績效考核的技術及方法

績效考核的技術與措施指標開發(fā)的系統(tǒng)觀-123345678一種中心：合用（戰(zhàn)略/文化）兩項要點：切入點和落腳點三種分解：上下、下上、橫向三類指標：成果績效5、周圍績效3、行為素質4四類量化：數量Q、質量Q、時間T、成本C五個維度：名字、內容、權重、原則、計分六項檢驗：數據起源、責任主體、設置目的、統(tǒng)計形式、指標缺陷、指標污染七條原則：SMART+CS八個指標：每個崗位、部門最佳不超出8個指標七條基本原則：SMART+CS清楚的（specific）可衡量的（measurable)達得到的（attainable)關聯(lián)的(relevant)時限的(time-bounded)另外：顧客導向的（consumer-based）

和挑戰(zhàn)的（stretch）SAMATR考核指標類型績效成果周圍行為素質態(tài)度能力

品格、紀律成果績效：與被考核人員（部門）的職責（職能）、任務的工作成果直接相聯(lián)絡。周圍績效：被考核人員（部門）在與其他個人（部門）對接或合作時所體現(xiàn)出來的行為或效果。行為素質：對達成職責、任務，以及對組織運營有影響的支持性工作原因，涉及到工作態(tài)度、工作風格、工作能力等。四類量化指標：QQTC時間限期批按時間到市場時間…...數量利潤產量收入次數人數…...質量精確性滿意度合格率及時性…...成本單位成本預算控制…...案例：某企業(yè)銷售部門的考核指標1、客戶滿意度2、銷售訂貨額增長率3、貨款回收額目的完畢率4、營銷系統(tǒng)人均毛利5、直接銷售費用降低率6、協(xié)議錯誤率降低率7、因營銷需要放棄的工程服務收費營銷質量指標的提取措施

GE抓住顧客心聲（VOC）的六種措施兩項要點：切入點和落腳點總目的切入點切入點切入點切入點切入點切入點切入點落腳點落腳點落腳點落腳點落腳點一級切入點：基本的構造框架（邏輯關系）二級切入點：細分的構造框架落腳點：詳細的考核指標（責任清楚、主體明確、內容聚焦）指標開發(fā)系統(tǒng)觀的4567案例：某企業(yè)的六大KPIs分解利潤增長制造優(yōu)異顧客服務市場領先技術創(chuàng)新人與文化供給商管理物料管理質量改善產品多樣化響應市場的速度研發(fā)的有效性工作氣氛文化能力HR系統(tǒng)主要項目管理培訓客戶服務質量資產管理收入管理成本管理市場份額營銷網絡市場形象市場競爭力客戶對產品的抱怨客戶對服務態(tài)度的抱怨

