情境、激勵(lì)與溝通

情境領(lǐng)導(dǎo)學(xué)版權(quán)所有，請勿復(fù)制領(lǐng)袖特質(zhì)激勵(lì)與溝通技巧情境領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)管理者在做些什么高層主管基層主管中層主管重要程度847033614554505025316538計(jì)劃組織指揮控制管理者“真的”在做些什么？組織、單位的象征性人物滿足部署的需求建立組織內(nèi)、外部人際網(wǎng)絡(luò)人際關(guān)系角色環(huán)境監(jiān)控與信息接收(多經(jīng)由面對面溝通)對內(nèi)訊息傳達(dá)發(fā)言人、對外訊息傳達(dá)資訊傳遞角色企業(yè)家(獨(dú)立思考、組織、創(chuàng)新)危機(jī)處理、風(fēng)險(xiǎn)管理資源分配、授權(quán)討價(jià)還價(jià)、協(xié)商、談判決策角色

影響他人的能力

他人自愿性的服從

團(tuán)體目標(biāo)的達(dá)成

團(tuán)隊(duì)的象征常被提及的領(lǐng)導(dǎo)者毛澤東邱吉爾拿破侖甘地林肯希特勒路德金他們?yōu)楹伪环Q為“領(lǐng)導(dǎo)者”?Dothingsright控制、理性、效率保守、解決沖突Dotherightthings創(chuàng)新、感性、求變主動、愿意冒險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)者管理者領(lǐng)導(dǎo)者(Leaders)與管理者(Managers)Dotherightthings多變的情境做對的事情Dothingsright領(lǐng)導(dǎo)者管理者求取平衡求新求變?nèi)绽砣f機(jī)復(fù)雜的情境把事情做對領(lǐng)導(dǎo)者(Leaders)與管理者(Managers)建立愿景溝通愿景賦權(quán)/人際網(wǎng)絡(luò)內(nèi)在激勵(lì)計(jì)劃組織控制指揮領(lǐng)袖魅力具有愿景

(Vision)

自信(口語與非口語)

說服力(表達(dá)該愿景的能力)

執(zhí)著(對該愿景的堅(jiān)持)

行為不落俗套

被認(rèn)為是改革的代言人

對他人需求的敏感度魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的溝通風(fēng)格展示自信與熱忱

1.眼神2.音量與速度3.談吐的流利程度4.姿勢說明愿望及步驟1.明確且不落俗套的愿景2.符合部屬需求的愿景3.達(dá)到愿景的途徑溝通期望并展現(xiàn)信任感1.高的具野心的績效期望2.表達(dá)對對方達(dá)成此期望的信心敏感的覺察部屬的需求1.賦予部屬自我價(jià)值感2.反應(yīng)性的傾聽3.「我－訊息」的采用還算聰明的人

(Brighter)雙性人

(Androgynous)有些自尊心的人

(Aboveaverageegostrength)喜歡影響他人的人

(Liketoinfluenceothers)工作自主性高的人(Preferautonomy)親和需求未必高的人(Notnecessarilyinterestedinpopularity)做事有組織的人(Enjoyorganizedwork)什么樣的人可以栽培你的領(lǐng)導(dǎo)行為具有什么特色無為而治管理授權(quán)式(1,1)(5,5)組織人管理(Org.manmgt.)(1,9)鄉(xiāng)村俱樂部型管理參與式、支援式(9,9)團(tuán)隊(duì)管理推銷式、教練式權(quán)威服從管理

告知式、指導(dǎo)式(9,1)低

關(guān)心生產(chǎn)

高高關(guān)心員工低情境領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問卷下文是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須面對的12種情境，每一種情境有四種行動選擇。選擇你認(rèn)為最合適的答案，填寫在答題紙上。你常采用何種領(lǐng)導(dǎo)行為1.

告知式的互動關(guān)系 1234567892.采用標(biāo)準(zhǔn)化的流程 1234567893.權(quán)威式的決策風(fēng)格 1234567894.界定清楚的角色關(guān)系 1234567895.給予明確的目標(biāo)并追蹤成果 1234567896.容易與部屬相處 1234567897.愿意將部屬的意見付諸實(shí)施 1234567898.常去關(guān)心部屬的需求 1234567899.與部屬分享有關(guān)各種變革的資訊 12345678910.對行動方案會事前解釋清楚

