調(diào)各公司、各部門的行動，并保證一致性將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、機(jī)會和業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃向不同公司和部門的經(jīng)理人傳達(dá)細(xì)化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)和共同遵守的行為規(guī)范

預(yù)算的類別直接人工預(yù)算營業(yè)、管理、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表資本支出預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算預(yù)計(jì)損益表產(chǎn)品成本預(yù)算直接材料預(yù)算期末存貨預(yù)算長期銷售預(yù)算銷售預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表營業(yè)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算管理與戰(zhàn)略計(jì)劃、企業(yè)目標(biāo)經(jīng)營計(jì)劃間的關(guān)系企業(yè)的使命和愿景首先轉(zhuǎn)化為企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)而被分解為年度經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃和年度預(yù)算，通過執(zhí)行，經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的結(jié)果又與績效考核聯(lián)系起來，以達(dá)到戰(zhàn)略的目的和效果發(fā)動機(jī)：戰(zhàn)略－業(yè)務(wù)計(jì)劃－財(cái)務(wù)－業(yè)績考核（整合力）如下圖所示規(guī)劃與目標(biāo)戰(zhàn)略效果平衡計(jì)分卡績效考核分析報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃與預(yù)算經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算方案經(jīng)營執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行經(jīng)營控制預(yù)算控制預(yù)算分析經(jīng)營分析使命愿景戰(zhàn)略年度目標(biāo)和計(jì)劃預(yù)算管理的主要內(nèi)容企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、工作計(jì)劃和預(yù)算之間的關(guān)系圖flowchart1.doc目標(biāo)設(shè)定預(yù)算編制崗位預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算事業(yè)部預(yù)算集團(tuán)預(yù)算個(gè)人目標(biāo)部門目標(biāo)公司目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)集團(tuán)目標(biāo)貨幣化努力貨幣化努力貨幣化努力貨幣化努力貨幣化努力目標(biāo)和預(yù)算間的關(guān)系按照平衡積分體系分解的KPI指標(biāo)利潤率凈資產(chǎn)收益率專業(yè)知識企業(yè)文化成本控制專利新業(yè)務(wù)收入客戶投訴數(shù)市場占有率KPI企業(yè)基礎(chǔ)管理/流程/結(jié)構(gòu)/信息技術(shù)運(yùn)營支持市場份額客戶滿意內(nèi)部支持快速反應(yīng)激情與承諾相關(guān)能力收益成本效率新業(yè)務(wù)管理創(chuàng)新關(guān)鍵成功要素財(cái)務(wù)客戶過程學(xué)習(xí)與發(fā)展員工新業(yè)務(wù)/新產(chǎn)品/渠道/客戶滿意怎么做增加收入目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略與具體經(jīng)營計(jì)劃間的關(guān)系戰(zhàn)略目標(biāo)中長期發(fā)展規(guī)劃中長期投資計(jì)劃年度經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃營銷計(jì)劃年度資本支出計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃采購計(jì)劃日常管理計(jì)劃成本費(fèi)用計(jì)劃人力資源計(jì)劃計(jì)劃轉(zhuǎn)換為預(yù)算預(yù)算管理的邏輯基礎(chǔ)：計(jì)劃中的市場和市場中的計(jì)劃