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?三種分解指標的系統(tǒng)措施上下：基于目的分解的考核下上：基于崗位職責的考核橫向：基于節(jié)點間流程的考核上下：基于目的分解的考核將“企業(yè)目的”、“部門目的”、“個人目的”，按企業(yè)組織構造的層級串連起來，就形成息息有關的目的體系總目的經理目的科長目的員工目的與組織目的直接有關程度高與組織目的直接有關程度低〔為間接目的〕股東價值的發(fā)明銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經濟利潤資本周轉率銷售收入目的已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉率生產能力利用率現(xiàn)金周轉率銷售收入應收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動力應收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產品開發(fā)周期顧客投訴應收帳款回收周期首席執(zhí)行管企業(yè)/事業(yè)部各職能部門部門和團隊目的分解管理的優(yōu)缺陷優(yōu)點缺陷?集中資源實現(xiàn)目的?對于易于度量和分解的目的很有效?有利于改善組織結構的職責分工?較為公平，降低偏見……?目的往往難以分解?管理成本的增長和文本主義的傾向?對員工的動機假設過于樂觀?可能造成短期行為……只要他們照著劇本表演而能帶來票房收益，我都能容忍他們的高傲與壞脾氣——目的管理理論創(chuàng)始人：彼得·德魯克下上：基于崗位職責的考核找出KRA（KeyResultArea,關鍵成果領域）是指崗位闡明書中所定義的主要職責，也是崗位最有價值的部分，即“成功的關鍵要素”。管理人員與KPI教授一道，在了解我司戰(zhàn)略目的和組織構造的基礎上，利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出崗位的業(yè)務要點。秘書業(yè)務人員經理財務部起草日常信件、通知等；錄入、打印文件；收發(fā)傳真、信件；接待來客等差旅安排、會議后勤、其它日常服務財務所需數據、相應票據魚骨分析法示例為什么培訓效果甚微？需求目標設定培訓顧問教材公司/主管管理1.未真正掌握重點2.方法不對3.沒有需求分析1.未與業(yè)務結合2.未與人事結合3.沒有追蹤改善1.課程目標不明確2.為培訓而培訓3.目標未配合政策1.公司文化、風格2.主管排斥培訓3.工作壓力大1.表達不足2.專業(yè)不熟3.不生動、欠互動1.內容不務實2.表現(xiàn)單調3內容不符需求基于崗位職責時常見的問題對于有些工作較難擬定其工作產出，其工作完畢得是否出眾崗位體系本身沒有建立好造成KPI無法建立過分偏重與崗位及其活動相連會造成戰(zhàn)略有關性弱上下結合部門目標崗位1崗位2崗位職責工作模塊1工作模塊1工作模塊1工作模塊1指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X成果績效指標分解的5種角度承擔主體任務類型工作內容做事流程領導與客戶期望基于不同承擔主體的分解完善公司的人力資源制度招聘主管薪酬主管培訓主管ER主管HRD主管績效主管1.招聘體系建設2.招聘題庫建設3.招聘供應商管理1.考核制度建設2.考核指標體系3.中層培訓制度1.職位評價2.外部對標3.薪酬結構調整1.素質模型建設2.職業(yè)通道設計3.后備干部計劃1.課程體系建設2.內訓師制度3.培訓效果評估1.勞動合同制度2.EAP計劃3.派遣供應商制度基于不同任務類型的分解戰(zhàn)略性任務：從上往下職責性任務：從下往上突發(fā)性任務：臨時交請辦基于不同工作內容的分解基于不同做事流程的分解基于領導與客戶期望的分解領導講話的備案；起源：公開媒體或內部講話高層班子領導、主管領導、部門領導客戶意見的傳遞橫向：基于節(jié)點間流程的考核周圍績效指標擬定的3種角度基于邊界接口的績效指標（參照職位闡明書）基于共擔責任的績效指標（e.g.,市場意見研發(fā)吸納轉化率；貸款項目收益/項目風險）基于內部顧客評價的績效指標（e.g.,滿意度；行為素質）指標的5個維度名字內容權重原則計分銷售目的達成率定義：年度銷售目的經分解后形成月度銷售目的實際達成的比率公式：實際發(fā)貨銷售額/目的銷售額10%95%以上85%以上...54...