123456789很少采用常常采用四種不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)告知式指導(dǎo)式推銷式教練式參與式支持式授權(quán)式給我你的看法我自有定奪我們就這么做我們一起來想想該怎么做這件事你決定就好了關(guān)心生產(chǎn)－工作行為即領(lǐng)導(dǎo)者確定工作角色時(shí)所給予指導(dǎo)的程度。例如該做什么，如何做、何時(shí)做、何地做，如何分工等。領(lǐng)導(dǎo)者到被領(lǐng)導(dǎo)者的單向溝通是工作行為的特征。具體表現(xiàn)為：確立目標(biāo)組織安排確定時(shí)間進(jìn)度指導(dǎo)控制關(guān)心員工－關(guān)系行為即領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向（或多向）的溝通的時(shí)候，所采取的傾聽、協(xié)助和給予社交支持行為的程度。具體表現(xiàn):支持溝通鼓勵(lì)互動有效傾聽提供反饋哪一種領(lǐng)導(dǎo)行為比較好呢領(lǐng)導(dǎo)行為告知式?推銷式?參與式?授權(quán)式?部屬成熟度工作能力工作意愿部屬的成熟度工作能力低、工作意愿低或缺乏安全感工作能力有些低、工作意愿中至高或有信心工作能力中至高、工作意愿時(shí)高時(shí)低或缺乏安全感工作能力高、工作意愿高或有信心M1M2M3M4MaryCassatt(1884-1926)不同成熟度的部屬采用不同領(lǐng)導(dǎo)參與式(Participative)低工作高關(guān)系推銷式(Selling)高工作高關(guān)系低