預(yù)算起于預(yù)測，預(yù)測緣于風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)來自市場，市場需要規(guī)劃，規(guī)劃形成預(yù)算計(jì)劃中的市場是指預(yù)算管理本身是通過內(nèi)部計(jì)劃的形式來表現(xiàn)出外部市場的風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)為有計(jì)劃地應(yīng)對市場變化而采取的手段市場中的計(jì)劃是指預(yù)算管理必須以市場為導(dǎo)向，根據(jù)對市場的合理判斷來制定相應(yīng)計(jì)劃第三講實(shí)施預(yù)算管理系統(tǒng)的原因預(yù)算管理的產(chǎn)生期產(chǎn)生于英國、發(fā)展于美國首先應(yīng)用于政府機(jī)構(gòu)，后被運(yùn)用到企業(yè)企業(yè)對生產(chǎn)等相關(guān)業(yè)務(wù)，詳加規(guī)劃、協(xié)調(diào)與控制，促進(jìn)管理會計(jì)的發(fā)展，也帶動了預(yù)算管理的推行預(yù)算管理原理的探討研究，促進(jìn)預(yù)算管理理論進(jìn)一步發(fā)展預(yù)算管理的發(fā)展期預(yù)算管理糅合財(cái)務(wù)管理量化的模式，并受到組織行為理論的影響，得到進(jìn)一步的發(fā)展企業(yè)開始實(shí)行分權(quán)式的民主管理，促使預(yù)算的編制自上而下、自下而上地反復(fù)循環(huán)，使企業(yè)所有層次的管理者和關(guān)鍵崗位的人員都參與編制，形成“參與型的預(yù)算管理”預(yù)算的執(zhí)行者直接參與編制，使預(yù)算更接近實(shí)際，也提高了執(zhí)行者對預(yù)算的認(rèn)識，增強(qiáng)了其行動和決策與企業(yè)目標(biāo)的和諧性，促進(jìn)了企業(yè)資源的合理配置和有效使用預(yù)算管理的發(fā)展期美國德州儀器公司首先將零基預(yù)算法應(yīng)用于公司費(fèi)用預(yù)算的編制零基預(yù)算是以零為基礎(chǔ)的預(yù)算編制方法，它承繼了預(yù)算的計(jì)劃特性，使預(yù)算管理注重長期、整體的觀念預(yù)算管理的成熟期信息時(shí)代、準(zhǔn)確傳遞使制定的預(yù)算更為貼近實(shí)際對預(yù)算差異的分析更為快捷、準(zhǔn)確、科學(xué)，對業(yè)績的考評也更為合理預(yù)算管理軟件信息系統(tǒng)的開發(fā)促使各種規(guī)模的企業(yè)皆能有效地進(jìn)行編制分析，使預(yù)算成為不可或缺的經(jīng)營管理手段

從國外的經(jīng)驗(yàn)看,

預(yù)算從政府部門引進(jìn)到企業(yè)界發(fā)生在20世紀(jì)初，是由美國的杜邦化學(xué)公司與通用汽車公司來完成的，并創(chuàng)立“杜邦-通用模式”

預(yù)算是整合的手段

當(dāng)時(shí)，杜邦是一家有家族控制的、專門生產(chǎn)炸藥的大公司，其采購、銷售和遍布全國各地的40多家工廠卻效率低下，一盤散沙，面臨著解體、倒閉的威脅。1902年杜邦家族中三位年輕的表兄弟接掌“帥印”，在嗣后幾年中建立起按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造投資報(bào)酬率分析體系，利用經(jīng)營預(yù)算（包括現(xiàn)金預(yù)算）和資本預(yù)算卓有成效地將財(cái)權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中起來，成為整合縱向型集團(tuán)公司的典范

通用，創(chuàng)立于1908年，其創(chuàng)始人杜蘭特特別精于創(chuàng)業(yè)。1910年，公司剛成立兩年，他以“股票換股票”的方式，控制了20多家汽車、汽車零部件及其附屬用品的制造企業(yè)，但同時(shí)也因?qū)λ鶎倨髽I(yè)缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使公司陷入財(cái)務(wù)危機(jī)而被摩根銀行接管，自己也不得不下野。1915年，杜蘭特又奇跡般奪回“帥印”，繼續(xù)“開拓”，但1920年又因同樣地原因永遠(yuǎn)離開通用1923年斯隆擔(dān)任總經(jīng)理，他針對通用產(chǎn)品多樣化的特點(diǎn)，建立多分部的組織結(jié)構(gòu)，并通過預(yù)算管理實(shí)行“分散權(quán)責(zé)、集中監(jiān)督（控制）”的體制。所謂“分散權(quán)責(zé)”是指高層經(jīng)理將產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)安排、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料采購、客戶關(guān)系等項(xiàng)權(quán)力下放給分部經(jīng)理，而“集中控制”則是指高層經(jīng)理通過預(yù)算編制和定期收到各分部經(jīng)營活動和盈利情況的財(cái)務(wù)信息，以確保分部經(jīng)理所做的決策和采取的行動有助于整個(gè)公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在操作層面上包括：（1）編制年度經(jīng)營預(yù)算，（2）編制月度彈性預(yù)算及反饋報(bào)告，（3）銷售周報(bào)，（4）年度分部業(yè)績報(bào)告。杜蘭特和摩根銀行的失敗在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功則在于他找到了用預(yù)算整合通用的方法，也使得通用模式成為整合橫向型集團(tuán)公司的典范