例如：原則設定的起源企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—越來越主要歷史數據主管目的同事的意見員工意見職位闡明書市場/同行/競爭對手(benchmarking)外部、內部原則的分級門檻原則：1/3；盈虧平衡點倒推理想原則：2/3；歷史均值*目的增長率挑戰(zhàn)原則：1.2；歷史最高值*目的增長率挑戰(zhàn)原則之上？定量原則計分設計時有兩個基本要素要考慮：基準點的位置：本質上是我們所預期的原則水平的位置，在此位置表達達標，是我們預期的績效原則。注意：不要局限于把“中”（5級尺度法或7級尺度法中）作為基準點。指標原則的等級差距：等差或不等差根據詳細情況擬定。一般來說，上行差距越來越小，下行差距越來越大。但有時為了控制員工績效，增長他們達不成績效基準的壓力，也能夠把基準點以上的差距增大，而把基準點如下的差距縮小。如下面的指標原則分級設定（加減分法）：本績效考核等級按照7級劃分，7級為最高，1級為最低。等級闡明：1、銷售收入：以5.4億元為4級，每增長2%提升一種等級，每降低1%降低一種等級。2、貸款回收率：以60%為5級，每增長0.5%提升一種等級，每降低0.5%降低一種等級。3、市場覆蓋率：以38%為7級，每降低1%，降低一種等級。……再看下面的措施（要求范圍法）擬定指標權重1擬定指標權重的意義＊權重突出了要點目的；＊權重體現(xiàn)出意圖引導和價值觀念；＊權重直接影響評價成果；＊權重是企業(yè)評價的指揮棒；＊權重最終將左右和影響企業(yè)文化建設2擬定指標權重的原則＊戰(zhàn)略目的和文化為導向的原則；＊最低不低過5%；最高不高過40%；一般取5％的整數倍3指標權重擬定的關鍵點＊兩次權重分配。第一次在切入點的分配；第二次在落腳點的權重分配。＊向成果指標傾斜。全部的考核指標要以企業(yè)的戰(zhàn)略目的和經營要點為導向，一般情況下，權重分配時成果指標為主，行為指標為輔。＊靈活處理個性化考核。在行為考核上，各級考核者能夠根據被考核者的短板，靈活處理考核指標中各指標的權重，引導被考核者注重自己短處達成績效改善的目的，增長管理者的操作空間4擬定指標權重的措施主要依托歷史數據和教授直觀判斷擬定權重的簡樸措施。從“硬件”上講，這種措施需要企業(yè)有比較完整的考核統(tǒng)計和相應的成果評價；從“軟件”上講，它是決策者個人根據自己的經驗和對各項評價指標主要程度的認識，或者從引導意圖出發(fā)，對各項評價指標的權重進行分配，也能夠是集體討論的成果。六項檢驗數據起源、責任主體、設置目的、統(tǒng)計形式、指標缺陷、指標污染業(yè)績協(xié)議案例發(fā)約人姓名：職位：總經理業(yè)務部門：營銷企業(yè)受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：協(xié)議使用期：簽訂日期：行為素質類考核任職資格標準素質標準行為標準界定了同一職種不同級別員工任職能力特征，往往分為顯性能力與隱性能力描述的是同一職種員工成功的完成所承擔業(yè)務活動的行為規(guī)范，據此判斷員工業(yè)務行為是否符合公司規(guī)范不屬于“績效”考核，但是需要考核！素質模型素質與績效兩者之間既非充分條件，也非必要條件。但能夠肯定的是素質與績效成果有相當大百分比的有關性。這也是為何要利用素質模型的原因——為了能夠經過提升員工能力素質，來幫助達成提升績效的效果素質模型能夠應用于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)同步還要注意能力素質模型的不斷完善和修正績優(yōu)者與一般員工的差別待人接物方式有所不同思維方式及技能有所不同情緒控制能力有所不同氣質、個性不同……“素質”（Competency）這一概念最早出目前1973年美國著名心理學家麥克利蘭（DAVIDC.McClelland）刊登的文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中，其觀點是：老式的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在工作中一定會取得成功。