工作行為

高高關(guān)系行為低M1M2M3M4告知式(Telling)高工作低關(guān)系授權(quán)式(Delegating)低工作低關(guān)系告知式的領(lǐng)導(dǎo)行為【高工作、低關(guān)系】目標(biāo)設(shè)定角色職責(zé)行動方案決策權(quán)領(lǐng)導(dǎo)行為工作進(jìn)度績效評估主管為部屬設(shè)定主管為部屬界定主管為部屬發(fā)展主管控制偏重指導(dǎo)行為主管密切監(jiān)督主管主控案例一一位消防隊(duì)長負(fù)責(zé)撲滅一場大火隊(duì)長大聲叫喊，直接命令每一個(gè)人干什么，他自己沒有爬上云梯當(dāng)有位隊(duì)員動作稍有遲緩，他厲聲指責(zé)，并同時(shí)催促其他的隊(duì)員快速、嚴(yán)格按照指示來完成工作案例二劉燕為了追求事業(yè)發(fā)展，離開工作五年的國內(nèi)小企業(yè)，跳槽到國內(nèi)著名的一家耗材公司工作。她的直接主管，安排上崗前三天的專業(yè)護(hù)理知識和基礎(chǔ)銷售技巧培訓(xùn)。為了減少客戶流失，主管給了她10家和她曾經(jīng)工作很相同的目標(biāo)醫(yī)院，告訴每一家醫(yī)院的科室和客戶名單，以及下一步的拜訪計(jì)劃…雖然主管也知道劉燕已經(jīng)在同行業(yè)中干了五年了。【高工作、高關(guān)系】主管為部屬設(shè)定主管為部屬界定主管為部屬解釋來龍去脈傾聽部屬意見后再決定指導(dǎo)與支持性行為主管做重點(diǎn)式的監(jiān)督主管向部屬解釋重點(diǎn)與結(jié)果推銷式的領(lǐng)導(dǎo)行為目標(biāo)設(shè)定角色職責(zé)行動方案決策權(quán)領(lǐng)導(dǎo)行為工作進(jìn)度績效評估案例三周一上午客戶拜訪前，地區(qū)經(jīng)理幫助銷售代表制訂了本周的工作計(jì)劃和客戶發(fā)展計(jì)劃。對于代表認(rèn)為目前有困難的地方，咨詢了具體的行動方案，并采納了代表的一些想法。對于潛力很大的客戶推廣計(jì)劃，制定了明確的時(shí)間跟蹤表，代表感覺壓力很大。對于代表情緒上的變化，經(jīng)理也有覺察，于是給代表分析了一下，并說：我相信你一定可以做好的！案例四周一上午客戶拜訪前，地區(qū)經(jīng)理幫助銷售代表制訂了本周的工作計(jì)劃和客戶發(fā)展計(jì)劃。對于代表認(rèn)為目前有困難的地方，通過自己的經(jīng)驗(yàn)，制定了具體的行動方案。對于潛力很大的客戶推廣計(jì)劃，制定了明確的時(shí)間跟蹤表，代表感覺壓力很大。對于代表情緒上的變化，經(jīng)理認(rèn)為這是代表還不夠成熟的地方，告訴代表不要感到有壓力，大家都是這樣過來的，主要是提高自己承受壓力的能力。參與式的領(lǐng)導(dǎo)行為【低工作、高關(guān)系】主管與部屬共同設(shè)定讓部屬參與界定由部屬自己發(fā)展鼓勵(lì)部屬作決策，并支持結(jié)果傾聽部屬需求并提供支援由部屬自己掌控讓部屬參與目標(biāo)設(shè)定角色職責(zé)行動方案決策權(quán)領(lǐng)導(dǎo)行為工作進(jìn)度績效評估案例五王勇是最資深的代表了，上午，地區(qū)經(jīng)理找他談話，希望他幫助思考下一步的工作計(jì)劃。對于老板的問題，王勇分析可能增加客戶覆蓋面可能是目前最有效的辦法，認(rèn)為有必要召開大型推廣會議，增加目標(biāo)醫(yī)院和目標(biāo)客戶的數(shù)量和教育。地區(qū)經(jīng)理同意了這個(gè)推廣計(jì)劃，并詳細(xì)了解如何召開此次推廣會議，增加哪些醫(yī)院比較好，如何衡量會議的效果？王勇提出自己的看法并制定了會議的分工安排以及對每一個(gè)銷售代表的責(zé)任。地區(qū)經(jīng)理同意了這個(gè)計(jì)劃，但是認(rèn)為增加的醫(yī)院數(shù)目太多，有些科室可以留到下一步開發(fā)。案例六這個(gè)季度的進(jìn)度明顯太慢，王勇是最資深的代表了，上午，地區(qū)經(jīng)理找他談話，希望他幫助思考下一步的工作計(jì)劃。對于老板的問題，王勇分析增加客戶覆蓋面可能是目前最有效的辦法，認(rèn)為有必要召開大型推廣會議，增加目標(biāo)醫(yī)院和目標(biāo)客戶的數(shù)量和教育。地區(qū)經(jīng)理感覺這是一個(gè)很好的提議，馬上指示王勇去訂會場，然后自己確定了增加的醫(yī)院和會議的分工安排以及對每一個(gè)銷售代表的責(zé)任。第二天上午，代表們?nèi)炕氐焦?，拿到會議邀請函和會議分工，分頭去邀請自己的客戶。授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)行為【低工作、低關(guān)系】主管與部屬共同設(shè)定主管與部屬共同設(shè)定主管與部屬共同討論并讓其他人了解主管接受部屬的決策定期評估授權(quán)結(jié)果與績效目標(biāo)設(shè)定決策權(quán)評估標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)范圍績效評估案例七今年的指標(biāo)真是高?。∠挛?，你召開了一場溝通會，將你認(rèn)為能力最強(qiáng)的幾個(gè)資深的人員召集到一起思考對策。同志們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，準(zhǔn)備增加客戶數(shù)量以及對競爭產(chǎn)品的打擊計(jì)劃，甚至要求公司制訂一個(gè)特別的獎勵(lì)計(jì)劃，刺激表現(xiàn)好的代表大幅度的超越公司指標(biāo)。對于每一個(gè)想法，你覺得很好，確實(shí)可行，可能有效，于是，你按照不同計(jì)劃選擇了分工責(zé)任人，并要求大家定期給予結(jié)果反饋和評估要點(diǎn)。第二天，你召開了全體會議，宣布了特別行動計(jì)劃及相關(guān)行動負(fù)責(zé)人，會后開始給你的老板打報(bào)告，提出特別獎勵(lì)申請。案例八今年的指標(biāo)真是高?。∧阕屑?xì)計(jì)算了每一個(gè)人可能的達(dá)成情況，還是有難度，將你認(rèn)為能力最強(qiáng)的幾個(gè)資深的人員召集到一起思考對策。同志們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，準(zhǔn)備增加客戶數(shù)量以及對競爭產(chǎn)品的打擊計(jì)劃，甚至要求公司制訂一個(gè)特別的獎勵(lì)計(jì)劃，刺激表現(xiàn)好的代表大幅度的超越公司指標(biāo)。對于每一個(gè)想法，你覺得很好，確實(shí)可行，可能有效，于是，選擇了你認(rèn)為最有好的計(jì)劃，制定了明確的評估體系。晚上，你將這個(gè)計(jì)劃寫了一個(gè)激動人心的行動計(jì)劃倡議書，明確了每一個(gè)人的職責(zé)，Email給你的全部代表并抄給你的老板，對于代表提出的特別獎勵(lì)申請，你也做了說明。選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格然而，即使領(lǐng)導(dǎo)者有很好的判斷技能，如果他不能根據(jù)環(huán)境的要求而選擇相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的話，他的領(lǐng)導(dǎo)也不會有效。當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力和意愿發(fā)生變化的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有能力察覺并能感受到前后之間的差異。成熟度如何？1.M12.M23.M34.M4情境領(lǐng)導(dǎo)技巧工作意愿如何？1.低2.中至低3.不一定4.高能力如何？1.低2.有些低3.中至高4.高先檢視部屬的成熟度然后決定應(yīng)采取的領(lǐng)導(dǎo)方式授權(quán)式參與式支持式推銷式教練式告知式指導(dǎo)式不同的部屬，采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式不同的工作，采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式診斷一下你的團(tuán)隊(duì)低

能力

高高激勵(lì)低診斷：嚴(yán)重的文化問題低投資、回報(bào)治療：改變管理層／人員變動診斷：不合適的培訓(xùn)／指導(dǎo)治療：培訓(xùn)代表／經(jīng)理診斷：成功／最大的投資回報(bào)治療：繼續(xù)努力／精益求精診斷：文化問題治