有趣的是，正當(dāng)杜邦和通用模式在美國大公司風(fēng)靡的時(shí)候。汽車工業(yè)的鼻祖、福特汽車公司總經(jīng)理老福特卻仍然信奉以生產(chǎn)流水線為基礎(chǔ)的集權(quán)甚至個(gè)人專權(quán)，對杜邦和通用的做法不以為然，到20世紀(jì)40年代中期的時(shí)候，福特公司依然沒有預(yù)算。但這時(shí)福特公司已經(jīng)遇到麻煩，連續(xù)十多年虧損，在北美汽車市場上的銷售額僅相當(dāng)于通用的1/3。第二次世界大戰(zhàn)之后，福特二世接掌福特公司“帥印”。桑頓等十位在哈佛商學(xué)院受過良好教育的年輕人對汽車基本不懂，但懂得預(yù)算和財(cái)務(wù)控制，他們說服了福特二世聘用他們推行通用公司模式，到1955年這十位年輕人領(lǐng)導(dǎo)著福特三個(gè)最大的分部和財(cái)務(wù)部門，最終使福特汽車公司起死回生

從中國的現(xiàn)狀看，從1999年開始，我國很多集團(tuán)公司已認(rèn)識到：預(yù)算管理可能是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整合的最基本、最有效的手段，并積極探索和實(shí)施預(yù)算管理國家有關(guān)部門也在國有企業(yè)大力推廣預(yù)算管理國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行）（三十九）建立全面預(yù)算管理制度。以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，對生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴(yán)格限制無預(yù)算資金支出，最大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。預(yù)算內(nèi)資金支出實(shí)行責(zé)任人限額審批制，限額以上資金支出實(shí)行集體審議聯(lián)簽制財(cái)企（2002）102號財(cái)政部關(guān)于印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的通知二〇〇二年四月十日案例東風(fēng)集團(tuán)：1999年利潤1800萬元，2000年進(jìn)行改革，利潤13億元，管理者說，預(yù)算管理貢獻(xiàn)很大寶鋼集團(tuán)：通過實(shí)施以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理，僅1996年一年銀行日平均存款減少約3億元，節(jié)約利息支出達(dá)3000多萬元中國新興鑄管股份有限公司：自1994年開始推行全面預(yù)算管理以來，收到可喜的效果：在全國57家地方鋼鐵骨干企業(yè)中，新興鑄管的規(guī)模居第29位，其利潤總額1994年居第五位，1995年居第四位；人均利潤1994年居第二位，從1995年始連續(xù)多年居第一位存在問題：中國式的預(yù)算有三個(gè)明顯的根本性缺陷：一是編制的起點(diǎn)是生產(chǎn)；二是執(zhí)行結(jié)果與執(zhí)行者的利益不掛鉤；三是當(dāng)成純粹財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，推給財(cái)務(wù)部門而“一把手”很少介入

邯鋼“模擬市場價(jià)格，實(shí)行成本否決”