1970年，當初美國政府甄選駐外外交官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麥克里蘭采用行為事件訪談法（BEIs）搜集信息，研究哪些原因能夠預測一種外交官在將來工作中取得優(yōu)異業(yè)績。最終經過一系列總結與分析，得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差別，從而找出了FISO的素質。素質模型（CompetencyModel）就是為完畢某項工作，達成某一績效目的，所要求的一系列不同素質要素（涉及級別）的組合，涉及不同的動機體現(xiàn)、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。素質模型能夠判斷并發(fā)覺造成績效好壞差別的關鍵驅動原因，從而成為改善與提升績效的基點。崗位描述中的“資格條件”著重于論述為了推行崗位職責所需要的資質要求，例如：學歷、工作經驗等能力素質模型促使員工了解在工作中體現(xiàn)出何種行為才干反應其具有該項能力素質的相應等級素質模型與崗位描述的區(qū)別智商輕易測量：1.下面前兩方格里的數字是按一定規(guī)律相聯(lián)絡的，請在第三個方格里填入一種數字。2.____之于李唐，好象李闖之于_____A.黃巢-朱明B.黃巢-元代C.戰(zhàn)爭-朱明D.戰(zhàn)亂-朱明E.陳勝-元代

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232?素質模型建立的常用措施行為事件訪談法教授小組法問卷調查法觀察法素質模型建立流程選擇職位素質模型框架關鍵事件訪談選擇標桿擬定所需能力（冰山上面部分）建立素質模型建立能力模型：專業(yè)技術能力序列通用能力全員關鍵能力擬定績優(yōu)原則信息歸類、編碼由專業(yè)人員構成份析小組對每項素質進行分析和排序；驗證與修正舉例：研發(fā)人員的素質模型根據訪談錄音整頓出的文本，我們統(tǒng)計出優(yōu)異研發(fā)人員的主要素質涉及：思維能力（60）、成就導向（37）、團隊合作（36）、學習能力（35）……靈活性（8）專業(yè)人員與企業(yè)內部有關人員充分談論與分析，擬定了將思維能力、成就導向、團隊合作、學習能力、堅韌性和主動性作為研發(fā)人員的關鍵素質，并進行了定義。案例：某企業(yè)素質模型要素成就導向影響能力*獻身精神*思維能力*搜集信息關系建立服務精神前瞻性*自信培養(yǎng)人才*誠實正直*領導能力*監(jiān)控能力人際了解能力合作精神靈活性組織意識堅韌性每一種素質都有可衡量的行為體現(xiàn)（一般五級）帶*的是對領導素質的基本要求舉例：阿里巴巴的理念阿里巴巴的使命：增進開放、透明、分享、責任的新商業(yè)文明（讓天下沒有難做的生意）阿里巴巴的愿景分享數據的第一平臺幸福指數最高的企業(yè)“活123年”阿里巴巴的價值觀我們堅持“客戶第一、員工第二、股東第三”。6項價值觀：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)從理念到行為團隊合作：決策前充分刊登意見、決策后無條件執(zhí)行坦誠溝通、共享共擔，以小我完畢大我隨時考量我的工作對團隊的價值是什么？誠信：以坦蕩的胸懷、坦白的態(tài)度與人交往合作不傳播未經證明的消息；不背后不負責任地議論事和人不論什么時候、什么原因、什么條件，都必須敢于認可錯誤、敢于承擔責任堅持原則，不屈從于利益和壓力保持言行一貫一致、不隨意承諾或妥協(xié)，維護企業(yè)的利益和聲譽。敬業(yè)：會安排工作的優(yōu)先順序今日的工作不留給明天、自己的工作不推給別人善于連續(xù)學習、不斷提升專業(yè)能力不但要辛勤地工作，還要會聰明地工作：作一頭會開拖拉機的老黃牛正常下班是應該的、自覺加班也是應該的，只有工作做不好是不應該的。對素質的考核難點：素質很抽象、復雜，不輕易把握考核中的主觀性較大員工反應的內容可能并不是實事求是的工具：別人評價或自評（均需審核）知識、技能的測驗心理測量與人格測量量表需要注意：1、素質模型的建立成本較高2、素質模型最合用于某些關鍵崗位和關鍵人才3、對素質的考核普遍合用4、與其他考核措施結合使用行為素質類指標的4個層次第一層次：行為錨定法第二層次：素質模型法（帶案例）第三層次：素質模型法（不帶案例）第四層次：圖尺度評估法工作不輕易量化的員工怎樣考？主管的認可和接受顧客、下屬或下道工序對你的反應。是否按照企業(yè)制定所制定的流程、規(guī)章或制度。不良事故要求內部申訴系統(tǒng)備案關鍵事件統(tǒng)計常用指標：滿意度、質量、速度、態(tài)度和團隊案例：電腦維修工程師的KPI藍快：響應時間及時率>=99%及時維修完畢率>=90%客戶滿意度>=92%（技術水平、維修質量、服務態(tài)度）熱線接通率>=95%月度增長/修改案例數>=2個指標開發(fā)的系統(tǒng)觀-123345678一種中心：合用（戰(zhàn)略/文化）兩項要點：切入點和落腳點三種分解：上下、下上、橫向三類指標：成果績效5、周圍績效3、行為素質4四類量化：數量Q、質量Q、時間T、成本C五個維度：名字、內容、權重、原則、計分六項檢驗：數據起源、責任主體、設置目的、統(tǒng)計形式、指標缺陷、指標污染七條原則：SMART+CS八個指標：每個崗位、部門最佳不超出8個指標非系統(tǒng)的考核措施不是自組織戰(zhàn)略目的到員工個人績效目的逐層進行績效考核，而是就詳細的任務，在員工個體層面上設計評估工具并進行績效考核。相對評價絕對評價交替排列法簡單排序法配對比較法強制分布法……評語法關鍵事件法作業(yè)標準法不良事故法……標桿超越發(fā)覺瓶頸全方面了解企業(yè)現(xiàn)狀審閱企業(yè)戰(zhàn)略及策略找出需要設置標桿的內容及領域選擇標桿選擇內部標桿選擇競爭標桿選擇行業(yè)標桿選擇最優(yōu)標桿數據搜集搜集標桿數據搜集實施標桿超越的部門或企業(yè)的各類數據其他各類數據的搜集行動與反饋指定詳細實施的推動方案優(yōu)化關鍵業(yè)務流程調整實施方案提供反饋信息內部溝通與交流自上而下就標桿超越進行溝通討論并適時調整績效原則確認各層級的績效原則擬定績效原則找出績效水平的差距所在分析差距產生的原因設計標桿超越的績效原則指標XA公司B公司C公司基準公司本公司差異標桿超越法示例案例：電信企業(yè)標桿確實定優(yōu)點：著眼于外部，適應競爭搭便車（節(jié)省成本，降低抵觸）激發(fā)潛能缺陷：數據搜集有時有難度過分關注競爭，忽視本身平衡記分卡目標考核財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考核客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考核內部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考核學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中尤其強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完畢而達成最終的財務目的。學習與成長面員工生產力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結果導向內部營運面供給商管理改善生產流程改善客戶