實(shí)際上是一種成本預(yù)算管理，它提供了很多有益的經(jīng)驗(yàn)。但邯鋼的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)的基層或作業(yè)層次提高效率的經(jīng)驗(yàn)，還沒有涉及到中層整合問題我國企業(yè)進(jìn)入到集團(tuán)化發(fā)展階段，管理者要盡快完成從管理一家工廠到管理一家公司的轉(zhuǎn)變，而預(yù)算就是不可或缺的工具總的來說，中國式的預(yù)算執(zhí)行還有若干缺陷：沒有建立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)預(yù)算管理沒有和公司的組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系預(yù)算只是用于費(fèi)用的控制，而不是作為公司管理和控制的手段和方法預(yù)算的執(zhí)行缺乏監(jiān)控機(jī)制沒有按照預(yù)算管理的要求對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行計(jì)量沒有和預(yù)算管理相匹配的信息反饋渠道和信息反饋機(jī)制預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與獎(jiǎng)懲沒有掛鉤目前我國企業(yè)預(yù)算管理做法必須改造預(yù)算組織的乏力：董事會應(yīng)該加強(qiáng)對預(yù)算管理統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)，才能保證預(yù)算管理的嚴(yán)肅性和統(tǒng)一性，并提高預(yù)算工作效率預(yù)算制度的失靈：與預(yù)算管理相關(guān)的管理制度沒有體系化，孤立存在；目標(biāo)利潤的下達(dá)、業(yè)績考評等均沒有與子公司預(yù)算管理對接預(yù)算指標(biāo)的缺陷：預(yù)算內(nèi)容沒有細(xì)化，太粗；預(yù)算責(zé)任沒有落實(shí)到人；沒有建立預(yù)算管理必須的責(zé)任會計(jì)核算體系，使預(yù)算監(jiān)管缺乏基本的數(shù)據(jù)依據(jù)預(yù)算監(jiān)控的軟弱：預(yù)算管理與資金控制脫節(jié)；預(yù)算反饋信息和考評體系空缺，致使預(yù)算的作用沒有發(fā)揮預(yù)算的目標(biāo)、重點(diǎn)、程序、方法的不足：重點(diǎn)不突出、程序影響了效率，方法需要改進(jìn)第四講預(yù)算管理系統(tǒng)運(yùn)行的條件運(yùn)行的主要條件組織條件→權(quán)責(zé)分明流程條件→優(yōu)化改造技術(shù)條件→基礎(chǔ)共享管理?xiàng)l件→清楚認(rèn)識一、組織條件： 權(quán)責(zé)明確的組織機(jī)構(gòu)

(由誰編、誰管編）

所謂組織，是具有共同行動目標(biāo)的人類群體?，F(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)組織。它可以被分成高層、中層、基層和現(xiàn)場四個(gè)層級，每個(gè)層級由若干單位組成、每個(gè)單位有由若干成員國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行）（七）建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。依照《公司法》明確股東會或股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，并規(guī)范運(yùn)作。充分發(fā)揮董事會對重大問題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營者的作用，建立集體決策及可追溯個(gè)人責(zé)任的董事會議事制度。董事會中可設(shè)獨(dú)立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨(dú)立董事。董事會與經(jīng)理層要減少交叉任職，董事長和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任

全面預(yù)算管理制度體系“６Ｓ”全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算報(bào)告體系全面預(yù)算監(jiān)控體系全面預(yù)算考評體系做什么怎么做做什么了必須做做了如何誰來做

股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會財(cái)務(wù)經(jīng)理預(yù)算彰顯法人治理結(jié)構(gòu)、公司資源配置體制預(yù)算管理的組織架構(gòu)董事會監(jiān)事會預(yù)算管理責(zé)任中心總經(jīng)理預(yù)算管理部預(yù)算管理委員會成本中心利潤中心投資中心

股東大會

董事會

監(jiān)事會中國石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會薪酬管理委員會審計(jì)委員會油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心預(yù)算管理組織：

鑒于集團(tuán)公司規(guī)模及生產(chǎn)經(jīng)營的性質(zhì)，我們認(rèn)為：集團(tuán)公司必須設(shè)立預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，設(shè)立預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算管理的辦事機(jī)構(gòu)，設(shè)立審計(jì)部作為預(yù)算管理的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，保證預(yù)算方案的可行性以及預(yù)算執(zhí)行結(jié)果計(jì)量的可靠性、真實(shí)性

在預(yù)算管理推行初期，集團(tuán)公司可以設(shè)置專家小組來進(jìn)行咨詢并成為一個(gè)支持系統(tǒng)，財(cái)務(wù)小組則由財(cái)務(wù)部來承擔(dān)，考核小組由人力資源部來承擔(dān)，審計(jì)小組則應(yīng)由增設(shè)的審計(jì)部承擔(dān)預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，由總經(jīng)理擔(dān)任主任，相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人員擔(dān)任委員。公司預(yù)算管理委員會的職責(zé)根據(jù)集團(tuán)公司遠(yuǎn)景規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略和長期計(jì)劃，決定公司年度經(jīng)營活動目標(biāo)制定預(yù)算編制的原則、方針和政策審批公司預(yù)算，各子公司預(yù)算和各職能處室預(yù)算仲裁和協(xié)調(diào)預(yù)算管理中的沖突和糾紛審批整改預(yù)算執(zhí)行偏差的措施審批預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)公司預(yù)算管理委員會工作制度每月初例會，研究解決預(yù)算執(zhí)行中的問題每財(cái)年的最后一個(gè)季度組織編制下一財(cái)年預(yù)算，財(cái)年開始的第一季度組織編制上一財(cái)年預(yù)算執(zhí)行結(jié)果報(bào)告預(yù)算管理部是公司預(yù)算管理委員會的常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)，設(shè)在財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人擔(dān)任主任，下設(shè)專職預(yù)算會計(jì)。公司預(yù)算管理部的職責(zé)是：根據(jù)公司預(yù)算管理委員會的決議，制定年度預(yù)算管理細(xì)則協(xié)助預(yù)算管理委員會主任進(jìn)行日常的預(yù)算管理工作負(fù)責(zé)預(yù)算管理部與各子公司和職能部門之間傳遞預(yù)算文件為各部門和各職能處室的預(yù)算管理提供咨詢審查子公司和職能部門的預(yù)算草案，向子公司和各職能部門提出預(yù)算草案修改意見，向公司預(yù)算管理委員會提出審批建議匯編公司預(yù)算向公司各級管理人員定期提供預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度的財(cái)務(wù)分析報(bào)告預(yù)算考核機(jī)構(gòu)預(yù)算考核制度的制定預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價(jià)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)是企業(yè)主要活動的業(yè)務(wù)單元，預(yù)算的執(zhí)行主體分類組織部門投資中心、利潤中心和成本中心思考問題：

實(shí)施預(yù)算管理后，財(cái)務(wù)的組織機(jī)構(gòu)將會有哪些變化？

業(yè)務(wù)流程再造的對象–流程業(yè)務(wù)流程再造的相關(guān)對象–支持系統(tǒng)組織等業(yè)務(wù)重組的目標(biāo)–顯著提高企業(yè)績效業(yè)務(wù)流程再造的途徑–徹底變革

強(qiáng)調(diào)整體大于部分之和二、流程條件-再造與優(yōu)化

再造與優(yōu)化的一些重要觀念來自西方的全面質(zhì)量管理、精益管理、及時(shí)生產(chǎn)、零庫存、工作流、團(tuán)隊(duì)精神、標(biāo)桿管理、價(jià)值工程、預(yù)算管理等一系列的管理思想主要包括：管理層再造與人的再造信息技術(shù)在再造與優(yōu)化中起到關(guān)鍵作用實(shí)施再造的四類企業(yè)深陷困境、走投無路的企業(yè)–背水一戰(zhàn)財(cái)政狀況暫時(shí)令人滿意但可預(yù)見危機(jī)存在的企業(yè)–未雨綢繆處于巔峰時(shí)期的企業(yè)–追求卓越企業(yè)預(yù)感到某項(xiàng)新科技的產(chǎn)品足以改變市場的競爭規(guī)則時(shí)，應(yīng)用此項(xiàng)新科技進(jìn)行流程再造，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢–與時(shí)俱進(jìn)案例2003年初，當(dāng)IBM公司宣布通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，公司節(jié)約了約53億美元的成本之時(shí)，很多人都為之震驚根據(jù)2004年3月IBM公司公布的報(bào)告顯示，2003年IBM公司再次節(jié)支70億美元IBM公司的庫存率也達(dá)到30年來的最低點(diǎn)正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)、以最優(yōu)的價(jià)位，獲得正確的產(chǎn)品思考問題：實(shí)施預(yù)算管理后，財(cái)務(wù)的流程將會有哪些變化？三、技術(shù)條件公司擁有電算化預(yù)算信息處理系統(tǒng)公司范圍的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，以及公司共享的數(shù)據(jù)庫案例：沃爾瑪該公司在全球共有20多個(gè)分銷中心，再由分銷中心送往3000個(gè)分店。沃爾瑪?shù)拿恳患疑痰?，林林總總?0000種商品，從在計(jì)算機(jī)上開始下訂單，到貨物上架，耗時(shí)不超過48小時(shí)。公司總部有一臺高速電腦，同各個(gè)發(fā)貨中心及各多家商店連接起來，通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都全自動計(jì)入電腦。公司為此專門設(shè)有一個(gè)6頻道的衛(wèi)星系統(tǒng)，可以同時(shí)和各家商店進(jìn)行視頻通話。為此沃爾瑪一共花費(fèi)7億美元，才建成了現(xiàn)在的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。這是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，比美國電話電報(bào)公司的還要大討論問題：貴司在技術(shù)方面是否具備實(shí)施預(yù)算管理的條件？四、管理?xiàng)l件一把手掛帥和支持：這是實(shí)行預(yù)算管理制度的原動力各部門的參與和配合：這是保證預(yù)算管理制度有效運(yùn)行的關(guān)鍵成立預(yù)算管理推進(jìn)小組，由預(yù)算管理推進(jìn)小組負(fù)責(zé)在全集團(tuán)公司范圍內(nèi)宣傳推廣預(yù)算管理，對預(yù)算管理的參與者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，為預(yù)算管理的順利推行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)建立完善的內(nèi)部控制制度，建立健全業(yè)務(wù)工作規(guī)范，完善業(yè)務(wù)管理工作程序，對產(chǎn)品開發(fā)，物資采購，生產(chǎn)，銷售等建立起完善的管理制度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果必須與獎(jiǎng)懲制度掛鉤：這是預(yù)算管理制度是否實(shí)行的重要標(biāo)志建立健全職業(yè)道德規(guī)范和獎(jiǎng)懲制度《華為公司基本法》

1998年3月出臺的這部總計(jì)6章，103條的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章，是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”。其內(nèi)容涵蓋了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發(fā)，以及與之相適應(yīng)的管理模式與管理制度等方面。華為公司的締造者任正非說：“制定一個(gè)好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更為有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)你的工作、壓力和責(zé)任”

海爾《質(zhì)量保證手冊》

當(dāng)初海爾的經(jīng)營管理可是一塌糊涂，張瑞敏入主海爾后制定的第一條制度竟是“不可隨地大小便”，可見海爾昔日情形。1985年，海爾著手內(nèi)部管理，為此編寫了10萬字的《質(zhì)量保證手冊》，制定了121項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)，49項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)，1008個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)海爾生產(chǎn)線的十個(gè)重點(diǎn)工序都有質(zhì)量控制臺，155個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)都有質(zhì)量跟蹤單，產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)檔案第五講預(yù)算管理系統(tǒng)的運(yùn)行操作預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)預(yù)算信息系統(tǒng)預(yù)算審核批準(zhǔn)預(yù)算編制預(yù)算評估與報(bào)告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行與控制全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的管控流程預(yù)算組織公司戰(zhàn)略業(yè)績薪酬預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算考評預(yù)算反饋報(bào)告預(yù)算監(jiān)控預(yù)算編制-預(yù)算目標(biāo)：良好的開端是成功的一半是一個(gè)討價(jià)還價(jià)的過程無論企業(yè)現(xiàn)有的素質(zhì)能力如何，預(yù)算目標(biāo)必須達(dá)到甚至超過社會或行業(yè)的平均收益水平討價(jià)還價(jià)與吵架“迎頭痛擊”采用傳統(tǒng)預(yù)算編制方法，上下級之間往往處于對立面?？紤]到下級有可能“寬打窄用”，上級通常會過于簡單地采用“迎頭痛擊”的做法，即對所有項(xiàng)目均提高或刪減同樣的百分點(diǎn)“戴高帽”上有政策，下有對策。為了應(yīng)付上級的“迎頭痛擊”，下級往往上報(bào)預(yù)算時(shí)就大大地留下余地，高估預(yù)算。在傳統(tǒng)預(yù)算編制方式下，上下級之間的這種“對抗”可能愈演愈烈，從而導(dǎo)致一種惡性循環(huán)，使預(yù)算的客觀性、準(zhǔn)確性越來越差“期末狂歡”由于傳統(tǒng)預(yù)算的定期性特征，容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行中的“期末狂歡”，即在鄰近預(yù)算期末時(shí)，將尚未消化的預(yù)算額度，無論需要與否，盡可能花光耗盡，以防下期預(yù)算縮水，同時(shí)也為下期“戴高帽”作準(zhǔn)備。其結(jié)果則可能是資源的無謂浪費(fèi)編制預(yù)算起點(diǎn)產(chǎn)品開發(fā)期的預(yù)算管理重點(diǎn)–資本預(yù)算市場成長期的預(yù)算管理重點(diǎn)–銷售預(yù)算市場成熟期的預(yù)算管理重點(diǎn)–成本控制預(yù)算衰退期的預(yù)算管理重點(diǎn)–現(xiàn)金流量預(yù)算大型集團(tuán)公司的預(yù)算管理模式-目標(biāo)資本回報(bào)率預(yù)算企業(yè)日常財(cái)務(wù)的預(yù)算管理模式-現(xiàn)金流量預(yù)算

由于現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的重要性，無論企業(yè)處于何種環(huán)境或何種經(jīng)營周期，都必須將現(xiàn)金管理置于至高無上的位置在企業(yè)實(shí)踐中，以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為起點(diǎn)的財(cái)務(wù)預(yù)算模式應(yīng)當(dāng)而且必須成為企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵全面預(yù)算的主要內(nèi)容

–有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃中長期發(fā)展規(guī)劃中長期資本支出計(jì)劃中長期研發(fā)規(guī)劃中長期人力資源計(jì)劃中長期薪酬設(shè)定和績效計(jì)劃戰(zhàn)略物資儲備計(jì)劃等全面預(yù)算的主要內(nèi)容

–有關(guān)年度經(jīng)營計(jì)劃運(yùn)作管理計(jì)劃資本支出計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃市場營銷計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃成本費(fèi)用計(jì)劃人力資源計(jì)劃融資計(jì)劃等全面預(yù)算的主要內(nèi)容

–有關(guān)經(jīng)營預(yù)算銷售量/價(jià)格預(yù)算銷售收入預(yù)算回款預(yù)算生產(chǎn)量/生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算直接人工預(yù)算直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算材料采購預(yù)算存貨預(yù)算營業(yè)費(fèi)用預(yù)算財(cái)管費(fèi)用預(yù)算等全面預(yù)算的主要內(nèi)容

–有關(guān)資本預(yù)算權(quán)益性投資預(yù)算債權(quán)性投資預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算無形資產(chǎn)投資預(yù)算項(xiàng)目投資付款預(yù)算固定資產(chǎn)及折舊預(yù)算固定資產(chǎn)處置預(yù)算無形資產(chǎn)購置及處置預(yù)算長期待攤費(fèi)用預(yù)算等全面預(yù)算的主要內(nèi)容

–有關(guān)財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算融資預(yù)算應(yīng)收賬款預(yù)算存貨預(yù)算應(yīng)付賬款預(yù)算稅費(fèi)金預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算等預(yù)算編制的時(shí)間管理任務(wù)完成時(shí)間責(zé)任中心預(yù)算準(zhǔn)備

預(yù)算發(fā)布預(yù)算編制培訓(xùn)9月各級預(yù)算管理部目標(biāo)下達(dá)

集團(tuán)各事業(yè)部、各公司長期規(guī)劃集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)確定目標(biāo)分解至各事業(yè)部、各公司、各部門9月1日-10月15日集團(tuán)預(yù)算管理委員會各級預(yù)算管理部和財(cái)務(wù)部預(yù)算編制的時(shí)間管理任務(wù)完成時(shí)間責(zé)任中心預(yù)算編制

各種年度經(jīng)營計(jì)劃各種年度報(bào)告年度各種預(yù)算10月1日-11月30日各級責(zé)任部門、各級財(cái)務(wù)部、各級預(yù)算管理部匯總審批

部門預(yù)算→公司預(yù)算→事業(yè)部→集團(tuán)預(yù)算匯總上報(bào)和審批預(yù)算管理委員會初步審核集團(tuán)預(yù)算管理部終審、下達(dá)12月1日-12月31